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文檔簡(jiǎn)介

1、* 公司績(jī)效考核研討會(huì)紀(jì)要 ( 2004 年 4 月 7 日 北京 )(自我介紹)A:關(guān)于績(jī)效考核打分的人情分問(wèn)題,將績(jī)效與薪金掛鉤,最近的績(jī)效考核發(fā)現(xiàn):沒(méi)有上、下關(guān)系,沒(méi)有監(jiān)督的,出現(xiàn)很高的分?jǐn)?shù),但有關(guān)系的主管給打的分?jǐn)?shù)就比較低。是量化崗位,二是市場(chǎng)鏈,還有一個(gè)重要的觀點(diǎn)就是轉(zhuǎn)移價(jià)格,舉個(gè)例子來(lái)說(shuō),人力資源部的培訓(xùn)問(wèn)題,培訓(xùn)都有一個(gè)成本的問(wèn) 題,人力資源部給銷(xiāo)售部做培訓(xùn)花了 5000 元錢(qián), 銷(xiāo)售部認(rèn)可了, 那成 本就轉(zhuǎn)到銷(xiāo)售部。但外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供好一些的培訓(xùn)卻只花了 2000元錢(qián),那銷(xiāo)售部肯定會(huì)有意見(jiàn),那么我們可以采用外包的方式,讓培 訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)做。A :績(jī)效考核與薪金掛鉤以后,人情分很重;

2、而績(jī)效不與薪金掛鉤, 反而能真實(shí)顯現(xiàn)出一些優(yōu)秀或工作不太好的員工。B:以為中心,找出能夠給企業(yè)帶來(lái)增值的部分,比如說(shuō)銷(xiāo)售部,以好的產(chǎn)品滿足市場(chǎng)需求,企業(yè)需要有一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)為他的產(chǎn)品提供服務(wù),產(chǎn)生增加值;而一個(gè)服裝店,卻不需要有人力資源部為他提供服務(wù),為什么,因?yàn)?,他看?zhǔn)一個(gè)產(chǎn)品直接叫裁縫店做,然后到市 場(chǎng)銷(xiāo)售了,就能夠產(chǎn)生增加值。崗位自己設(shè)置,自己對(duì)工作提出要求, 然后歸口到行政部門(mén)再 確認(rèn),再較正,然后形成文本,然后能過(guò)這些來(lái)考核,這樣,人情分 就到不了那個(gè)上面去了,是C ,怎么能打A 呢,這是她()的問(wèn)題的 回答。但接下來(lái)的工作就很難做了。比如說(shuō),一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)公司,有系統(tǒng)分析人員、有開(kāi)發(fā)

3、人員、有 測(cè)試人員;一個(gè)系統(tǒng)分析員, 有很多檔次, 一個(gè)測(cè)試人員有很多檔次, 面對(duì)不同的項(xiàng)目,面對(duì)不同的客戶,別的不說(shuō),拿時(shí)間來(lái)說(shuō),怎樣來(lái) 界定一個(gè)開(kāi)發(fā)人員的加班、非加班、正常上班的問(wèn)題,怎樣給A 、 B 、C、 D ,這個(gè)就是很難處置的。B :著重看怎么應(yīng)用,指標(biāo)的設(shè)置,有一部分指標(biāo)適合行為錨定,能夠細(xì)分,比如說(shuō)這個(gè)是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)是工作技巧,能夠用等級(jí)把 它定下來(lái);而有些就不好定,這里提倡一個(gè)逐步實(shí)施的過(guò)程,分步實(shí) 施,先掛指標(biāo), 然后再定工作量。這里有一個(gè)企業(yè)規(guī)范化的問(wèn)題, 里, 對(duì)每一個(gè)指標(biāo),細(xì)分得很細(xì),比如說(shuō)工作努力,辦什么工作努力,下面有很多1,2, 3而我們往往就是一個(gè)很大的概念

