新華信-黑龍江辰能集團(tuán)咨詢第一階段：電力事業(yè)部管理框架

1、電力事業(yè)部管理架構(gòu)機(jī)密2003年8月此報(bào)告僅供電力開發(fā)公司內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制更多免費(fèi)資料，盡在 戰(zhàn)略決定各業(yè)務(wù)發(fā)展方向，在戰(zhàn)略之下確定了主業(yè)管理模式，并進(jìn)而形成對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)。決不可以在不考慮戰(zhàn)略的情況下，松散地、權(quán)宜地考慮主業(yè)發(fā)展問題。大的原則：目錄第一部分 理想事業(yè)部的主要管理模式第二部分 黑龍江省辰能集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略第三部分 電力事業(yè)部架構(gòu)的核心思想第四部分 電力事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃第一部分 理想事業(yè)部的主要管理模式Multi-divisional Form （多事業(yè)部結(jié)構(gòu)）的簡稱：二級(jí)單位按產(chǎn)品或區(qū)域劃分為多個(gè)部門，每個(gè)部門可以有自己的U型結(jié)構(gòu)。

2、M 型從法律地位上看，事業(yè)部制可以是子公司以外的非法人機(jī)構(gòu)，它們對(duì)外發(fā)生的債務(wù)關(guān)系，總公司要承擔(dān)責(zé)任。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，對(duì)外有經(jīng)營權(quán)。沒有法人權(quán)，但可以稱其為委托法人，即在受總公司委托后，事業(yè)部可以對(duì)外簽訂合同，法律上承認(rèn)有效。 事業(yè)部通常按照產(chǎn)品或者經(jīng)營區(qū)域劃分。在實(shí)際上，有些企業(yè)常常是多種組織形式并行。如聯(lián)想集團(tuán)下面有事業(yè)部、分公司和子公司等。 事業(yè)部的法律定義事業(yè)部是二級(jí)單位重要的組織形式公司以集權(quán)化管理為前提，事業(yè)部自行負(fù)責(zé)本身的績效、成果及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。事業(yè)部有其本身的管理階層，自行經(jīng)營其單位的業(yè)務(wù)。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有眾多優(yōu)點(diǎn)，如組織明確性、經(jīng)濟(jì)性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性；決策更加快捷

3、和符合市場實(shí)際情況；培養(yǎng)和考驗(yàn)經(jīng)理人擔(dān)任高級(jí)管理的責(zé)任。 事業(yè)部組織需要一些特定的條件： 不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益方面的決策，尤其是用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由中央管理層作出決定。 高層管理必須與各事業(yè)部分開設(shè)置。 事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過小。 完整的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。從理論上說，只有算得上是一個(gè)完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)，這部門才能算是一個(gè)“事業(yè)部”。事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型通常是半自主的利潤中心，特點(diǎn)是利潤分配要依賴大公司總部的決策，同時(shí)總公司利用適度的科層結(jié)構(gòu)和市場機(jī)制對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)。事業(yè)部制的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營”。其優(yōu)點(diǎn)有二

4、：一是決策層可從具體經(jīng)營雜務(wù)中解脫出來，更宏觀更全面地把握企業(yè)發(fā)展方向；二是經(jīng)營部門可擁有更多的自主權(quán)，具體經(jīng)營決策更快捷。其缺點(diǎn)也有二：一是拉長了管理戰(zhàn)線，最高決策層與具體經(jīng)營活動(dòng)之間有了新的組織結(jié)構(gòu)，無論是決策的實(shí)施還是信息的反饋，都必然會(huì)有一定的滯后性；二是經(jīng)營部門自主經(jīng)營，會(huì)更多考慮部門利益而忽略整體利益，同時(shí)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成公司資源的浪費(fèi)。如何揚(yáng)長避短、靈活運(yùn)用事業(yè)部制，是企業(yè)擴(kuò)張和分設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)中始終需要認(rèn)真考慮的重要課題。 事業(yè)部的導(dǎo)入1）充分授權(quán)，明確事業(yè)部的自主權(quán) 事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的二級(jí)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)是集權(quán)和分權(quán)的合理平衡。對(duì)事業(yè)部的控制要通過集權(quán)的手段，對(duì)分權(quán)進(jìn)行適

