戰(zhàn)略性企業(yè)績效管理課件

1、主講：梅峰戰(zhàn)略性企業(yè)績效管理課程目標(biāo)心動(dòng)不如行動(dòng)能“說”陳述核心概念；簡述組織績效管理的6個(gè)步驟和員工績效管理的4個(gè)步驟。會(huì)“寫”使用“圖、卡、表”分解戰(zhàn)略；選擇關(guān)鍵流程及衡量指標(biāo)；分析部門間的協(xié)同制定員工績效計(jì)劃及設(shè)計(jì)績效指標(biāo)掌握員工績效輔導(dǎo)及面談技巧要“做”分析組織績效管理和員工績效管理中各存在的1-3個(gè)問題并提出改進(jìn)措施。目錄公司存在這些問題嗎？基于動(dòng)態(tài)環(huán)境的戰(zhàn)略企圖與基于靜態(tài)職責(zé)的績效考評(píng)不匹配；公司整體要求和部門局部利益之間有沖突；過分關(guān)注短期績效而忽視了長期績效；績效指標(biāo)設(shè)置煩瑣和單一現(xiàn)象并存；績效評(píng)估僅僅是人力資源部的責(zé)任；績效評(píng)估的結(jié)果未與或僅與獎(jiǎng)金分配有關(guān)；執(zhí)行不夠；溝通不足

2、。問題的原因是否目標(biāo)長遠(yuǎn)？是否方向一致？是否相互支持？局部最優(yōu)效果最佳。管理工具的邊界和灰度。目錄績效是什么？-至今沒有一致定義。多數(shù)觀點(diǎn)：績效=結(jié)果+行為+素質(zhì)。個(gè)人觀點(diǎn)：績效是結(jié)果； 產(chǎn)生績效的關(guān)鍵性行為、素質(zhì)等因素稱為績效要因； 結(jié)果不可控，可控的是績效要因。課堂練習(xí)01：果農(nóng)的故事。行為（過程）結(jié)果素質(zhì)（潛能）績效的特征和績效管理目標(biāo)：績效依賴于特定的目標(biāo)、計(jì)劃、任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、 愿望主體：績效依賴于特定組織或個(gè)人作為主體。多因性：影響績效的因素有可控的和不可控的，但統(tǒng)計(jì)上會(huì)產(chǎn)生一個(gè)平均概率分布。動(dòng)態(tài)性：績效只相對(duì)性地存在于某種條件下。個(gè)人觀點(diǎn)：績效管理就是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程。基于三種

3、績效視角的評(píng)估方法阿里巴巴的績效管理：老話：結(jié)果要好，過程也要好；為過程鼓掌，為結(jié)果付酬；今天的最好表現(xiàn)，是明天的最低要求。新做：增加對(duì)價(jià)值觀（需要事例證明）的評(píng)估。優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn)結(jié)果方法關(guān)注目標(biāo)結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨?；可能出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的因素；沒有個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；導(dǎo)致短期效益 。行為方法有助管控管理難度增大；創(chuàng)新者難以容身；強(qiáng)調(diào)工作的步驟而忽視實(shí)際價(jià)值。素質(zhì)方法關(guān)注未來不易量化；主觀隨意性大；受干擾因素多 。企業(yè)績效是什么？彼得德魯克：企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要原則，是經(jīng)濟(jì)績效。企業(yè)活動(dòng)可能會(huì)產(chǎn)生大量的非經(jīng)濟(jì)成果，但是，如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，就是管理的失敗

4、。價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展社會(huì)進(jìn)步市場(chǎng)需求價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配彼得德魯克企業(yè)績效管理的兩個(gè)層面管理者運(yùn)用績效管理的追求-三效（笑）：效果、效率、笑容。組織績效層面員工績效層面績效主體企業(yè)員工績效要因外部經(jīng)營環(huán)境；管理、技術(shù)、流程、組織、人力、信息等。價(jià)值觀、態(tài)度、能力；領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)、激勵(lì)等。管理重點(diǎn)重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效，同時(shí)包括社會(huì)責(zé)任。重點(diǎn)是員工工作結(jié)果，同時(shí)包括員工發(fā)展。兩者聯(lián)系皮之不存，毛將焉附；不積小流，無以成江海。戰(zhàn)略是什么？-至今沒有一致定義。亨利明茨伯格歸納出10個(gè)學(xué)派，常見定義5個(gè)：戰(zhàn)略是計(jì)劃（plan）戰(zhàn)略是模式（pattern）戰(zhàn)略是定位（position）戰(zhàn)略是觀念（perspectiv

5、e）戰(zhàn)略是計(jì)謀（ploy）個(gè)人觀點(diǎn)：戰(zhàn)略是價(jià)值定位，包含3個(gè)主題：為什么？-環(huán)境判斷源于分析（左腦），也源于感悟（右腦）。是什么？-企業(yè)價(jià)值取決于客戶認(rèn)知。做什么？-企業(yè)區(qū)別取決于行動(dòng)方式。亨利明茨伯格戰(zhàn)略的作用確定發(fā)展方向：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂（諺語）。確定資源優(yōu)勢(shì)：備前則后寡，備后則前寡， 備左則右寡，備右則左寡， 無所不備，則無所不寡（孫武）。確定行動(dòng)路徑：農(nóng)村包圍城市（毛澤東/史玉柱）。可能的破壞性：固執(zhí)、封閉、守舊。課堂練習(xí)02：賽馬孫武戰(zhàn)略性企業(yè)績效管理戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙：戰(zhàn)略性企業(yè)績效管理就是戰(zhàn)略落地的管理。理解的障礙管理的障礙資源的障礙激勵(lì)的障礙目錄企業(yè)績效管理工具的發(fā)展各種理論和工

6、具不是對(duì)立關(guān)系，而是互補(bǔ)關(guān)系。目標(biāo)管理質(zhì)量管理流程再造KPI平衡計(jì)分卡績效棱鏡EVA卓越績效準(zhǔn)則BPMABC標(biāo)桿管理JIT杜邦分析法IE6-SIGMA組織績效管理的六個(gè)步驟對(duì)6個(gè)步驟（每步3個(gè)動(dòng)作）共18個(gè)動(dòng)作進(jìn)行講解（因主題原因，對(duì)流程、組織和人力各步的后1個(gè)動(dòng)作從略），簡稱“六步十八法”。組織績效管理定戰(zhàn)略梳流程理組織布人力置平臺(tái)做檢討第一步：定戰(zhàn)略定戰(zhàn)略的動(dòng)作集合：不良癥狀 常用工具戰(zhàn)略制定隱性、隨機(jī)、不規(guī)范PESTEL、五力模型、價(jià)值鏈、SWOT、頭腦風(fēng)暴、冥思等戰(zhàn)略分解無機(jī)分解、忽略關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素、無因果、無重點(diǎn)、無責(zé)任關(guān)鍵成功因素、戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡、行動(dòng)表、目標(biāo)管理、價(jià)值樹、5W3H、