4、。C:許多標(biāo)準(zhǔn)是很難確定的。比如說(shuō),考勤,這是一個(gè)一目了然的問(wèn)題,員工遲到了,扣工資、獎(jiǎng)金,而假如說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)遲到了,甚至 一天半天沒(méi)有來(lái) ,卻不扣,很多員工心理就不是很舒服;但是換一個(gè) 角度來(lái)說(shuō),作為領(lǐng)導(dǎo)他的工作的特殊性,哪怕是遲到,在他工作中占的權(quán)重是很小的,這是非常難確定的。B:這里有一個(gè)企業(yè)理念的問(wèn)題。作為領(lǐng)導(dǎo)的為什么不能遲到, 這里有一個(gè)職位特權(quán)的問(wèn)題,舉個(gè)例子 ,部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)是什么 ,不是 坐在辦公室里, 假如和一般員工坐在辦公室一樣, 考核的標(biāo)準(zhǔn)也一樣, 那會(huì)怎么樣,部門(mén)經(jīng)理這位置就不會(huì)有大的吸收力,就是要有一定的差距。還有一點(diǎn)就是,這種“遲到”對(duì)工作有多大的影響比如說(shuō) , 軟件

5、開(kāi)發(fā)人員 ,如果遲到不影響工作的進(jìn)度,但是影響到了整個(gè)成員 的溝通,這里就有一個(gè)人力資源部與各部門(mén)溝通的過(guò)程,有些部門(mén)必 須打考勤,而有些部門(mén)就沒(méi)有必要。這是設(shè)置績(jī)效考核的技巧。C:而考勤的績(jī)效考核啟發(fā)了我,就是對(duì)哪些人員的遲到不考核,而哪些人員一定要考核。B:崗位之間的魅力,由于崗位之間的差距形成的。這是設(shè)置績(jī)效 考核大量的技巧。C:企業(yè)比較普遍,大鍋飯的現(xiàn)象,已經(jīng)到了不怕考核的情況,人力資源部屬于 “不管部” ,有的崗位人員是 “雞肋” ,留住沒(méi)什么用, 舍去了又沒(méi)有更好 的。B :從北京、上海的人力資源總監(jiān)來(lái)看流動(dòng)性是很小,我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到人力資源部是企業(yè)必須的,關(guān)鍵是怎樣來(lái)發(fā)揮人力資源部

6、的作是 很重要的。C:無(wú)論是培訓(xùn)也好,還是招聘也好,尤其是這兩次,我有切身的 體會(huì),企業(yè)以前 300 元招一次卻不同意, 而現(xiàn)在花了 3000 元招兩次招 了 3 、 5 個(gè)人他很高興, 他才發(fā)現(xiàn)他的觀念被抑制了, 他怎知道我們?cè)?就希望他(領(lǐng)導(dǎo))這樣子,這是其一。其二,每一個(gè)我們都經(jīng)論證、 分析, 以前他壓根不看, 該發(fā)工資、 加薪怎么, 該怎么樣, 就怎么樣, 你有意見(jiàn),還得忍著,而過(guò)一段時(shí)問(wèn),領(lǐng)導(dǎo)卻說(shuō): “這么差的人現(xiàn)在還在給加工資?”讓他翻開(kāi)以往的記錄一看,才知道怎么回事,那么 這種自主權(quán)在哪,管理權(quán)在哪,怎么體現(xiàn)它的管理能力,你的參謀作 用,是他(領(lǐng)導(dǎo))認(rèn)為需要的時(shí)候才起作用,不需要

7、的時(shí)候,不起作 用。而現(xiàn)在的人力資源部的崗位的設(shè)置、人員的招聘、員工職業(yè)生涯 的規(guī)劃、論證、分析來(lái)講,這是一個(gè)系統(tǒng)工程,而某些人力資源部門(mén) 只設(shè)一個(gè)人,配些搞培訓(xùn)等其他一些人員,甚至叫一個(gè)司機(jī)把表給領(lǐng) 回就行了,這是很多企業(yè)處于什么階段,人力資源是不是到了資源的 程度了,人力資源確實(shí)是第一資源,但不能一概而論,這還是一個(gè)階 段性的東西。* 公司有一個(gè)很好的培訓(xùn)中心, 專門(mén)從各地聘請(qǐng)一些老師、 教授、 知名專家巡回培訓(xùn),這工作做得很扎實(shí)。回到行為錨定這問(wèn)題上來(lái), 首先從領(lǐng)導(dǎo)要從觀念上作一個(gè)認(rèn)識(shí),作為一個(gè)系統(tǒng)分析,希望領(lǐng)導(dǎo)、 各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理、甚至員工參與進(jìn)來(lái),首先我都不知道系統(tǒng)分析員應(yīng) 該干些什么