5、當(dāng)監(jiān)督和制約，減少分權(quán)帶來的弊端，放大事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)。2）嚴(yán)格考核，注重事業(yè)部的績效 事業(yè)部是企業(yè)的利潤中心，必須注重對(duì)事業(yè)部銷售收入、增長率、市場份額和利潤等進(jìn)行考核?？己说哪康氖枪膭?lì)事業(yè)部積極擴(kuò)張，同時(shí)兼顧效益和資產(chǎn)責(zé)任。3）“人財(cái)兩得”，抓住事業(yè)部的“牛鼻子” 事業(yè)部的重要人才資源是企業(yè)的人才資源，高層管理崗位應(yīng)由總部公司直接任免。對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)控制主要有以下幾方面：1）預(yù)算控制 依據(jù)預(yù)算對(duì)事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制。2）融資控制 公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對(duì)資金實(shí)行有償占用。3）現(xiàn)金控制 對(duì)現(xiàn)金實(shí)行集中管理，事業(yè)部對(duì)自身的現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)。4）利潤控制 事業(yè)部的全部利潤由公司戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。

6、事業(yè)部的控制第二部分 黑龍江省辰能集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略第一步，用23年的時(shí)間，通過向財(cái)務(wù)投資模式的轉(zhuǎn)變，提高公司的投資回報(bào)率，培養(yǎng)公司主業(yè)的自主經(jīng)營能力。此階段建議采取穩(wěn)中求進(jìn)的發(fā)展策略。第二步，用58年的時(shí)間，在有限的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)（電力、公用設(shè)施、高科技、金融、房地產(chǎn)等）通過控股經(jīng)營，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運(yùn)營能力，完成向戰(zhàn)略投資模式的轉(zhuǎn)型。此階段建議采取參與有限領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)整合的“聚焦”策略。實(shí)現(xiàn)主業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提首先是通過專業(yè)化經(jīng)營提升其資本運(yùn)營能力和經(jīng)營管理能力為積極發(fā)展主營業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部提倡試行事業(yè)部制，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上追求組織的扁平化；二是圍繞主業(yè)抓好優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的整合，積極實(shí)施債務(wù)與股權(quán)重組，同時(shí)加

7、大“退出”和“放小”力度，集中優(yōu)勢(shì)兵力，保留大廠，放棄小廠。第三部分 電力事業(yè)部架構(gòu)的核心思想3.1 內(nèi)部外部趨勢(shì)分析3.2 電力投資遠(yuǎn)景展望3.3 當(dāng)前組織變革思路3.1.1 辰能收入結(jié)構(gòu)分析從公司利潤（收入）來源看，債權(quán)利息占97，其中電力債權(quán)是公司的主要收入與利潤源泉。公司投資收益率低。今后，電力仍將是辰能集團(tuán)立足的根基，但隨著地方電源格局的演變，主業(yè)經(jīng)營壓力將形成公司發(fā)展的瓶頸：一是存量債權(quán)正逐年清還，二在時(shí)間上不可能長期維系公司迅速發(fā)展之需，而辰能其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本上處于扣除各項(xiàng)費(fèi)用的不贏利狀態(tài)。依據(jù)產(chǎn)業(yè)成長階梯的設(shè)想，預(yù)測三大產(chǎn)業(yè)未來年度收入的重心將是在穩(wěn)步發(fā)展電力主業(yè)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)