7、OGSM、評(píng)估矩陣等戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)無統(tǒng)籌、無跟進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)參與、戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略管理辦公室等動(dòng)作01：戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析的過程：亨利明茨伯格：塑造戰(zhàn)略的真正挑戰(zhàn)在于覺察有可能在未來對(duì)組織造成破壞的微妙斷層，它需要一個(gè)對(duì)局勢(shì)有著敏銳感悟力的頭腦。1.聚焦客戶4.內(nèi)部分析：企業(yè)價(jià)值鏈、核心競(jìng)爭力3.外部分析：環(huán)境、行業(yè)、競(jìng)爭者2.使命、價(jià)值觀、愿景聚焦客戶客戶價(jià)值主張：功能、質(zhì)量、價(jià)格、選擇、服務(wù)、關(guān)系、品牌戰(zhàn)略方式選擇：運(yùn)營卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶關(guān)系、系統(tǒng)鎖定風(fēng)險(xiǎn)：臆想而非試驗(yàn)，制定和執(zhí)行分離。制定戰(zhàn)略是一個(gè)舍得的過程。富士康（世界500強(qiáng)第30位）：速度、品質(zhì)、工程服務(wù)、彈性、成本騰訊（中國IT市值第1位

8、）：首席體驗(yàn)官；免費(fèi)模式；生態(tài)系統(tǒng)。郭臺(tái)銘馬化騰使命建立使命：描述組織為什么而存在。價(jià)值觀：體現(xiàn)組織的態(tài)度、行為和特質(zhì)。愿景：表達(dá)組織的長期目標(biāo)（3-10年）。風(fēng)險(xiǎn)：可能引起的虛飾、官僚。制定戰(zhàn)略是一個(gè)追夢(mèng)的過程。華僑城集團(tuán)（跨旅游、地產(chǎn)、酒店、電子、包裝等行業(yè)）的使命：使命：優(yōu)質(zhì)生活的創(chuàng)想家價(jià)值觀：人本、創(chuàng)造、堅(jiān)定、卓越愿景：*年內(nèi)，*業(yè)進(jìn)入行業(yè)*（位置）外部分析環(huán)境分析：政治（P）、經(jīng)濟(jì)（E)、社會(huì)（S）、技術(shù)（T）、環(huán)境（E）和法規(guī)（L）；行業(yè)分析：五力模型中的客戶方、供應(yīng)方、替代者、進(jìn)入者、競(jìng)爭者競(jìng)爭分析：關(guān)鍵競(jìng)爭維度中的產(chǎn)品范圍、技術(shù)能力、地區(qū)覆蓋等。風(fēng)險(xiǎn)：缺少關(guān)鍵細(xì)節(jié)或信息失真，對(duì)

9、事物判斷有不同角度。馬云：永遠(yuǎn)要相信你的直覺。馬云內(nèi)部分析用價(jià)值鏈分析企業(yè)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，并發(fā)展核心競(jìng)爭力。SWOT分析外部分析-找出已經(jīng)或可能產(chǎn)生重要影響的因素；內(nèi)部分析-找出那些能實(shí)現(xiàn)差異化或超越競(jìng)爭對(duì)手的活動(dòng)。SWOT分析：課堂練習(xí)03：SWOT分析制定戰(zhàn)略是一個(gè)匹配的過程。有助于組織達(dá)成愿景阻礙組織達(dá)成愿景內(nèi)因優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)外因機(jī)會(huì)威脅戰(zhàn)略表達(dá)中期戰(zhàn)略（1-3年）表達(dá)：用OAS描述。目標(biāo)（O）優(yōu)勢(shì)（A）范圍（S）短期戰(zhàn)略（1年）表達(dá)：戰(zhàn)略目標(biāo)要做好的事首要衡量指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)：東方隱文化；表達(dá)越明確，頭腦越禁錮。課堂練習(xí)04：中短期戰(zhàn)略表達(dá)動(dòng)作02：戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)，

10、其核心理論基礎(chǔ)是平衡計(jì)分卡。羅伯特卡普蘭和戴維諾頓：沒有描述就沒有衡量，沒有衡量就沒有管理。風(fēng)險(xiǎn)：無重點(diǎn)、無因果、不協(xié)調(diào)。質(zhì)的分解： 戰(zhàn)略圖量的分解： 計(jì)分卡做的分解： 行動(dòng)表平衡計(jì)分卡哈佛商業(yè)評(píng)論（1922創(chuàng)刊）在1997年評(píng)選了“過去75年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計(jì)分卡（1992發(fā)表）名列第二。羅伯特卡普蘭：我可能選用“戰(zhàn)略計(jì)分卡”代替“平衡計(jì)分卡”。平衡計(jì)分卡的層面：財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)與成長平衡計(jì)分卡的特征：戰(zhàn)略因果集成羅伯特卡普蘭戴維諾頓戰(zhàn)略圖模板特別說明：本圖相比羅伯特卡普蘭和戴維諾頓創(chuàng)立的戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板有改動(dòng)。人力資本信息資本學(xué)習(xí)/成長角度運(yùn)營管理提供產(chǎn)品/服務(wù)的流程客戶

11、管理滿足客戶需求的流程政策和社會(huì)改善環(huán)境關(guān)系的流程創(chuàng)新管理開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)的流程流程角度價(jià)格質(zhì)量功能感知服務(wù)伙伴品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶價(jià)值定位客戶角度改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用利潤股東回報(bào)增加收入機(jī)會(huì)提升客戶價(jià)值效率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度獲得性分利機(jī)制股權(quán)構(gòu)成/薪酬激勵(lì)等組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)/管控模式等價(jià)值觀念心理判讀/企業(yè)文化等行為規(guī)則決策/領(lǐng)導(dǎo)/溝通方式等組織角度戰(zhàn)略圖說明戰(zhàn)略圖的層面：財(cái)務(wù)層面：長短期的平衡；客戶層面：差異化的客戶價(jià)值主張；流程層面：在不同時(shí)段創(chuàng)造價(jià)值的流程選擇和搭配；組織層面：與戰(zhàn)略和流程相適應(yīng)的組織調(diào)整；學(xué)習(xí)與成長層面：無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。戰(zhàn)略圖的核心-戰(zhàn)略主題