8、,我們能夠分析到某一點(diǎn)應(yīng)該干些什么呢?B:有一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,我們的績(jī)效指標(biāo)是怎么產(chǎn)生的?一般是從德、勤、能,然后再去細(xì)分它,然后根據(jù)崗位特點(diǎn)再衍生出一些指標(biāo)來(lái)。B :產(chǎn)生這些指標(biāo)體系中,一個(gè)企業(yè)不一樣,還是一個(gè)部門(mén)不一樣?C : 原本一個(gè)規(guī)范的企業(yè)都是一樣, 拿到每一個(gè)表格,拿到你這兒打 10 分,他那兒 9 分,人對(duì)了人你也9 分,公平!公平!你剛才說(shuō)的 A 、 B 、C、D也是一樣呀!老總也可能得 C,甚至可能得D,為什么呢? 總部下達(dá)了 250萬(wàn)的任務(wù),他卻只完成了一五 0 萬(wàn),得了 D, 而掃地 的,因沒(méi)有偷竊,清潔打掃干凈,卻月月都得A ,這怎么解決。B:我舉個(gè)例子,找出這差別在什么地

9、方。我們關(guān)鍵講的是改善,我們說(shuō)打了A 、 B 、 C、 D 之后,我們關(guān)鍵能找出行為上的差值來(lái),和剛 才說(shuō)的打 8 分、 9分的有什么不同。 那你的 6 分、 7 分差值體現(xiàn)在什么 地方?C:知道我們現(xiàn)在的考核不合理,被 *吸引過(guò)來(lái),想解決問(wèn)題。B:就從我的角度來(lái)講,員工給我的東西,感興趣的就看,不感興趣的,你們倆去處理就是了。就有這樣一個(gè)問(wèn)題如何讓老總們走 到前面來(lái)感受興趣?這里我們還是講一個(gè)改善的問(wèn)題,以前我們看到 一個(gè)非常漂亮的表格,我們問(wèn): “你們企業(yè)有多少人”?“ 500 人”。“這么多表格收上來(lái),你看得完嗎?”“這不一定。”那員工會(huì)想, 我提這么多意見(jiàn)都沒(méi)看到,下次我還提這么多意見(jiàn)

10、?績(jī)效考核非常講究信用性, 下次我們講的月溝通報(bào)告與階段評(píng)估報(bào)告細(xì)分類, 每項(xiàng)(指 標(biāo))到部門(mén)主管分類了,有些狀態(tài)你必須做出處理,這樣,第一就確 保了不要傷了參與這次(考核的)人的心。我們這里講的行為改善, 通過(guò)這次績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù),找出需要行為改善的地方來(lái),然后我們提供需要改善的表,讓他們找出需要改善的地方。如果你不能確定 得8分、跟得 9 分之間的差距來(lái)的話,你得分就是這個(gè)結(jié)論,你無(wú)法對(duì)下 一步工作進(jìn)行,很難。C:如果給8分界定一具內(nèi)容,9分界定一個(gè)內(nèi)容,就好比 A界定一個(gè)內(nèi)容,給 B 界定一個(gè)內(nèi)容,是一樣的,現(xiàn)在是沒(méi)法細(xì)到這一步, 不是沒(méi)做到這一步,而現(xiàn)在還得要評(píng)。外資企業(yè),它就可以細(xì)到這

11、種程度, 8 分就有 8 分的標(biāo)準(zhǔn),做到這一程度,有很大的工作量,而我們?nèi)肆Y源部的力量是不夠的。C:也有一些指標(biāo)特別的細(xì),分到下邊去了,有一些部門(mén)經(jīng)理心理上沒(méi)有多大的波動(dòng), 以前打分, 現(xiàn)在又打分, 看你能夠打出多少分來(lái), 得出一個(gè)結(jié)論來(lái), 原來(lái)你那樣打分, 我要領(lǐng) 3500 元錢(qián), 現(xiàn)在這樣打分 我一樣要領(lǐng)3500 元錢(qián),這也是我們老總對(duì)目前的考核體系不感興趣的 原因。軟件開(kāi)發(fā)人員要給3500 元錢(qián),系統(tǒng)分析人員要給5000 元錢(qián), 這個(gè)月的考核只得了個(gè)D 我還得給他 4500 元錢(qián),否則他走了,我這 個(gè)項(xiàng)目還沒(méi)有人做,這樣你說(shuō)你那個(gè)有什么力度呢?就沒(méi)有力度。B:這是由市場(chǎng)決定的,你做這東