8、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，向高科技產(chǎn)業(yè)投資與金融領(lǐng)域移動(dòng)轉(zhuǎn)移。3.1.1 辰能收入結(jié)構(gòu)分析 當(dāng)前階段，辰能在集團(tuán)層面上需要系統(tǒng)考慮資源在各職能部門之間、電力主業(yè)與非電力領(lǐng)域之間的合理配置： 第一、各類資源的首要任務(wù)應(yīng)是確保電力業(yè)務(wù)的穩(wěn)定； 第二、除電力主業(yè)外的資源配置的首要任務(wù)應(yīng)是確保辰能“兩翼”中的一翼能夠快速登上第一個(gè)臺(tái)階。結(jié)論：集團(tuán)資源配置指導(dǎo)原則3.1.2 地方發(fā)電市場格局演變與電力開發(fā)公司在主業(yè)管理模式上的錯(cuò)位辰能主業(yè)資源分散在各職能塊的模式與電源市場競爭態(tài)勢(shì)的變化趨勢(shì)不符 在辰能的電力主業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，隨著電源市場的建設(shè)與經(jīng)營管理的競爭加劇，必將由跨區(qū)域、高效運(yùn)營型，向兼具資金優(yōu)勢(shì)與運(yùn)營優(yōu)勢(shì)型發(fā)展，

9、而辰能如果仍然維系重直線職能、輕業(yè)務(wù)發(fā)展的模式，各職能科室各自作戰(zhàn)，主業(yè)競爭力將會(huì)呈逐步消弱的趨勢(shì)。電源建設(shè)資金與經(jīng)營管理優(yōu)勢(shì)政府壟斷地方割據(jù)電信分拆有限競爭5+1 格局全業(yè)務(wù)競爭友情經(jīng)營友情經(jīng)營政府壟斷地方割據(jù)電信分拆有限競爭5+1 格局全業(yè)務(wù)競爭友情經(jīng)營友情經(jīng)營政府壟斷地方割據(jù)電信分拆有限競爭5+1 格局全業(yè)務(wù)競爭友情銷售友情銷售中國電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段政府壟斷電源分拆有限競爭5+2 格局全業(yè)務(wù)競爭職能管理業(yè)務(wù)管理？總經(jīng)理層資本運(yùn)營部企業(yè)經(jīng)營管理部項(xiàng)目開發(fā)部不良資產(chǎn)管理部3.1.2 地方發(fā)電市場格局演變與電力開發(fā)公司在主業(yè)管理模式上的錯(cuò)位隨著電源點(diǎn)建設(shè)與企業(yè)化經(jīng)營的競爭格局的變化，專業(yè)化管理

10、的趨勢(shì)加強(qiáng)。 電力事業(yè)部資本運(yùn)營部電力部分企業(yè)經(jīng)營管理部電力部分項(xiàng)目開發(fā)部電力部分職責(zé)集團(tuán)內(nèi)電力行業(yè)投資的債權(quán)（部分）、全部股權(quán)的統(tǒng)一經(jīng)營管理，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略中的主業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)總經(jīng)理層通過整合集團(tuán)公司現(xiàn)有資源，加強(qiáng)對(duì)電力主業(yè)的投資與經(jīng)營能力，尋找股價(jià)溢價(jià)或控股經(jīng)營的機(jī)會(huì)。考核目標(biāo)體系責(zé)任到位，利于管理意義建議事業(yè)部內(nèi)部在專業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)行綜合管理，不再設(shè)下屬部門電力事業(yè)部不良資產(chǎn)管理部電力部分3.1.3 辰能經(jīng)營管理流程與趨勢(shì)不協(xié)調(diào)目前企業(yè)經(jīng)營管理部、資本運(yùn)營部、項(xiàng)目開發(fā)部作為集團(tuán)電力主業(yè)的綜合管理板塊，同時(shí)兼顧新項(xiàng)目的開發(fā)、辰字頭權(quán)屬公司的經(jīng)營管理職能，橫向協(xié)調(diào)幅度較大，縱向管理跨度較大，至使工作