12、：戰(zhàn)略目標(biāo)的核心分解，建議3-5個(gè)；多是流程層面目標(biāo)，也可跨層面確定；既依據(jù)客觀分析，也依據(jù)主觀企圖；決定了戰(zhàn)略圖的差異。戰(zhàn)略圖是圍繞戰(zhàn)略主題編織一張具有因果關(guān)系的運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)。計(jì)分卡說明計(jì)分卡中三個(gè)概念的區(qū)別：目的：期望達(dá)成什么；指標(biāo)：如何衡量是否達(dá)成目的；指標(biāo)值：期望達(dá)成的指標(biāo)水平（多量化）。指標(biāo)值的分解：期望和現(xiàn)實(shí)之間的差距；分解至不同的戰(zhàn)略主題；各組成部分圍繞戰(zhàn)略主題，依據(jù)因果支撐的要求承擔(dān)子目標(biāo)；可以參考內(nèi)外部標(biāo)桿的指標(biāo)值。行動(dòng)表說明行動(dòng)表內(nèi)容（5W3H）：Why ：為何做Who ：責(zé)任人What：做什么When ：何時(shí)做Where ：何地做How ：如何做How many ：產(chǎn)出效果H

13、ow much ：投入成本邁克爾波特：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于作業(yè)-與競(jìng)爭對(duì)手比，要選擇不同方法執(zhí)行作業(yè)或選擇執(zhí)行不同的作業(yè)。邁克爾波特戰(zhàn)略分解的“圖、卡、表”法用“圖卡表”對(duì)某銀行進(jìn)行戰(zhàn)略分解（戰(zhàn)略主題：拓展客戶理財(cái)）。戰(zhàn)略圖計(jì)分卡指標(biāo)行動(dòng)表指標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算？凈利潤增長理財(cái)業(yè)務(wù)收入占總比客戶收益率客戶重購率優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量理財(cái)產(chǎn)品金額/種類組織結(jié)構(gòu)調(diào)整客服意識(shí)評(píng)估戰(zhàn)略性職位準(zhǔn)備度管理人才梯隊(duì)培養(yǎng)交易模塊滿意度知識(shí)管理系統(tǒng)利用率10080分95%100人85分20時(shí)/人1億157808萬10種營利性數(shù)據(jù)庫投資項(xiàng)目優(yōu)化改進(jìn)的客戶調(diào)查客戶數(shù)據(jù)調(diào)查和細(xì)分豐富投資領(lǐng)域增加營銷方式（柜臺(tái)、短信） ？ ？ ？增設(shè)理財(cái)

14、業(yè)務(wù)部門員工心理輔導(dǎo)投資/理財(cái)顧問招聘及培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目系統(tǒng)交易模塊功能增加內(nèi)部知識(shí)管理系統(tǒng)升級(jí)？提升業(yè)務(wù)收入增加和保留價(jià)值客戶客戶資產(chǎn)保值增加客戶投資渠道增加客戶理財(cái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性工作職位戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)創(chuàng)造組織準(zhǔn)備戰(zhàn)略分解的OGSM法用OGSM對(duì)某飲料公司進(jìn)行戰(zhàn)略分解（戰(zhàn)略主題：降低生產(chǎn)成本）。課堂練習(xí)05：集體確定3-5個(gè)戰(zhàn)略主題；用“圖、卡、表”分解某一戰(zhàn)略主題； 用OGSM分解另一戰(zhàn)略主題，比較兩種戰(zhàn)略分解方法的異同。目的(Objectives)目標(biāo)(Goals)策略(Strategies)衡量(Measures)行動(dòng)方案(Tactics) 改進(jìn)生產(chǎn)成本節(jié)約計(jì)劃在*年節(jié)約生產(chǎn)成本*萬元降

15、低瓶子成本將瓶子厚度降低1mm可節(jié)省*萬元暫略談判更低的貼牌加工費(fèi)第一季度降低貼牌加工費(fèi)全年可節(jié)省*萬元暫略物料供應(yīng)本地化對(duì)ABC物料實(shí)現(xiàn)本地采購可節(jié)省*萬元暫略文字?jǐn)?shù)據(jù)文字?jǐn)?shù)據(jù)5W2H動(dòng)作03：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)貫穿于戰(zhàn)略落地的整個(gè)過程之中，而不僅僅是在戰(zhàn)略制定中發(fā)揮作用。毛澤東：政治路線確定之后，干部就是決定的因素。最高領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略管理辦公室123領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)最高領(lǐng)導(dǎo)/戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人 -領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌者制定戰(zhàn)略設(shè)置目標(biāo)運(yùn)作支持組織溝通資源分配績效評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)變革戰(zhàn)略管理辦公室 -推動(dòng)協(xié)調(diào)者擬定戰(zhàn)略管理流程制定管理工作計(jì)劃組織戰(zhàn)略任務(wù)分解監(jiān)控日常運(yùn)營管理收集分析運(yùn)營信息提交相關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表組織跟進(jìn)戰(zhàn)

16、略會(huì)議戰(zhàn)略管理辦公室的人員要求戰(zhàn)略管理辦公室工作人員的能力要求：公司業(yè)務(wù)知識(shí)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略思考能力溝通表達(dá)能力主動(dòng)積極團(tuán)隊(duì)意識(shí)戰(zhàn)略管理辦公室負(fù)責(zé)人與戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人平級(jí)或接近平級(jí)，能夠直接向最高領(lǐng)導(dǎo)或首席運(yùn)營官/財(cái)務(wù)官報(bào)告。第二步：梳流程梳流程的動(dòng)作集合：邁克爾哈默：流程就是一組共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值 的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。 不良癥狀 常用工具流程選擇沒有重點(diǎn)、跨部門流程責(zé)任不清關(guān)鍵成功因素、流程選擇矩陣、流程OWNER流程運(yùn)作成份殘缺、不能量化銷售預(yù)測(cè)、能力評(píng)估、預(yù)算等流程優(yōu)化未客戶導(dǎo)向和發(fā)動(dòng)員工7MUDA、ESIA法、流程智能等邁克爾哈默動(dòng)作04：流程選擇不同的戰(zhàn)略決定不同的關(guān)鍵流程。平衡計(jì)分