12、西,首先得看市場(chǎng),我們做這,必須形成這樣的一個(gè)看法,做績(jī)效評(píng)估是為了改善,能夠找到企業(yè)哪 些地方需要做改善, 而做改善, 而不是只是做個(gè)結(jié)論, 這樣意義不大, 那剛才那樣( C 所述的情形)。我們提倡把績(jī)效考核做得簡(jiǎn)單,與工 作有密切的關(guān)系。第一步,首先要讓老總有意識(shí),第二步,我們也要 做一些說(shuō)服的工作。D : * 公司對(duì)人員考核是怎么做的呢?C:原則上采用的是領(lǐng)導(dǎo)崗位輪崗制,根據(jù)2年的月月考核結(jié)果,如果能力總是在提升了,而這個(gè)提升了,需要上面的崗位空缺了,你 可以被提升了,人員的晉升的渠道就是通過(guò)考核這樣積累起來(lái)的。還 有一種就是一個(gè)新進(jìn)的人員,進(jìn)來(lái)的時(shí)候就具備了相關(guān)的能力,調(diào)到 另一個(gè)企業(yè)

13、相關(guān)的崗位 3 個(gè)月的適應(yīng)期, 然后,再調(diào)到這個(gè)崗位上來(lái), 這就是另一個(gè)渠道。E:作為一個(gè)集團(tuán)和子公司之間的人力資源怎樣建立起一個(gè)關(guān)系,* 公司的人力資源建設(shè)來(lái)調(diào)動(dòng)各子公司的人力資源建設(shè)?C:這個(gè)沒(méi)有一個(gè)固定的模式。*公司的模式采用的是一張網(wǎng)狀,八條線,如行政、財(cái)務(wù)、人力資源等等,人力資源管這條線,就 30 、40 個(gè)子公司的人力資源部都?xì)w總公司的人事行政部來(lái)管, 每年人力資源部的到總公司來(lái)進(jìn)行培訓(xùn),學(xué)習(xí)相關(guān)的政策,然后回到子公司后, 這公司的人力資源部部長(zhǎng)就是這個(gè)公司的最高領(lǐng)導(dǎo),然后管理整個(gè)公 司的考核,對(duì)他的業(yè)績(jī)呢,沒(méi)必要進(jìn)行考核,這根線呢,也沒(méi)必要進(jìn)行考核。關(guān)于怎樣建設(shè)人力資源部)C:隨

14、著人員的增加,采用主題形式的比較好,把感興趣的相關(guān)人員聚在一起,這樣大家就更能達(dá)成一些建設(shè)性的意見(jiàn),讓每個(gè)人都覺(jué)得能夠帶一些東西回去,這樣才能達(dá)到我們參加人資源經(jīng)理俱樂(lè)部的 意義。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是不支持我們的工作,而往往出了問(wèn)題的時(shí)候,才 發(fā)現(xiàn)你怎么不管, 這是你的工作?這是體現(xiàn)水平的時(shí)候, 體現(xiàn)在哪里? 能否有科學(xué)的依據(jù),有一套管理體系來(lái),不然會(huì)出現(xiàn)亂管的情況。這樣才有意義,我們學(xué)到了一些新思想,新觀點(diǎn),找到了一些新的解決方法,這樣比較好。會(huì)的也可以最好討論時(shí)能夠給我們一個(gè)文案,不僅與會(huì)者可以參考,沒(méi)有參得到這種資料,這才是有現(xiàn)實(shí)意義的。F:怎樣和財(cái)務(wù)聯(lián)系起來(lái)?比如工資、獎(jiǎng)金之間的差異怎樣建立