11、效率提高的難度加大，不便于管理考核；現(xiàn)在的項(xiàng)目開發(fā)部負(fù)責(zé)電力與非電項(xiàng)目前期考察、論證與實(shí)施，涉及行業(yè)和知識(shí)能力的跨度過大，不利于向縱深專業(yè)化發(fā)展，與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向不能及時(shí)匹配；目前的企業(yè)經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)所有下屬公司的經(jīng)營狀況監(jiān)督和管理，電力與非電行業(yè)對(duì)管理的深度和人員能力素質(zhì)要求明顯不同，管理跨度過大；目前資本運(yùn)營部兼顧電力與非電業(yè)務(wù)的資本運(yùn)作和集團(tuán)新項(xiàng)目的投資分析經(jīng)營管理部項(xiàng)目投資部戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部總經(jīng)理三總師副總經(jīng)理決策過程新項(xiàng)目（業(yè)務(wù)）培育綜合管理部建立一對(duì)一的信息渠道為適應(yīng)電源點(diǎn)建設(shè)與運(yùn)營格局的變化，需要培育集團(tuán)公司的主業(yè)投融資策劃能力和經(jīng)營管理的專業(yè)化能力，但局限于辰能目前除區(qū)域

12、內(nèi)稍具影響力的幾個(gè)電廠外，尚遠(yuǎn)不具備與地方政府、5家國家級(jí)發(fā)電公司及外資公司相博弈的能力，因此適應(yīng)辰能目前的經(jīng)營狀況和資源狀況，這兩項(xiàng)工作宜采用漸進(jìn)的方式系統(tǒng)地提高 建立非典型事業(yè)部制的電力事業(yè)部。結(jié)論：3.2 電力投資遠(yuǎn)景展望 適應(yīng)加快振興東北老工業(yè)基地的經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，伴隨著電力開發(fā)公司在地區(qū)電力市場的不斷拓展，未來辰能集團(tuán)電力主業(yè)的管理體系應(yīng)成為高度專業(yè)化的，面向區(qū)域發(fā)電市場的，運(yùn)行機(jī)制順暢、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、指揮靈活的高效戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的管理平臺(tái)。3.3 當(dāng)前組織變革思路根據(jù)按產(chǎn)業(yè)目標(biāo)配置業(yè)務(wù)資源的原則，在集團(tuán)層面上，根據(jù)電力主業(yè)初期的發(fā)展需要，集團(tuán)資金資源向電力事業(yè)部傾斜和扶持；適應(yīng)經(jīng)營環(huán)

13、境的變化，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，逐步加強(qiáng)電力主業(yè)的投融資策劃能力和與高端發(fā)電集團(tuán)、外資電力運(yùn)營公司的對(duì)接能力；加強(qiáng)電力事業(yè)部所轄電力資產(chǎn)的股權(quán)、債權(quán)管理的計(jì)劃性和規(guī)范性；完善對(duì)本事業(yè)部職能人員的考核與激勵(lì)機(jī)制；加強(qiáng)電力資產(chǎn)投融資運(yùn)作能力的培養(yǎng)和管理人員專業(yè)素質(zhì)的提高。第四部分 電力事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃4.1 發(fā)展定位與目標(biāo)4.2 管理策略與控制4.3 組織調(diào)整與配合4.4 管理體系的改進(jìn)4.1 發(fā)展定位與目標(biāo)資產(chǎn)指標(biāo)投資收益率指標(biāo)時(shí)間指標(biāo)設(shè)定時(shí)間指標(biāo)設(shè)定2002年電力資產(chǎn)占公司投資資產(chǎn)8420022005年2%（存量股權(quán)增值及謀求控股方案實(shí)施期間，盈利能力基本維持現(xiàn)狀）2005年1.3-4家大電廠股

14、權(quán)增值方案的推進(jìn)；嘗試控股戰(zhàn)略；2.電力資產(chǎn)占總投資資產(chǎn)比重為70%；3.小電廠同步整合。20042010年3-8%（存量股權(quán)增值及謀求控股方案實(shí)施后，盈利能力隨著外資或高效運(yùn)營企業(yè)的介入而提升）2010年電力資產(chǎn)占總投資資產(chǎn)55%；4.1 發(fā)展定位與目標(biāo)存量電力資產(chǎn)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，公司仍將保持電力行業(yè)投資為主業(yè)的戰(zhàn)略主線。同時(shí)，在地區(qū)經(jīng)濟(jì)和電力體制改革的大環(huán)境下，把握機(jī)遇，對(duì)已有的電力資產(chǎn)采取“穩(wěn)中求進(jìn)”的策略，在改革與發(fā)展的動(dòng)態(tài)中，尋求新的價(jià)值增長機(jī)會(huì)。隨著其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元（具獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的子公司）的經(jīng)營效率不斷提升，考慮逐漸降低電力資產(chǎn)在總資產(chǎn)構(gòu)成中的比重。發(fā)展定位目標(biāo)分解經(jīng)營