17、卡理論的實(shí)踐者：6-SIGMA教你如何釣魚，平衡計(jì)分卡教你在哪里釣魚。所有流程關(guān)鍵流程戰(zhàn)略流程選擇的方法重要性/有效性矩陣流程有效性的信息來源-學(xué)習(xí)五角星：客戶、標(biāo)桿企業(yè)、員工、供應(yīng)商和外部顧問。流程有效性的評(píng)價(jià)指標(biāo)-多（數(shù)量）、快（時(shí)間）、好（質(zhì)量）、?。ǔ杀荆⒁祝ê唵危?、穩(wěn)（風(fēng)險(xiǎn)）。與戰(zhàn)略的關(guān)系非常重要不很重要流程運(yùn)作的有效性非常有效適度發(fā)展保持/減弱存在問題重點(diǎn)改進(jìn)保持/放棄流程選擇的規(guī)律四種常見戰(zhàn)略方式下的關(guān)鍵流程（用 表示 ）及特征選擇： 備注：系統(tǒng)鎖定指公司吸引互補(bǔ)者達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)，共同為客戶服務(wù)。岳飛：兵無常勢(shì)，水無常形（孫武）,運(yùn)用之妙，存乎一心。運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新管

18、理流程社會(huì)環(huán)境流程運(yùn)營卓越物料的成本、生產(chǎn)的效率、質(zhì)量和穩(wěn)定控制方便、快速、有限多樣化流程改進(jìn)、固定資產(chǎn)運(yùn)作安全事故、社區(qū)責(zé)任產(chǎn)品領(lǐng)先供應(yīng)鏈的速度、彈性，在線試驗(yàn)渠道、體驗(yàn)，捕捉客戶需求產(chǎn)品的功能、外觀和可靠性設(shè)計(jì)，產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品對(duì)環(huán)境的影響最小、社區(qū)責(zé)任客戶服務(wù)產(chǎn)品線的廣度，供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶知識(shí)，定制化解決方案，穩(wěn)固客戶關(guān)系服務(wù)機(jī)會(huì)的創(chuàng)造、預(yù)測(cè)未來服務(wù)的法律規(guī)范、社區(qū)責(zé)任系統(tǒng)鎖定便捷的服務(wù)，協(xié)助供應(yīng)商降低轉(zhuǎn)換成本開發(fā)專有標(biāo)準(zhǔn)，提升兼容性壟斷的法律規(guī)范、社區(qū)責(zé)任流程選擇的量化依據(jù)戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素及績效指標(biāo)，評(píng)估流程對(duì)其的重要性。 備注：2表示很重要，1表示有關(guān)系，0表示沒有關(guān)系。郭臺(tái)

19、銘：四流人才，三流管理，二流設(shè)備，一流客戶。戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素1關(guān)鍵成功因素2關(guān)鍵成功因素3關(guān)鍵成功因素4關(guān)鍵成功因素5總分KPIKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5流程1210003流流程2012104流程3221117流程4002114流程5221005流程6001124流程指標(biāo)的選擇在不同的產(chǎn)品發(fā)展階段有不同的指標(biāo)要求（以下僅供參考）：除了發(fā)展階段，還需考慮組織結(jié)構(gòu)（如投資中心、利潤中心、收入中心、費(fèi)用中心、成本中心）等各方面的特點(diǎn)。產(chǎn)品成長期產(chǎn)品成熟期產(chǎn)品衰退期營銷流程銷售增長率、新產(chǎn)品收入比重、新客戶收入比重、品牌知名度市場(chǎng)份額、目標(biāo)客戶比重、產(chǎn)品線贏利率、重復(fù)購買率不同產(chǎn)品線

20、盈利率、不同客戶盈利率研發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)速度、產(chǎn)品功能、外觀設(shè)計(jì)、質(zhì)量平臺(tái)建設(shè)、產(chǎn)品品種、可靠性、產(chǎn)品制造成本、專利數(shù)量產(chǎn)品物料替代、產(chǎn)品更新/換代運(yùn)營流程交貨及時(shí)率、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周轉(zhuǎn)期、固定資產(chǎn)利用率生產(chǎn)成本、采購成本人力流程招聘及時(shí)達(dá)成率、培訓(xùn)合格率人均效能、核心崗位人數(shù)、員工滿意度人均成本、崗位輪調(diào)流程及指標(biāo)選擇的組合將關(guān)鍵流程及指標(biāo)進(jìn)行組合：課堂練習(xí)06：根據(jù)戰(zhàn)略主題選擇關(guān)鍵流程（用兩兩對(duì)比法選擇3-5個(gè)跨部門或部門級(jí)的流程），并對(duì)涉及本部門的流程進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)。動(dòng)作05：流程運(yùn)作流程運(yùn)作不僅是一個(gè)執(zhí)行既定動(dòng)作的過程，更是一個(gè)獲取投入產(chǎn)出的過程。1.需求預(yù)測(cè)2.運(yùn)作計(jì)劃

21、3.資源能力4.成本費(fèi)用5.預(yù)計(jì)收益流程管理與職能管理的區(qū)別圖 示運(yùn)營機(jī)制員工要求溝通方式績效衡量流程管理模式強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向，及部門間的協(xié)調(diào)與合作職能部門CEO 銷售 生產(chǎn) 研發(fā)客戶銷售 生產(chǎn) 研發(fā) 流程分割于不同職能部門 追求局部優(yōu)化 按職能進(jìn)行專業(yè)分工 各司其職 垂直溝通 以各自職能履行程度來衡量 面向客戶的流程導(dǎo)向 追求全局優(yōu)化 按流程進(jìn)行分工，多面手 跨職能的團(tuán)隊(duì)合作 水平溝通 以最終績效進(jìn)行衡量職能導(dǎo)向，部門之間橫向協(xié)調(diào)難部門之間高度協(xié)調(diào)，流程價(jià)值最大化職能管理模式注重層級(jí)結(jié)構(gòu)，部門間缺乏協(xié)調(diào)與合作客戶流程運(yùn)作的要求流程運(yùn)作需做到可復(fù)制、可預(yù)測(cè)：任正非：到底是實(shí)行對(duì)人負(fù)責(zé)制，還是對(duì)事

