某家電渠道分析案例報告

1、西門子家電渠道分析 案例報告西門子的企業(yè)概述目錄西門子家電的渠道戰(zhàn)略西門子家電的渠道設(shè)計西門子家電的渠道選擇西門子家電的渠道管理建議第一講西門子家電的企業(yè)概述 西門子家電集團是由全球著名的博世公司和西門子公司于1967年聯(lián)合組建，雙方各擁有50的股份。博世和西門子家電集團是銷售額歐洲排名第一、世界排名第三的家用電器制造商。 西門子家電集團擁有70多年家電制造經(jīng)驗，享有國際盛譽。其集團生產(chǎn)滾筒洗衣機、洗衣干衣機、電冰箱、廚房電器，以及各種小家電產(chǎn)品。現(xiàn)在博世和西門子家用電器集團在全球擁有43家生產(chǎn)基地，分布在歐洲、南美洲、北美洲和亞洲等世界各地，員工35，000人，2005年全球銷售額是1200

2、0億元人民幣。 概述 之 企業(yè)簡介 1996年，西門子家電正式進入中國市場，成立了博西家用電器銷售有限公司，博西華制冷有限公司和博西威家用電器有限公司，西門子家電產(chǎn)業(yè)園。生產(chǎn)和銷售西門子電冰箱，滾筒洗衣機，廚房電器、吸塵器、電熨斗等小家電。 進入中國市場后，西門子家電公司針對中國中、高端家用電器市場采用了高技術(shù)、高品質(zhì)、高價位的市場定位和產(chǎn)品戰(zhàn)略。通過十幾年的實踐已經(jīng)取得非常顯著的市場效果。西門子家電2007年在華洗衣機和電冰箱銷售額達67億元，西門子電冰箱銷售額在中國占有152的份額；而滾筒洗衣機在華市場份額達375，在外國品牌中居首位。第二講西門子家電的渠道戰(zhàn)略隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的銷

3、售網(wǎng)絡(luò)進入了一個多元化發(fā)展的新階段。a渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。b渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設(shè)：由交

4、易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀兊年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經(jīng)銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法

5、等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進步、共同成長。下圖為西門子業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進入了一個多元化發(fā)展的新階段。a渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。b渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，

6、在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀兊年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當

7、經(jīng)銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進步、共同成長。1、重質(zhì)量勝于重數(shù)量（可持續(xù)發(fā)展之道）2、以點帶線，以線帶面（各個擊破）3、選擇優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷中間商（品牌塑造）4、與終端零售商建立互惠關(guān)系（雙贏）5、激勵渠道成員（導(dǎo)購員是關(guān)鍵）渠道戰(zhàn)略隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進入了一個多元化發(fā)展的新階段。a渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控

8、制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。b渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀兊年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共

9、同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經(jīng)銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進步、共同成長。 西門子家電分銷渠道模式相對簡單，即重點攻占一線具有高消費能力的重點城市。重視全國連鎖家電超市的分銷渠道。渠道狀況隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進入了一個多元化發(fā)展的新階段。a渠

10、道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。b渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變在伙伴式銷售渠道

11、中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀兊年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經(jīng)銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進步

12、、共同成長。1西門子家電渠道模式以直接分銷為主，區(qū)域總代理制為輔,西門子家電銷售采取的是直接面對零售終端的渠道模式。 其特點是不通過任何中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品分銷到零售終端，由廠家直接開拓和培育網(wǎng)絡(luò)。西門子家電渠道模式分析隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進入了一個多元化發(fā)展的新階段。a渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。b渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心廠家一方面通過對代理商

13、、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀兊年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場

14、。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經(jīng)銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進步、共同成長。2網(wǎng)點開發(fā)重質(zhì)量而不重數(shù)量是培育市場、保持可持續(xù)發(fā)展之道。3銷售重點在一線城市，重視如蘇寧、國美這樣的家電連鎖集團. 總之，西門子家電渠道模式是由集團公司營銷本部制定營銷政策，各省分公司向直營零售商和批發(fā)商輸出并予以管理。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進入了一個多元化發(fā)展的新階段。a渠道體制