15、大小怎樣把握,如果差異太大了,可能對(duì)公司和個(gè)人產(chǎn)生一定的影響。B:這與設(shè)置等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)系。比如,說(shuō)找一個(gè)接待人員,能夠端茶送水, 600 元,如果能夠判斷來(lái)者所要找的人,并且能夠引薦到相 關(guān)的人處,1000-1200 元。還有一個(gè)這個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)市場(chǎng)情況來(lái)設(shè)置的?!半u肋”這種人,覺(jué)得要呢,他什么都不能做,不要呢,覺(jué)得找這樣的一個(gè)人都找不到,這時(shí)候績(jī)效考核就顯得蒼白無(wú)力。B:我認(rèn)為績(jī)效考核還與公平的環(huán)境有一定的關(guān)系,公司能提供一個(gè)透明的環(huán)境,不是針對(duì)個(gè)例的。E:建立一個(gè)互聯(lián)網(wǎng),大家通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)隨時(shí)登陸,建立一個(gè)資料庫(kù),我們可以貢獻(xiàn),你們那兒也可以貢獻(xiàn)。C:兩個(gè)組:一個(gè)上班時(shí)間;一個(gè)周末的時(shí)間,根據(jù)

16、自己的情況來(lái) 確定。A :什么是?績(jī)效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié),怎樣和員工管理、薪金利益掛鉤?怎樣去實(shí)施它?想借鑒一下麥當(dāng)勞等一些比較務(wù) 實(shí)的管理,和大家一起探討。B :在業(yè)務(wù)管理中,對(duì)人員怎么判斷他具備這項(xiàng)技能或素質(zhì)表明他 能夠勝任這項(xiàng)工作呢?C:在業(yè)務(wù)管理中,都有起始和終止,一般情況下,最后一人是業(yè) 務(wù)的管理者。企業(yè)有一個(gè)部門(mén)專門(mén)的部門(mén)來(lái)管理,或成立一個(gè)專門(mén)的 管理委員會(huì)來(lái)管理,形成一個(gè)核心的管理,平常的管理都是一些日常 的管理,通過(guò)一般的人員來(lái)管理,通常是一個(gè)部門(mén)的最后者作為管理者。這就是的業(yè)務(wù)管理和流程設(shè)計(jì)。設(shè)置業(yè)務(wù)流程管理者最核心的,就是要有一個(gè)明確的“業(yè)主”, 這樣避免責(zé)任的相

17、互推卸。把為和相結(jié)合起來(lái),是一個(gè)非常系統(tǒng)的工程,聽(tīng)您( A )剛才的介紹,把和職務(wù)體系掛鉤,把細(xì)致地分解到中去,需要有許多工作 要做,對(duì)每個(gè)公司來(lái)說(shuō)是有否有價(jià)值?在收購(gòu)公司中,資本是否貶值 了,是否升值了,他有很多標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判它,比如固定資產(chǎn),流動(dòng)資產(chǎn)等要去評(píng)判它,現(xiàn)在要把和結(jié)合起來(lái),要評(píng)判它是否增值了,是不是 有很多標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判?C:在績(jī)效溝通表中,它包括三部分,每個(gè)月它有一個(gè)報(bào)告,把它分解到各個(gè)部門(mén),然后到個(gè)人,每個(gè)人的報(bào)告,如果有收益的話,它 要反映出收益情況,花費(fèi)情況,這樣一個(gè)通道建立之后,每個(gè)人及部 門(mén)都可以看到收益和花費(fèi)情況, 同時(shí)也能看到溝通的情況; 階段報(bào)告, 同樣也是,它和員工的

18、日常工作結(jié)合的非常的緊密,你在做一件事的 時(shí)候,要考慮到成本,要有這樣一個(gè)概念。國(guó)外的公司和國(guó)內(nèi)的公司 不同點(diǎn)就在于,國(guó)外的公司首先強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)成本概念,而國(guó)內(nèi)的公 司首先強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)管理的概念。這樣一來(lái),當(dāng)我們拿到一個(gè)報(bào)表的時(shí)候,很多人都覺(jué)得與我沒(méi)有關(guān)系,而我們把它()和職位聯(lián)系起來(lái),讓員工有這樣一個(gè)概念。A:我覺(jué)得這比較適合業(yè)務(wù)部門(mén),不管生產(chǎn)也好,銷(xiāo)售也好,但是 經(jīng)濟(jì)咨詢部門(mén),研發(fā)部門(mén)等,拿研發(fā)部門(mén)為例,它的周期比較長(zhǎng),如 果這樣做的話,投入越多,那么它的資產(chǎn)負(fù)債就越大?這里講兩點(diǎn):1、轉(zhuǎn)移價(jià)格;2、外包。轉(zhuǎn)移價(jià)格,就是要我們 公司內(nèi)部要形成市場(chǎng)鏈,比如說(shuō)培訓(xùn)部每個(gè)月要有工資,有花費(fèi),要組