22、負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個(gè)原則。我們公司確 定的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。任正非標(biāo)桿級(jí)度量級(jí)規(guī)范級(jí)職能級(jí)經(jīng)驗(yàn)級(jí)第三步：理組織理組織的動(dòng)作集合：切斯特巴納德：“組織是一個(gè)有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng) 或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系；正式組織包含三種要素： 協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。 不良癥狀 常用工具組織協(xié)同孤自規(guī)劃、未成共識(shí)戰(zhàn)略圖分解、服務(wù)協(xié)議等利益分析過于強(qiáng)調(diào)人服從組織績效棱鏡、利益相關(guān)者分析等組織優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)一成不變結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織發(fā)展、組織視圖挖掘、組織變革等切斯特巴納德動(dòng)作07：組織協(xié)同將戰(zhàn)略圖分解到業(yè)務(wù)部門以取得縱向和橫向的協(xié)同：彼得德魯克：我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達(dá)到專業(yè)水準(zhǔn)，而不再根據(jù)

23、部門對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)來評(píng)估自己的績效?？v向-響應(yīng)戰(zhàn)略主題要求橫向-兼顧平行部門目標(biāo)組織協(xié)同產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)部門間可能的協(xié)同優(yōu)勢(shì)：財(cái)務(wù)-資金配置、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、對(duì)外談判客戶-統(tǒng)一品牌、交叉銷售、產(chǎn)品/服務(wù)組合流程-資源/信息共享、核心競(jìng)爭力培育、風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)習(xí)與成長-頭腦風(fēng)暴、共享最佳實(shí)踐業(yè)務(wù)部門和支持部門的協(xié)同：內(nèi)部客戶支持核心能力建設(shè)服務(wù)成本降低如果沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，總部就沒有存在的價(jià)值。動(dòng)作08：利益分析組織中的兩種力量：推動(dòng)變革的力量PK阻礙變革的力量。許多組織碰到阻力時(shí)，第一反應(yīng)通常是試圖去增加更多的動(dòng)力；而實(shí)際上若能將時(shí)間和精力用于減少阻力，可能會(huì)取得更好的效果。瑪麗芙麗特：你對(duì)你的奴隸有統(tǒng)治的權(quán)

24、力,你對(duì)你的 仆人有共事的權(quán)力。瑪麗芙麗特公司級(jí)相關(guān)利益者分析安迪尼利、克里斯亞當(dāng)斯、邁克肯尼爾利等提出績效棱柱（鏡）模型：主體-利益相關(guān)者：投資者、顧客和中間商、員工、定規(guī)者和社區(qū)、供應(yīng)商兩端-利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)三面-戰(zhàn)略、流程、能力有哪些測(cè)量指標(biāo)公司級(jí)管理者需考慮戰(zhàn)略落地過程中五種相關(guān)利益者的滿意和貢獻(xiàn)，分析其中存在的動(dòng)力和阻力。部門級(jí)相互利益分析依據(jù)戰(zhàn)略的“圖、卡、表”分解、關(guān)鍵流程、協(xié)同優(yōu)勢(shì)等產(chǎn)生的方案和指標(biāo)來分析各部門之間的相互需求。課堂練習(xí)07：分析本人所在部門與平行部門可能存在的協(xié)同優(yōu)勢(shì)和相互需求。部門1部門2部門3部門4部門5部門1-部門2-部門3-部門4-部門

25、5-第四步：布人力布人力的動(dòng)作集合：華為基本法第九條：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。 不良癥狀 常用工具人材儲(chǔ)備坐等需求、不抓重點(diǎn)戰(zhàn)略性職位、人力資源準(zhǔn)備度等人才培養(yǎng)多知識(shí)，少應(yīng)用任職資格、行動(dòng)學(xué)習(xí)等人財(cái)激勵(lì)方式僵化，途徑單一浮動(dòng)薪酬、股（期）權(quán)激勵(lì)、通道設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等動(dòng)作10：人材儲(chǔ)備評(píng)估戰(zhàn)略所需人力，確定與當(dāng)前的差距并制定開發(fā)計(jì)劃（提前期）：課堂練習(xí)08：計(jì)算本人所在部門關(guān)鍵職位的人力資源準(zhǔn)備度。1、確定關(guān)鍵職位2、分析能力要求3、計(jì)算人力資源準(zhǔn)備度4、實(shí)施人力開發(fā)依據(jù)關(guān)鍵流 程確定差異化競(jìng)爭 力80/20原則知識(shí)：知道 什么技能：能做 什么態(tài)度：想要 什么

26、數(shù)量要求能力要求差距計(jì)算招聘培訓(xùn)輪崗動(dòng)作11：人才培養(yǎng)對(duì)戰(zhàn)略性職位進(jìn)行任職資格建設(shè)：任正非：我想，在推行任職資格中肯定會(huì)遇到重重阻力，但這個(gè)體系是一定要堅(jiān)持下去的。那種對(duì)人的評(píng)價(jià)靠感性的評(píng)一評(píng)，估一估的時(shí)代已不能再持續(xù)下去了。1、設(shè)計(jì)職業(yè)通道2、制定資格標(biāo)準(zhǔn)3、職位資格認(rèn)證4、掛鉤人財(cái)激勵(lì)雙通道族 、類、級(jí)知識(shí)水平行為能力成果表現(xiàn)積分考試取證答辯薪酬發(fā)展行動(dòng)學(xué)習(xí)L（行動(dòng)學(xué)習(xí)）=P（專業(yè)知識(shí)）+Q（提出問題） 。宋林：行動(dòng)學(xué)習(xí)從解決企業(yè)難題入手，以 業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向（盯住實(shí)際成果），已成為企 業(yè)組織發(fā)展的重要推動(dòng)力量。4、質(zhì)疑反思3、進(jìn)行催化5、付諸行動(dòng)6、學(xué)習(xí)分享1、提出問題2、建立團(tuán)隊(duì)雷格瑞文斯宋

27、林第五步：置平臺(tái)置平臺(tái)的種類集合：不良癥狀 常用工具溝通平臺(tái)缺少溝通，單向溝通會(huì)議、公文、述職、公告、網(wǎng)絡(luò)、出版物、展示、調(diào)查、座談等信息平臺(tái)過多和過少同時(shí)存在平衡計(jì)分卡軟件、BPM軟件文化平臺(tái)多言少行領(lǐng)導(dǎo)親歷親為、表彰、模范、案例、宣傳動(dòng)作13：溝通平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略溝通是關(guān)鍵。戰(zhàn)略溝通既能激勵(lì)員工，也能協(xié)調(diào)工作。制定溝通計(jì)劃。保證員工能以7種不同渠道得到戰(zhàn)略溝通信息。溝通永遠(yuǎn)不嫌多。不同的戰(zhàn)略執(zhí)行階段的工作需與溝通的內(nèi)容同步。檢驗(yàn)溝通成效的唯一標(biāo)準(zhǔn)是員工知道“我在戰(zhàn)略圖中的位置是哪里？”和“我能做什么以有助于達(dá)成戰(zhàn)略？”動(dòng)作14：信息平臺(tái)企業(yè)管理的信息平臺(tái)：ERP、知識(shí)管理、電子商務(wù)戰(zhàn)略性績