15、：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。b渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變在伙伴式銷售渠道中，廠

16、家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀兊年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經(jīng)銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進步、共同

17、成長。導(dǎo)購員的管理嚴格的招聘機制系統(tǒng)的員工培訓(xùn)關(guān)心員工，加深感情促使渠道成員發(fā)揮營業(yè)推廣作用4.第三講西門子家電的渠道設(shè)計(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質(zhì)較低，尤其表現(xiàn)在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓(xùn)。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)經(jīng)理推動，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經(jīng)銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當?shù)馁Y金信用額度。以促進產(chǎn)品的銷售及交貨時間。如(4)由

18、于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結(jié)合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制、直營經(jīng)銷制結(jié)合起來，各有側(cè)重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場

19、和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務(wù)工作：對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。從此階段開始家電渠道領(lǐng)域，廠商之間為爭奪渠道權(quán)力，沖突不斷；渠道變革頻繁。(1)市場環(huán)境方面1)目標市場結(jié)構(gòu)其一，從宏觀經(jīng)濟形勢來看，目前我國經(jīng)濟仍處于快速增長階段，刺激消費就可以形成有效需求；其二，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速。其三，家電業(yè)進入更新?lián)Q代

20、時期。2）目標市場潛力從目標市場結(jié)構(gòu)可以看出市場是巨大的。3)目標市場鎖定容易、可行。優(yōu)勢(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質(zhì)較低，尤其表現(xiàn)在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓(xùn)。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)經(jīng)理推動，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下?？偞聿荒苈男衅渫卣?、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經(jīng)銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當?shù)馁Y金信用額度。以促進產(chǎn)品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資

21、源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結(jié)合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制、直營經(jīng)銷制結(jié)合起來，各有側(cè)重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用

22、以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務(wù)工作：對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。從此階段開始家電渠道領(lǐng)域，廠商之間為爭奪渠道權(quán)力，沖突不斷；渠道變革頻繁。 (2)西門子方面1)品牌優(yōu)勢 西門子是一個有著150多年悠久歷史和輝煌成就的國際品牌。2)產(chǎn)品線優(yōu)勢 作為家電制造商，可以滿足精裝房要求的品牌支撐，也可以全面滿足散裝消費者的全面需求。3）利益相關(guān)合

23、作伙伴方面針對第二步戰(zhàn)略 由于針對共同的細分市場，通過簽署有關(guān)利益與責任的協(xié)議，合作伙伴強強聯(lián)合，在共用資源、組合促銷、提供增值服務(wù)、信息共享等方面實現(xiàn)“多贏。共同接近目標市場優(yōu)勢(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質(zhì)較低，尤其表現(xiàn)在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓(xùn)。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)經(jīng)理推動，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下?？偞聿荒苈男衅渫卣?、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經(jīng)銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其

24、適當?shù)馁Y金信用額度。以促進產(chǎn)品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結(jié)合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制、直營經(jīng)銷制結(jié)合起來，各有側(cè)重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強

25、勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務(wù)工作：對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。從此階段開始家電渠道領(lǐng)域，廠商之間為爭奪渠道權(quán)力，沖突不斷；渠道變革頻繁。(1)市場環(huán)境方面 對于Siemens家電，一直定位高端市場，價格可能成為制約瓶頸。 (2)西門子方面 與終端

26、用戶的直銷模式對西門子的管理團隊應(yīng)該不存在問題。但在物流能力可能制約了直銷模式的發(fā)展，其關(guān)鍵在于能否利用渠道的配送、倉儲能力。同時直銷式的補充渠道容易引起原有渠道的誤解導(dǎo)致沖突。(3)利益相關(guān)合作伙伴方面 應(yīng)該說該業(yè)務(wù)對于西門子是新業(yè)務(wù)，缺乏相應(yīng)的運作經(jīng)驗。相反在針對散裝市場的業(yè)務(wù)時，其他材料供應(yīng)商比西門子更加熟悉該業(yè)務(wù)運作模式。劣勢(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質(zhì)較低，尤其表現(xiàn)在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓(xùn)。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)