19、織培訓(xùn),在培訓(xùn)部自己的身上體現(xiàn)不出收益來(lái),但是可以通過(guò)培訓(xùn) 對(duì)象對(duì)培訓(xùn)部的支持來(lái)體現(xiàn)收益,假如培訓(xùn)部組織銷(xiāo)售部培訓(xùn) 3000元錢(qián),銷(xiāo)售部對(duì)這次培訓(xùn)表示認(rèn)同, 那么這 3000 元錢(qián)這算到銷(xiāo)售部了, 這樣就把行為化的東西數(shù)字化了。第二個(gè)問(wèn)題是外包,國(guó)外的公司是 很少看到大而全的公司,細(xì)分的很細(xì),比如說(shuō)專門(mén)有做薪酬設(shè)計(jì)的, 而我們的公司也可以采取這樣的一種方法,企業(yè)每年花費(fèi)那么多的錢(qián) 來(lái)專門(mén)設(shè)立一個(gè)部門(mén)來(lái)培訓(xùn), 有的還不接受, 還不如把培訓(xùn)進(jìn)行外包, 讓別人來(lái)做,這樣就解決了企業(yè)的培訓(xùn)問(wèn)題。把和結(jié)合起來(lái)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。首先,先把一個(gè)部門(mén)需要量化的行為產(chǎn)出找出來(lái),包括兩個(gè)部門(mén),一個(gè)需要數(shù)量化的,一

20、個(gè)是需要行為化的。可能在這過(guò)程中有很多困難。A:科研部門(mén)做一個(gè)系統(tǒng)開(kāi)發(fā), 在這過(guò)程中可能失敗,用這種觀點(diǎn)的話,可能花費(fèi)了很多成本,但是沒(méi)有出成果。C:如何避免這種失敗的情況呢?平常應(yīng)該收集哪些要素呢?失敗這種風(fēng)險(xiǎn)是應(yīng)該承擔(dān)的,但是如何避免非正常的損失,這就需要人力 資源設(shè)置一些考慮的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核。我們拿研發(fā)部來(lái)為例,一個(gè)項(xiàng)目你 要三年做出來(lái),但是有可能在這三年當(dāng)中,市場(chǎng)的情況發(fā)生了巨大的 變化,如不做及時(shí)的調(diào)整,還是按三年前制定的來(lái)做,這顯然是不合理的。因此,人力資源部在設(shè)置績(jī)效考核的過(guò)程中, 注意指標(biāo)的設(shè)置。D: 在數(shù)量化,這方面來(lái)評(píng)價(jià)研發(fā)部有一定的難度。 從設(shè)備的數(shù)量, 進(jìn)度等來(lái)評(píng)價(jià), 但是

21、如何來(lái)評(píng)價(jià)它的價(jià)值, 這里有幾種方法。 第一個(gè), 開(kāi)發(fā)了多少新的產(chǎn)品。比如說(shuō),一個(gè)造紙的公司,研發(fā)人員開(kāi)發(fā)了多 少紙品,它給公司帶來(lái)多大的價(jià)值,多大的利潤(rùn)。另外一個(gè),就是從 成本來(lái)看,是否達(dá)到成本最大化了。還有一個(gè),從有多少科技成果, 新的研究等這些都可以來(lái)考核。D: 關(guān)于月度評(píng)估報(bào)告和階段評(píng)估報(bào)告的關(guān)系, 在開(kāi)始的時(shí)候(評(píng)估初)是結(jié)合的非常的緊密的,在月度評(píng)估和非正式溝通時(shí),都是不 是很理想,比如說(shuō), C 級(jí)或 D 級(jí),那么到了階段評(píng)估的時(shí)候,是不是 很可能達(dá)到 A 級(jí)或 B級(jí)呢?對(duì)一個(gè)員工的評(píng)估,很想知道評(píng)估的結(jié)果,假如說(shuō)通過(guò)每月的評(píng) 估,然后是階段性的評(píng)估,最后才得出一個(gè)結(jié)果,但我想知道