28、效管理的信息平臺(tái)：平衡計(jì)分卡軟件、BPM軟件動(dòng)作15：文化平臺(tái)艾德佳沙因?qū)⒔M織文化定義為：一系列的內(nèi)隱假設(shè)，有關(guān)一群人如何分享和決定他們的認(rèn)知、思想、情感以及公開行為的程度。三個(gè)層次：人工制品、信仰與價(jià)值、基本隱性假設(shè)與價(jià)值五個(gè)維度：自然和人的關(guān)系、現(xiàn)實(shí)和真實(shí)的本質(zhì)、人性的本質(zhì)、人類活動(dòng)的本質(zhì)、人際關(guān)系的本質(zhì)。核心是基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)：親力親為、上行下效。松下幸之助：以人性為出發(fā)點(diǎn)，因此而建立的 經(jīng)營理念和管理方法必然正確而強(qiáng)有力?？冃幕耗螯S不黃？/從這個(gè)樓上跳下去！艾德佳沙因第六步：做檢討做檢討的動(dòng)作集合：IBM的郭士納:人們不會(huì)做你期望的,只會(huì)做你檢查的,你強(qiáng)調(diào)什么,就應(yīng) 該檢查什么。不

29、良癥狀 常用工具運(yùn)營監(jiān)控過密和過疏同時(shí)存在報(bào)表管理、走動(dòng)管理、數(shù)據(jù)異常分析等戰(zhàn)略監(jiān)控與運(yùn)營監(jiān)控不做區(qū)分戰(zhàn)略會(huì)議、專題會(huì)議、述職報(bào)告、數(shù)據(jù)原因分析等假設(shè)驗(yàn)證沿襲過去的成功模式差距驗(yàn)證、變化分析、數(shù)據(jù)因果分析、相關(guān)分析、假設(shè)驗(yàn)證等動(dòng)作16：運(yùn)營監(jiān)控運(yùn)營監(jiān)控會(huì)議信息：儀表盤、簡報(bào)頻率：天/周/月人員：職能人員、高層管理焦點(diǎn)：找出并解決運(yùn)營問題（銷售、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)等）目標(biāo)：短期目標(biāo)、促進(jìn)改進(jìn)走動(dòng)管理：靈活性、隨機(jī)性數(shù)據(jù)分析：是否正常是否在正確地做事-運(yùn)營是否異常？報(bào)警正常優(yōu)異1/41/23/4EFXXXX運(yùn)作報(bào)表動(dòng)作17：戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略監(jiān)控會(huì)議信息：戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡頻率：月/季度人員：戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人、

30、戰(zhàn)略管理辦公室、高層管理焦點(diǎn)：找出并解決戰(zhàn)略執(zhí)行問題目標(biāo)：戰(zhàn)略微調(diào)、期中調(diào)整項(xiàng)目管理：有重點(diǎn)、有階段數(shù)據(jù)分析：查找原因是否在正確地做事-戰(zhàn)略是否落實(shí)？W1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W4XXXX重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)展動(dòng)作18：假設(shè)驗(yàn)證戰(zhàn)略檢驗(yàn)會(huì)議信息：戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡、贏利報(bào)告、假設(shè)分析、環(huán)境分析頻率：季度/年人員：業(yè)務(wù)單元、戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略管理辦公室、高層管理焦點(diǎn)：戰(zhàn)略中的假設(shè)條件是否成立目標(biāo)：戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型閉環(huán)管理：系統(tǒng)控制、持續(xù)改進(jìn)數(shù)據(jù)分析：相關(guān)分析因果分析假設(shè)驗(yàn)證是否在做正確的事-戰(zhàn)略是否有效？PDCA改善循環(huán)組織績效管理內(nèi)容回顧課堂練習(xí)09：分析獲知公司信息的渠道、特點(diǎn)和存在

31、問題，重點(diǎn)是：有無您想知道、對(duì)工作有幫助但難以獲知的信息。課堂練習(xí)10：分析公司檢驗(yàn)組織績效的方式、特點(diǎn)和存在問題。回顧組織績效管理六步十八法。目錄對(duì)人性的認(rèn)識(shí)-至今沒有標(biāo)準(zhǔn)答案與組織績效管理側(cè)重系統(tǒng)面的因素不同，員工績效管理側(cè)重人性面的因素：不同的人性假設(shè)、不同的激勵(lì)理論：不僅要了解同事，也要認(rèn)識(shí)自己。性本善、性本惡、共善惡經(jīng)濟(jì)人、決策人、社會(huì)人X型、Y型、復(fù)雜人本我、自我、超我心性、佛性、自性需求層次理論雙因素理論強(qiáng)化理論公平理論緣起理論員工績效管理中的問題管理顧問費(fèi)迪南佛尼斯與三萬位各行業(yè)的經(jīng)理人訪談歸納出員工績效表現(xiàn)不佳的16項(xiàng)原因：01.員工不知道，為什么該做這件工作。09.員工沒有

32、做該做的事，卻受到獎(jiǎng)勵(lì)。02.員工不知道，如何做這件工作。10.員工做了該做的事，卻受到懲罰。03.員工不知道，自己該做什么工作。11.員工覺得，做對(duì)事反招來負(fù)面后果。04.員工自以為，你的做法行不通。12.即使員工表現(xiàn)差勁，也不會(huì)招來任何負(fù)面后果。05.員工自以為，自己的做法比較好。13.超過員工所能控制的各種障礙。06.員工自以為，其他事情更重要。14.員工受限個(gè)人能力，無法良好表現(xiàn)。07.員工自以為，自己正照著你的指示在做事。15.員工的個(gè)人問題。08.員工的努力，得不到任何回報(bào)。16.沒有員工能夠做好。員工級(jí)績效管理的四個(gè)步驟員工級(jí)績效管理遵循基本的PDCA的四步循環(huán)：在員工績效管理中