27、經(jīng)理推動，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下?？偞聿荒苈男衅渫卣?、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經(jīng)銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當?shù)馁Y金信用額度。以促進產(chǎn)品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結(jié)合各廠家

28、、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制、直營經(jīng)銷制結(jié)合起來，各有側(cè)重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務(wù)工作：對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。從此階段開始家電渠道領(lǐng)域，廠

29、商之間為爭奪渠道權(quán)力，沖突不斷；渠道變革頻繁。(4)競爭對手 海爾集團目前在該領(lǐng)域是統(tǒng)治者，擁有同行業(yè)競爭對手無可比擬的優(yōu)勢,是西門子的全面競爭對手，擁有完善豐富的產(chǎn)品線，完善的銷售渠道，更好的市場認知度。是補充渠道強有力的競爭者。因此補充渠道對其他知名家電企業(yè)而言也缺少高壁壘，相比較的重要條件只有產(chǎn)品力、管理能力、合作能力、先進入者的在位優(yōu)勢、合作伙伴的選擇等。(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質(zhì)較低，尤其表現(xiàn)在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓(xùn)。對

30、于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)經(jīng)理推動，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經(jīng)銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當?shù)馁Y金信用額度。以促進產(chǎn)品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)

31、的渠道模式差別較大，結(jié)合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制、直營經(jīng)銷制結(jié)合起來，各有側(cè)重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務(wù)工作：對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)

32、。從此階段開始家電渠道領(lǐng)域，廠商之間為爭奪渠道權(quán)力，沖突不斷；渠道變革頻繁。1渠道體制： 由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的銷售渠道，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。渠道設(shè)計(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質(zhì)較低，尤其表現(xiàn)在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓(xùn)。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)經(jīng)理推動，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)

33、對于零售商及經(jīng)銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當?shù)馁Y金信用額度。以促進產(chǎn)品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結(jié)合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制、直營經(jīng)銷制結(jié)合起來，各有側(cè)重

34、；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務(wù)工作：對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。從此階段開始家電渠道領(lǐng)域，廠商之間為爭奪渠道權(quán)力，沖突不斷；渠道變革頻繁。2渠道運作： 由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K

35、端市場建設(shè)為中心。廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質(zhì)較低，尤其表現(xiàn)在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓(xùn)。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)經(jīng)理推動，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三

36、、四線城市的職責。(3)對于零售商及經(jīng)銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當?shù)馁Y金信用額度。以促進產(chǎn)品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結(jié)合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制、直營

37、經(jīng)銷制結(jié)合起來，各有側(cè)重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務(wù)工作：對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。從此階段開始家電渠道領(lǐng)域，廠商之間為爭奪渠道權(quán)力，沖突不斷；渠道變革頻繁。3渠道建設(shè)：

38、由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。 廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質(zhì)較低，尤其表現(xiàn)在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓(xùn)。對于零售

39、終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)經(jīng)理推動，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經(jīng)銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當?shù)馁Y金信用額度。以促進產(chǎn)品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道

40、模式差別較大，結(jié)合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制、直營經(jīng)銷制結(jié)合起來，各有側(cè)重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務(wù)工作：對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。從此

41、階段開始家電渠道領(lǐng)域，廠商之間為爭奪渠道權(quán)力，沖突不斷；渠道變革頻繁。4市場重心： 由大城市向地、縣市場下沉。以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設(shè)立銷售機構(gòu)。當眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發(fā)，在地、縣級市場上設(shè)立銷售機構(gòu)，將銷售重心下沉，在地區(qū)設(shè)立銷售中心，可能做好地區(qū)市場；以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級市場。(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質(zhì)較低

42、，尤其表現(xiàn)在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓(xùn)。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)經(jīng)理推動，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下?？偞聿荒苈男衅渫卣?、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經(jīng)銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當?shù)馁Y金信用額度。以促進產(chǎn)品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也