15、目標(biāo)將按照戰(zhàn)略和效益兩個(gè)緯度向下進(jìn)行分解；具體的分解指標(biāo)包括戰(zhàn)略性問題經(jīng)營變動(dòng)統(tǒng)計(jì)情況、年度經(jīng)營計(jì)劃制定與執(zhí)行情況、投資收益率、資產(chǎn)保值增值率、預(yù)算控制狀況等，分解的目標(biāo)將作為部門考核的指標(biāo)。4.2 管理策略與控制參股電力項(xiàng)目戰(zhàn)略對(duì)策：應(yīng)集中優(yōu)勢(shì)兵力，保留大廠，放棄小廠。保留四個(gè)大電廠中的投資，作為穩(wěn)定的營業(yè)收入，防止公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，主營業(yè)務(wù)也同步發(fā)生巨變。對(duì)于小廠，應(yīng)選擇合適時(shí)機(jī)，部分放棄。蓮花電廠的依附策略：蓮花水電作為地區(qū)的調(diào)峰電廠，具有特殊地位。建議其股權(quán)與債權(quán)保留不動(dòng)，同時(shí)加強(qiáng)規(guī)范治理，防止大股東和內(nèi)部人控制。 小電廠的逐步退出策略：放棄小電廠的股權(quán)主要是為了減少管理跨度。因此應(yīng)選

16、擇時(shí)機(jī)，逐步退出，同時(shí)還需視具體情況區(qū)別對(duì)待。 構(gòu)建以電力投融資運(yùn)營為中心，運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、指揮靈活的業(yè)務(wù)管理流程；引入平衡記分卡，建立電力主業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：擁有人力資源優(yōu)化配置的權(quán)力，擁有權(quán)限范圍內(nèi)的預(yù)算審批權(quán)；集團(tuán)公司一般是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，然后充分實(shí)行分權(quán)管理制度。4.3 組織調(diào)整與配合電力事業(yè)部三個(gè)目標(biāo)的平衡有效率有效果（競爭實(shí)力增強(qiáng)）適應(yīng)性強(qiáng)電力資產(chǎn)投融資管理國資保值增值電力市場利潤與投資回報(bào)4.3.1 電力事業(yè)部組織職能電力事業(yè)部的職責(zé):負(fù)責(zé)完成集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃與目

17、標(biāo)；負(fù)責(zé)新電力項(xiàng)目的市場開拓；負(fù)責(zé)電力市場信息的收集和反饋工作，協(xié)助集團(tuán)公司的電力市場調(diào)查工作；負(fù)責(zé)對(duì)地方政府及相關(guān)機(jī)構(gòu)的攻關(guān)工作；與集團(tuán)財(cái)務(wù)中心密切配合做好主業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作；與集團(tuán)投資管理部門配合做好公司整體資產(chǎn)及產(chǎn)權(quán)的管理工作。電力事業(yè)部的工作流程:接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)；事業(yè)部部長享受集團(tuán)公司副總待遇；在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃管理上要與戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營管理部形成正式的工作流程；在資本運(yùn)營上要同集團(tuán)公司投資管理部和項(xiàng)目投資部形成正式的工作流程；在財(cái)務(wù)監(jiān)控與激勵(lì)機(jī)制上要與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)審計(jì)部、人力資源部建立正式的工作流程。4.3.2 強(qiáng)化電力事業(yè)部在電力資產(chǎn)投融資領(lǐng)域的作用電力事業(yè)部在辰能公司主業(yè)