33、，各級(jí)管理人員是內(nèi)容管理者，人力資源部門是流程管理者?？冃в?jì)劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效評(píng)估01績效計(jì)劃：來源績效計(jì)劃不僅來自職位職責(zé)，更加來自戰(zhàn)略分解和流程指標(biāo)。計(jì)劃制定不是單向的至上而下或自下而上，而是雙向的溝通過程；更不是抄襲過去或外部的資料，而是動(dòng)態(tài)的調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略圖+計(jì)分卡+行動(dòng)表關(guān)鍵流程職位職責(zé)臨時(shí)任務(wù) 員工績效計(jì)劃（業(yè)績合同、目標(biāo)責(zé)任書等）01績效計(jì)劃：目標(biāo)目標(biāo)的甄選原則：客戶導(dǎo)向聚焦短板八二法則風(fēng)險(xiǎn)適度目標(biāo)的特征要求：S：明確Specific/可拓展StretchingM：可衡量MeasurableA ：能達(dá)到Attainable/可接受AcceptedR ：現(xiàn)實(shí)的Realistic

34、 /能記錄RecordedT ：有時(shí)限Time-bound/可追蹤Traceable彼得德魯克：結(jié)果只存在于企業(yè)的外部,而在企業(yè)內(nèi)部,只有成本。01績效計(jì)劃：指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)；根據(jù)主要目標(biāo)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，即KPI。指標(biāo)設(shè)計(jì)的權(quán)衡（當(dāng)部門/崗位間依存度高時(shí)） ：完整性PK可控性增指標(biāo)共指標(biāo)梳流程理組織指標(biāo)值確定：戰(zhàn)略分解、客戶（或利益方）需求、內(nèi)外標(biāo)桿、歷史經(jīng)驗(yàn)、集體評(píng)議、內(nèi)部競(jìng)爭、指標(biāo)值特性：可測(cè)性、可控性、可信性、博弈性、低成本、易理解。管仲：利出于一孔者，其國無敵。01績效計(jì)劃：要素員工績效計(jì)劃表的要素：績效計(jì)劃項(xiàng)目KPI選擇的優(yōu)先次序：成果、流程、行為?？冃в?jì)劃可以調(diào)整，但要績效合同雙方及

35、監(jiān)管方的同意。好的績效計(jì)劃是績效管理成功的一半。課堂練習(xí)11：制定部門某職位的績效計(jì)劃表。工作內(nèi)容KPI權(quán)重指標(biāo)值（3個(gè)）計(jì)算方式數(shù)據(jù)來源考評(píng)周期*一般5個(gè)左右*一般7個(gè)左右*最少的不低于10%*設(shè)置雷區(qū)、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，必要時(shí)按時(shí)間分解*指標(biāo)的計(jì)算方法*避免來自同一部門或職位*參考工作成果完成周期*對(duì)表中可能引起歧義的部分進(jìn)行解釋說明，必要時(shí)使用附件。02績效輔導(dǎo)：診斷績效執(zhí)行的過程，既是績效診斷的過程，也是績效輔導(dǎo)的過程。員工績效診斷箱：SOME員工績效改進(jìn)方法：培訓(xùn)、激勵(lì)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)、改變環(huán)境、S:能力E:環(huán)境M:態(tài)度O:機(jī)會(huì)02績效輔導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)高任務(wù)高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者行為S1 指示 S4授權(quán)關(guān)系

36、行為（支持行為）（低）任務(wù)行為（指導(dǎo)行為）（高）高R4有能力有意愿或自信R3有能力不意愿或不安R2無能力有意愿或自信R1無能力不意愿或不安下屬成熟度低中不成熟成熟低任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系S2推銷S3參與S2：推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、傾聽、鼓勵(lì)和允許試錯(cuò)，鼓勵(lì)對(duì)方參與決策 。S4：授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：由被領(lǐng)導(dǎo)者自己決策并執(zhí)行。S3：參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者自主決策，鼓勵(lì)他們按照自己的方式做事情。S1：告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于被領(lǐng)導(dǎo)者給予明確的指導(dǎo)并近距離監(jiān)督。（高）保羅 赫塞02績效輔導(dǎo)：溝通人類的天性，本是看到自己工作的成果，總要撫弄一番自己雙手創(chuàng)

37、造的東西才算過癮。BEST反饋Behavior description （描述行為）Express consequence（表達(dá)后果）Solicit input（征求意見）Talk about positive outcomes （著眼未來）溝通的關(guān)鍵是同理心，即站在對(duì)方的角度考慮問題，但不是必須認(rèn)同對(duì)方。03績效評(píng)估：標(biāo)準(zhǔn)彼得德魯克：評(píng)估必須基于績效。評(píng)估是一種判斷，總是需要有清楚的標(biāo)準(zhǔn)，才能下判斷。無論能產(chǎn)生多少“真知灼見”，強(qiáng)調(diào)“潛能”、“性格”和“承諾”的評(píng)估方式，都是在濫用評(píng)估。評(píng)估下屬及其績效，是管理者的職責(zé)。評(píng)估程序不應(yīng)困難和復(fù)雜到必須委托專家來進(jìn)行。最大的錯(cuò)誤是試圖根據(jù)缺點(diǎn)來做

38、評(píng)估。每個(gè)人只能靠發(fā)揮自己的長處，努力實(shí)踐，才能有所成就。需區(qū)分評(píng)估的目的，必須清晰績效評(píng)估、能力評(píng)估、晉升評(píng)估和價(jià)值觀評(píng)估的區(qū)別，盡管在實(shí)踐中有時(shí)一起操作。03績效評(píng)估：方式依據(jù)工作類型對(duì)績效評(píng)估的影響可分成四種方式（個(gè)人觀點(diǎn)）:任一職位的工作均可含有上述四種類型的特征，不過權(quán)重不同。例如生產(chǎn)流水線上的操作員提出并實(shí)施了很好的生產(chǎn)改良，那么他也是在做項(xiàng)目運(yùn)作或創(chuàng)意設(shè)計(jì)的工作。結(jié)果數(shù)據(jù)可否計(jì)量（否）數(shù)據(jù)計(jì)量是否經(jīng)濟(jì)（是）（可）行為標(biāo)準(zhǔn)型典型職位：生產(chǎn)作業(yè)、事務(wù)性工作常用方式：根據(jù)流程規(guī)范的檢查要求設(shè)置指標(biāo)，如正確或差錯(cuò)率、優(yōu)劣等級(jí)、運(yùn)作時(shí)間、響應(yīng)速度等客戶（內(nèi)外）檢驗(yàn)型典型職位：經(jīng)營管理、銷售