43、一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結(jié)合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制、直營經(jīng)銷制結(jié)合起來，各有側(cè)重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后

44、服務(wù)工作：對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。從此階段開始家電渠道領(lǐng)域，廠商之間為爭奪渠道權(quán)力，沖突不斷；渠道變革頻繁。5、對經(jīng)銷商的政策 從重點扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重點扶持二、三級經(jīng)銷商。 總之，營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營必須做出相應(yīng)調(diào)整。先知先為者無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼。(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質(zhì)較低，尤其表現(xiàn)在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓(xùn)。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)經(jīng)理推

45、動，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下?？偞聿荒苈男衅渫卣?、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經(jīng)銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當?shù)馁Y金信用額度。以促進產(chǎn)品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結(jié)合各廠家、各地

46、區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制、直營經(jīng)銷制結(jié)合起來，各有側(cè)重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務(wù)工作：對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。從此階段開始家電渠道領(lǐng)域，廠商之間

47、為爭奪渠道權(quán)力，沖突不斷；渠道變革頻繁。 在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制； 而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制?！扒乐聞伲K端為王(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質(zhì)較低，尤其表現(xiàn)在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓(xùn)。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)經(jīng)理推動，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下?？偞聿?/p>

48、能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經(jīng)銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當?shù)馁Y金信用額度。以促進產(chǎn)品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結(jié)合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)

49、域多家經(jīng)銷商制、直營經(jīng)銷制結(jié)合起來，各有側(cè)重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務(wù)工作：對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。從此階段開始家電渠道領(lǐng)域，廠商之間為爭奪渠道權(quán)力，沖突不斷；渠道變革

50、頻繁。 在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務(wù)工作； 對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。第四講西門子家電的渠道選擇四、企業(yè)渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業(yè)渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一

51、）選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業(yè)渠道選擇 根據(jù)有無中間商參與交換活動，可歸納為兩種最基本的銷售渠道類型：直接分銷渠道和間接分銷渠道。 間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應(yīng)給消費者或用戶，中間商介入交換活動。 四、企業(yè)渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業(yè)渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于

52、企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿 眾所周知，對于消費品的家電產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。行銷意識是指經(jīng)銷商做市場的思路是否符合廠家終端銷售的方針。(2)實力認證?？疾旖?jīng)銷商店面規(guī)模、倉儲規(guī)模、運力、網(wǎng)絡(luò)知名度等。(3)市場能力認證。細分為了解經(jīng)銷商現(xiàn)經(jīng)營品牌表現(xiàn)、KA業(yè)務(wù)、批發(fā)階次等。(4)口碑調(diào)查。選擇經(jīng)銷商時也要了解該經(jīng)銷商在同行同業(yè)中的口碑，從而了解經(jīng)銷商的商業(yè)道德水準。(5)管理能力。細分為了解經(jīng)銷商人

53、流、物流、資金流管理現(xiàn)狀，要求經(jīng)銷商建立基本管理程序等系列。(6)合作意愿。合作意愿不佳的經(jīng)銷商，實力、網(wǎng)絡(luò)再雄厚也不能為廠家所用。四、企業(yè)渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業(yè)渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿西門子公司經(jīng)銷商選擇標準 四、企業(yè)

54、渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業(yè)渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿（二）調(diào)整經(jīng)銷商 在西門子經(jīng)銷商管理實踐中對以下以下事項特別注意。a經(jīng)銷商調(diào)整前的準備工作。 “凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，經(jīng)銷商的調(diào)整必須進行以下嚴密周到的準備：(1)必須嚴格

55、杜絕經(jīng)銷商和被調(diào)整區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)員隊伍同時調(diào)整的現(xiàn)象。(2)狠抓終端，充分聽取分銷商的意見，將終端的資源牢牢控制在手中。(3)找準新客戶，對新的區(qū)域經(jīng)銷商進行充分的了解。四、企業(yè)渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業(yè)渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿

56、(4)密切跟蹤原有區(qū)域經(jīng)銷商的的庫存情況、嚴格控制其庫存數(shù)量。(5)嚴格控制新品的上柜時間和速度。(6)延遲原區(qū)域經(jīng)銷商政策的兌現(xiàn)，但不是不兌現(xiàn)。(7)充分考慮原區(qū)域經(jīng)銷商庫存商品及政策部分折讓的消化處理。(8)充分和公司領(lǐng)導(dǎo)進行匯報并取得公司總部的支持。(9) 做好保密工作。四、企業(yè)渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業(yè)渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商

57、a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿b經(jīng)銷商調(diào)整的過程控制 有嚴密周到的準備工作，應(yīng)該說區(qū)域經(jīng)銷商的調(diào)整就已成功了一大半，最后成功與否在于調(diào)整過程的控制。(1)分別對待調(diào)整的力度，對于一個代理了比例比較大的區(qū)域經(jīng)銷商，則需分步驟慢慢進行。(2)選擇最佳的調(diào)整時機，按常規(guī)應(yīng)到年度結(jié)束再進行調(diào)整，最佳時機應(yīng)在旺季過后大淡季市場比如：11月初，3月份。(3)盡量縮短調(diào)整的過程，新區(qū)域經(jīng)銷商在盡可能短的時間內(nèi)拜訪所有分銷商。四、企業(yè)渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商

58、a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業(yè)渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（一）選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調(diào)查(5)管理能力(6)合作意愿(4)保護原區(qū)域經(jīng)銷商的利益，至少應(yīng)“誠實守信”對待曾經(jīng)為自己品牌的市場開拓做過貢獻的區(qū)域經(jīng)銷商。(5)全面協(xié)調(diào)新老客戶的交接，避免遺留問題的產(chǎn)生。(6)新客戶和辦事處全體人員嚴禁詆毀原區(qū)域經(jīng)銷商，同時告知原區(qū)域經(jīng)銷商也不得散布謠言。(7)分階段兌現(xiàn)原區(qū)域經(jīng)銷商的政策，

59、問題及遺留費用的處理。第五講西門子家電的渠道管理五、企業(yè)渠道管理（一）制定完善的營銷政策，主要指經(jīng)銷商的區(qū)域劃分策略、價格策略、服務(wù)和廣告策略等。(1)在區(qū)域劃分方面，應(yīng)盡可能合理分配區(qū)域，經(jīng)銷商必須在指定的區(qū)域內(nèi)進行產(chǎn)品的銷售。一般不允許跨地區(qū)，在己有經(jīng)銷商的區(qū)域內(nèi)進行銷售。如果要跨地區(qū)進行項目跟蹤，必須征得西門子及當?shù)亟?jīng)銷商的同意，且不能對當?shù)厥袌鲈斐扇魏尾涣加绊憽?2)價格策略。這是協(xié)調(diào)沖突最重要的武器。西門子在建立了一系列的銷售渠道后，為了鼓勵中間商進貨或保證企業(yè)出售足夠數(shù)量的商品，應(yīng)該對各渠道成員制定相應(yīng)的價格政策。這有兩層意義：第一，不同水平的經(jīng)銷商，應(yīng)采取不同的價格。第二，對不同

60、水平的經(jīng)銷商。采用的價格折扣政策也不同。例如，一定的季節(jié)折扣、數(shù)量折扣政策針對一定的經(jīng)銷商。這也是緩解沖突的有效途徑。(3)服務(wù)、廣告策略。西門子首先在整個市場塑造自己產(chǎn)品的形象，提高品牌的知名度，也就是對經(jīng)銷商提供強大的服務(wù)、廣告支持。對經(jīng)銷商提供各種相應(yīng)補貼措施。這一點很重要，西門子制定了詳細的措施，因地制宜地實施各種策略，爭取經(jīng)銷商的廣泛參與、積極協(xié)作。既提高了自身品牌的知名度，又幫助經(jīng)銷商賺取利潤，實現(xiàn)西門子與經(jīng)銷商的雙贏。（一）渠道沖突的管理 渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標，從而發(fā)生種種的矛盾和糾紛。五、企業(yè)渠道管理（一）制定完善的