18、的投融資運(yùn)營方面起到非常重要的作用。在未來辰能電力產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和發(fā)展過程中，電力事業(yè)部作為業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的重要組成模塊，應(yīng)在組織系統(tǒng)之下，建立完善正規(guī)的流程和機(jī)制，明確部門的責(zé)任和作用，并納入考核。4.3.3 電力資產(chǎn)經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化問題主要工作：建立持續(xù)的業(yè)務(wù)人員投融資領(lǐng)域和電力生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)體系，不斷提高現(xiàn)有人員的專業(yè)知識(shí)水平；根據(jù)經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)情況，有意識(shí)的向機(jī)構(gòu)充實(shí)兼具金融專業(yè)和電力生產(chǎn)經(jīng)營背景的高級(jí)人員；有意識(shí)的培養(yǎng)具有金融與電力生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)水準(zhǔn)的人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。4.3.4 專業(yè)化組織不僅僅是機(jī)構(gòu)設(shè)立的問題營銷組織營銷組織機(jī)構(gòu)設(shè)置營銷崗位職責(zé)權(quán)力相互關(guān)系營銷部門與其他部門關(guān)系營銷工

19、作流程電力事業(yè)部事業(yè)部崗位設(shè)置主要崗位職責(zé)權(quán)力相互關(guān)系事業(yè)部與其他部門關(guān)系工作流程4.3.5 電力事業(yè)部組織調(diào)整的原則 雖然面臨電源點(diǎn)建設(shè)格局競爭加劇、電廠經(jīng)營管理專業(yè)化趨勢(shì)的加強(qiáng)，但考慮到辰能集團(tuán)目前沒有控股電廠，總部投融資策劃能力有待加強(qiáng)、區(qū)域內(nèi)電廠經(jīng)營管理能力尚需提高等，從現(xiàn)實(shí)的角度上看，在人員配置和調(diào)整上，要逐步到位，但在機(jī)制和流程上應(yīng)加快腳步，為未來的競爭能力上臺(tái)階打下基礎(chǔ)。4.4 管理體系的改進(jìn)4.4.1 年度規(guī)劃4.4.2 職業(yè)發(fā)展4.4.3 考核激勵(lì)4.4.4 運(yùn)營監(jiān)控4.4.5 能力提升4.4.1 年度規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu)上一年度經(jīng)營回顧上一年度經(jīng)營策略落實(shí)的成績；上一年

20、落實(shí)經(jīng)營策略的不足；客戶需求分析目標(biāo)客戶群識(shí)別；目標(biāo)客戶群需求分析；競爭環(huán)境分析宏觀分析（社會(huì)/經(jīng)濟(jì)/政策/技術(shù)變化和影響）；產(chǎn)業(yè)分析（市場容量/規(guī)模變化趨勢(shì)）；競爭（區(qū)域內(nèi)競爭對(duì)手市場份額及優(yōu)劣勢(shì)分析）；內(nèi)部環(huán)境分析（公司內(nèi)部價(jià)值鏈的優(yōu)劣勢(shì)分析）；得出SWOT分析；年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu)SWOT分析Strength（注：和主要競爭對(duì)手相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢(shì)）Opportunity（由于外界環(huán)境變化（主要是需求、競爭和技術(shù)）給本區(qū)域帶來的機(jī)會(huì)）Weakness（注：和主要競爭對(duì)手相比存在的競爭劣勢(shì)）Threat（目前正在出現(xiàn)的或可能出現(xiàn)的變化（主要是需求、競爭和技術(shù)）對(duì)本業(yè)務(wù)造成的威脅）內(nèi)部分

21、析不利影響S1:S2:S3:.W1：W2：W3：O1：O2：.外部分析有利影響年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu)經(jīng)營策略：完成經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵策略 （1）列出關(guān)鍵的策略及在SWOT分析中的依據(jù)；（2）解釋通過什么樣的舉措、方式或手段來實(shí)現(xiàn)這一策略；（3）要標(biāo)注可衡量的里程碑事件和時(shí)間。年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu)計(jì)劃實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)方法主要風(fēng)險(xiǎn)降低風(fēng)險(xiǎn)的舉措不需要羅列所有的風(fēng)險(xiǎn)，列出來的風(fēng)險(xiǎn)一定是最主要的。提出明確的、可操作的應(yīng)對(duì)舉措。風(fēng)險(xiǎn)一：風(fēng)險(xiǎn)二：風(fēng)險(xiǎn)三：風(fēng)險(xiǎn)四：風(fēng)險(xiǎn)一應(yīng)對(duì)舉措：風(fēng)險(xiǎn)二應(yīng)對(duì)舉措：風(fēng)險(xiǎn)三應(yīng)對(duì)舉措：風(fēng)險(xiǎn)四應(yīng)對(duì)舉措：年度經(jīng)營規(guī)劃的重要作用經(jīng)營規(guī)劃能夠幫助業(yè)務(wù)單元（各獨(dú)立經(jīng)營的子公司及事業(yè)部）系統(tǒng)的分