39、常用方式：采用來自客戶方指標(biāo)，如經(jīng)營利潤、銷售收入、客戶投訴率（次）、招聘到位率等創(chuàng)意設(shè)計(jì)型典型職位：創(chuàng)意、原創(chuàng)設(shè)計(jì)常用方式：采用專家集體主觀評(píng)議得出指標(biāo)，如創(chuàng)新性、實(shí)用性、推廣性、客戶（內(nèi)外）滿意度等項(xiàng)目運(yùn)作型典型職位：研發(fā)、中基層管理常用方式：圍繞項(xiàng)目設(shè)多維度指標(biāo)，如復(fù)雜程度、里程碑、進(jìn)度、品質(zhì)、功能、成本、客戶（內(nèi)外）滿意度等03績效評(píng)估：誤區(qū)績效評(píng)價(jià)中可能的誤區(qū)有：暈輪、溢出效應(yīng)首因、近因效應(yīng)寬大化、嚴(yán)格化、中心化偏見、個(gè)人感情產(chǎn)生誤區(qū)的主要原因：一是客觀上缺乏標(biāo)準(zhǔn)，二是主觀上錯(cuò)誤判斷。彼得德魯克：正直（誠實(shí)）是管理人員必須具備的唯一的絕對(duì)條件。良好組織精神真正的考驗(yàn)不在于大家能否和睦

40、相處，強(qiáng)調(diào)的是績效而不是一致。03績效評(píng)估：區(qū)分將根據(jù)績效計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分所得的絕對(duì)性分值轉(zhuǎn)化為相對(duì)性等級(jí)：將部門績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升部門績效。公平：結(jié)果公平、程序公平、互動(dòng)公平（含申訴）。A+:10%A:30%B:50%C:10%03績效評(píng)估：面談?dòng)肧MART理念引導(dǎo)績效面談。S（specific）,交流直接具體；M（motivate），鼓勵(lì)員工表達(dá)自己的觀點(diǎn)；A（action），討論工作中的事實(shí)表現(xiàn)，而不是員工的性格；R（reason），改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的原因；T（trust），彼此信任的氛圍。面談地點(diǎn)相對(duì)封閉，面談時(shí)間預(yù)算寬裕，面談座位不是相向。核心

41、原則：對(duì)事客觀，對(duì)人積極害怕沖突的解決方法是面對(duì)沖突。課堂練習(xí)12：分組演練績效面談。04結(jié)果應(yīng)用：領(lǐng)域績效評(píng)估的結(jié)果主要應(yīng)用于以下領(lǐng)域：根據(jù)整體績效評(píng)估的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和存在問題對(duì)績效管理的制度、流程、指標(biāo)本身進(jìn)行分析和改進(jìn)?？冃гu(píng)估結(jié)果績效改進(jìn)：清除績效障礙、提升員工能力、制定新績效計(jì)劃等薪酬激勵(lì)：浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金、處罰、股票期權(quán)、特別福利等職位異動(dòng)：升職、崗位調(diào)動(dòng)、職位轉(zhuǎn)化、除名等04結(jié)果應(yīng)用：學(xué)習(xí)克里斯阿吉里斯提出有兩種類型的學(xué)習(xí)：單鏈學(xué)習(xí)包含發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和改正錯(cuò)誤。雙鏈學(xué)習(xí)在很多方面更加復(fù)雜，因?yàn)樗▽?duì)所發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤背后的假設(shè)或理念提出挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)假設(shè)的策略：提出不同意見；咨詢顧客和一線員工；展露

42、觀點(diǎn)的不問之處；采用統(tǒng)計(jì)圖表；建立迅速而簡單的關(guān)聯(lián)。克里斯阿吉里斯企業(yè)績效管理與企業(yè)發(fā)展階段員工績效管理制度的建立是一個(gè)逐步發(fā)展的過程?？冃Ч芾碇贫入A段創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段重點(diǎn)目標(biāo)生存成長聲望、穩(wěn)定、擴(kuò)大市場(chǎng)獨(dú)特性、完善組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制矩陣制集權(quán)程度個(gè)人集權(quán)高層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)高層風(fēng)格家長制權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)制參與制考核激勵(lì)憑個(gè)人印象的情感個(gè)人印象與制度各半有正規(guī)的考評(píng)激勵(lì)制度、不再憑個(gè)人印象系統(tǒng)性的考評(píng)、團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)績效管理與社會(huì)文化影響東西方文化的差異不可避免地使人的管理產(chǎn)生差異性，從而實(shí)踐中的績效管

43、理更需要科學(xué)性和藝術(shù)性的結(jié)合。產(chǎn)生于信息社會(huì)的文化價(jià)值觀正給績效管理帶來新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。東方文化（農(nóng)耕社會(huì)）西方文化（工業(yè)社會(huì)）倫理文化：關(guān)系交情重視情感和權(quán)變重情面而輕規(guī)則中庸之道和諧自然集體主義契約文化：白紙黑字重視分析和精準(zhǔn)重規(guī)則而輕情面公平競(jìng)爭優(yōu)勝劣汰個(gè)人主義目錄診斷練習(xí)參考企業(yè)績效管理自我診斷表分析組織績效管理和員工績效管理中各存在的1-3個(gè)問題并提出改進(jìn)措施（3W）。（匿名，可討論）匯總意見將交公司領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源部門。目錄主要參考文獻(xiàn)主要參考文獻(xiàn)有：彼得德魯克，管理的實(shí)踐，機(jī)械工業(yè)出版社彼得德魯克，管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)，機(jī)械工業(yè)出版社亨利明茨伯格/布魯斯 阿爾斯特蘭德/ 約瑟夫

44、蘭佩爾，戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派，機(jī)械工業(yè)出版社羅伯特卡普蘭/戴維諾頓, 戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果，廣東經(jīng)濟(jì)出版社羅伯特卡普蘭/戴維諾頓, 平衡記分卡：戰(zhàn)略實(shí)踐，中國人民大學(xué)出版社安迪尼利/克里斯亞當(dāng)斯/邁克肯尼爾利，戰(zhàn)略績效管理：超越平衡計(jì)分卡 ，電子工業(yè)出版社歡迎郵件交流，共同學(xué)習(xí)(電子郵箱：david_或754298526) 。致謝彼得德魯克：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果；其唯一權(quán)威就是實(shí)踐成效。謝謝！9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。7月-227月-22Tuesday, July 26, 202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。23:22:0623:22:0623:227/26/2022 11:22:06 PM11、以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。7月-2223:22:0623:22Jul-2226-Jul-2212、故人江海別，幾度隔山川。23:22:0623:22:0623:22Tuesday, July 26, 202213、乍見翻疑夢(mèng)，相悲