22、析外部和各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，不遺漏掉市場機(jī)會(huì)和存在問題；經(jīng)營規(guī)劃將迫使經(jīng)營人員系統(tǒng)的思考經(jīng)營問題，在規(guī)劃過程中與管理層進(jìn)行充分的上下溝通和不斷修正，能夠提高業(yè)務(wù)單元工作人員的經(jīng)營能力；經(jīng)營規(guī)劃可以起到與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、投資、經(jīng)營管理的溝通橋梁的作用；經(jīng)營規(guī)劃完全明確了必須在預(yù)定日期之前達(dá)到目標(biāo)的責(zé)任，便于管理控制和考核。4.4 管理體系的改進(jìn)4.4.1 年度規(guī)劃4.4.2 職業(yè)發(fā)展4.4.3 考核激勵(lì)4.4.4 運(yùn)營監(jiān)控4.4.5 能力提升員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建立事業(yè)部工作人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為同時(shí)實(shí)現(xiàn)電力事業(yè)部工作人員個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)吸引和留住人才事業(yè)部人員職業(yè)發(fā)展計(jì)

23、劃的核心內(nèi)容建立起職業(yè)發(fā)展序列、明確職業(yè)發(fā)展路徑、明確員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展的路徑實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式對(duì)事業(yè)部崗位進(jìn)行分類確定職業(yè)發(fā)展序列種類和級(jí)數(shù)確定職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑職業(yè)發(fā)展需要員工、公司雙方面的共同努力，具體包括培訓(xùn)、個(gè)人工作績效等事業(yè)部人員職業(yè)發(fā)展序列管理序列(初步）主管部長（副總待遇）高級(jí)管理者中級(jí)管理者初級(jí)管理者根據(jù)具體崗位的性質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)技能要求、職責(zé)大小等的不同，每個(gè)崗位所覆蓋的職級(jí)不同8個(gè)級(jí)別10個(gè)級(jí)別10個(gè)級(jí)別10個(gè)級(jí)別職業(yè)發(fā)展路徑電力事業(yè)部人員職業(yè)發(fā)展路徑包括縱向發(fā)展和橫向發(fā)展兩條路徑。橫向發(fā)展同崗位內(nèi)向更高的職級(jí)發(fā)展縱向發(fā)展縱向發(fā)展指的是傳統(tǒng)的晉升

24、道路，即行政管理級(jí)別的晉升縱向發(fā)展橫向發(fā)展員工發(fā)展突出多方向發(fā)展的可能性和機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)發(fā)展方式對(duì)于經(jīng)營人員而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的發(fā)展歷程。入職階段入職培訓(xùn)試用觀察發(fā)展階段成就階段賦予更大管理責(zé)任經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃 部門內(nèi)部培訓(xùn) 部門交叉培訓(xùn) 通用類培訓(xùn) 專業(yè)類培訓(xùn) 賦予更大經(jīng)營責(zé)任生產(chǎn)經(jīng)營專家培訓(xùn)計(jì)劃橫向發(fā)展縱向發(fā)展職業(yè)發(fā)展方式年底績效評(píng)估是員工發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，公司充分重視“雙高”及“一高一符合”人才。4.4 管理體系的改進(jìn)4.4.1 年度規(guī)劃4.4.2 職業(yè)發(fā)展4.4.3 考核激勵(lì)4.4.4 運(yùn)營監(jiān)控4.4.5 能力提升考核的整體思路考核的作用是保證公司戰(zhàn)略和策略實(shí)施的有力手段和重要

25、保證；考核是建立在良好的目標(biāo)和計(jì)劃基礎(chǔ)之上的，否則考核將起不到應(yīng)有的激勵(lì)和監(jiān)控作用；考核在關(guān)注過去業(yè)績實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，更要兼顧公司應(yīng)對(duì)未來競爭的核心資源和能力的培養(yǎng)。應(yīng)該考核那些經(jīng)營人員能夠影響和發(fā)生作用的指標(biāo)?？己说亩ㄎ豢己苏w思路為更有效的對(duì)經(jīng)營進(jìn)行管理和控制，每半年對(duì)事業(yè)部考核一次，一年考核兩次，考核結(jié)果將影響事業(yè)部工作人員后六個(gè)月的薪酬收入；年終根據(jù)全年實(shí)際業(yè)績和年初制定目標(biāo)，對(duì)完成目標(biāo)的人員進(jìn)行一次性的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)；考核體系原則上參考集團(tuán)公司對(duì)子公司高管績效考核管理辦法。4.4 管理體系的改進(jìn)4.4.1 年度規(guī)劃4.4.2 職業(yè)發(fā)展4.4.3 考核激勵(lì)4.4.4 運(yùn)營監(jiān)控4.4.5 能力提升

26、運(yùn)營監(jiān)控運(yùn)營會(huì)議規(guī)劃經(jīng)營匯報(bào)制度費(fèi)用使用控制運(yùn)營會(huì)議規(guī)劃經(jīng)營分析會(huì)月例會(huì)經(jīng)營、投資、人力、財(cái)務(wù)溝通月例會(huì)經(jīng)營季度總結(jié)分析會(huì) 經(jīng)營半年總結(jié)會(huì)經(jīng)營年度總結(jié)年度規(guī)劃會(huì)會(huì)議作為公司溝通情況、商討問題、作出決策的最重要的機(jī)制，對(duì)于保證辰能投資業(yè)務(wù)體系市場競爭力提升發(fā)揮至關(guān)重要的作用，這也是眾多杰出企業(yè)對(duì)會(huì)議機(jī)制高度重視的原因。為保障經(jīng)營會(huì)議機(jī)制真正高效的起到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和加強(qiáng)溝通的作用，建議辰能電力事業(yè)部嚴(yán)格按照公司即將出臺(tái)的會(huì)議規(guī)范要求進(jìn)行。經(jīng)營分析會(huì)月例會(huì)會(huì)議時(shí)間：每月8日，逢周末順延。（季度末月例會(huì)并入季度總結(jié)會(huì)）召集部門：電力事業(yè)部參加部門：總經(jīng)理、集團(tuán)相關(guān)職能部門主管副總、電力事業(yè)部列席

27、部門：經(jīng)營管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)審計(jì)部、人力資源部會(huì)議內(nèi)容：在對(duì)各電廠經(jīng)營數(shù)據(jù)匯總的基礎(chǔ)上，電力事業(yè)部按經(jīng)營計(jì)劃在電量、成本、綜合三個(gè)緯度，進(jìn)行效益、成本數(shù)據(jù)分析，并對(duì)下月經(jīng)營進(jìn)展進(jìn)行預(yù)測；列出經(jīng)營前端重點(diǎn)問題，在會(huì)上討論并提出解決辦法；對(duì)市場競爭情況進(jìn)行定期的分析和跟蹤，列出重點(diǎn)問題，在會(huì)上討論并提出解決辦法。經(jīng)營、投資、人力、財(cái)務(wù)溝通月例會(huì)會(huì)議時(shí)間：與經(jīng)營分析會(huì)同天召開。（季度末月例會(huì)并入季度總結(jié)會(huì)）召集部門：電力事業(yè)部參加部門：總經(jīng)理、集團(tuán)相關(guān)部門主管副總、電力事業(yè)部、集團(tuán)經(jīng)營管理部、投資管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部會(huì)議內(nèi)容：集團(tuán)經(jīng)營管理、投資管理、考核組織部門對(duì)上月的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況進(jìn)行總結(jié)和