22、一個(gè)員 工能否勝任這項(xiàng)工作,需要一年的時(shí)間的話,這樣不太可能。C:我們的出發(fā)角度不一樣。我們提倡非正式的溝通,主要是讓大家放松。如果每個(gè)月都需要正式的評(píng)估,大家像繃緊的弦,那很有可 能出現(xiàn)人情分, 績(jī)效考核的目的是讓企業(yè)更好的發(fā)展, 而不是過(guò)形式, 影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。D: 目前,大部分的企業(yè)都存在一個(gè)共同的性質(zhì), 有一些可以量化的指標(biāo),也有一些非量化的指標(biāo),而非量化的指標(biāo)有一定的潛在的資 源,而有些比較隱形的指標(biāo),有些指標(biāo)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的,有些是短期的,有 些是數(shù)量化的, 有些是非數(shù)量化的, 比研發(fā)部, 更多的是長(zhǎng)期的指標(biāo), 短期內(nèi)可以通過(guò)轉(zhuǎn)移成本、外包等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。C:舉個(gè)例子,提高工作效率,怎

23、樣來(lái)量化?按照的原則,它通過(guò) 以下幾個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)的 :1 、能夠使你的桌面保持清潔有序; 2 、每天的工作有合理的進(jìn)度安排;3、對(duì)資源有事先合理的安排它通過(guò)比 較細(xì)的來(lái)考核,而不是一些很大的東西。在考核的時(shí)候,需要一定的基礎(chǔ)的。怎樣來(lái)提高人力資源部的戰(zhàn)略地位?人力資源部在企業(yè)中通常處于一種很被動(dòng)的地位,做的是一些事務(wù)性的東西。而要提高人力資源部的戰(zhàn)略地位的一個(gè)核心的問(wèn)題就是提高人力資源部在決策方面的自 主性。績(jī)效考核一個(gè)很重要的是,績(jī)效考核的真實(shí)性,這是獲得領(lǐng)導(dǎo)支 持的前提,否則,也很難讓人采信。E:和相結(jié)合起來(lái),如何體現(xiàn)對(duì)人力資源管理的作用(詳細(xì))?為什么人力資源部在企業(yè)中的地位不高?其核心

24、的還是人力資源部對(duì)利 潤(rùn)最大化這方面體現(xiàn)的作用不是很直接和明顯。C: 一般來(lái)說(shuō),老總關(guān)心的企業(yè)的銷(xiāo)售總額、毛利潤(rùn)、凈利潤(rùn),而銷(xiāo)售總額體現(xiàn)在對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn),毛利潤(rùn)對(duì)部門(mén)來(lái)說(shuō),比較關(guān)心,凈利 潤(rùn)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)比較關(guān)心,實(shí)實(shí)在在對(duì)企業(yè)有用的東西。其中又有很多 影響因素,比如說(shuō)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用又包括財(cái)務(wù)費(fèi)用,銷(xiāo)售費(fèi)用等,銷(xiāo)售費(fèi)用里又有廣告費(fèi)、差旅費(fèi)等(打斷)E:在建立體系中,人力資源部的作用體現(xiàn)在哪些方面?C:第一,人力資源部在這個(gè)過(guò)程中主要起規(guī)劃的作用。哪B些部門(mén)需要哪些指標(biāo),哪些個(gè)人需要哪些指標(biāo),哪些指標(biāo)會(huì)對(duì)哪些部門(mén)起作用,哪些指標(biāo)會(huì)對(duì)哪些人起作用,而不是具體的執(zhí)行。人力資源部要 保證規(guī)劃的有效性,所規(guī)劃的指標(biāo)

25、能夠真正起到作用。第二,人力資源部要起設(shè)計(jì)和推動(dòng)作用。規(guī)劃出來(lái)了,如果不推 那就成為一潭死水。E:目前,我們已經(jīng)打破了職能部門(mén)的體系,建立起項(xiàng)目部門(mén),是否對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目部門(mén)都建立起的相應(yīng)的績(jī)效考核體系,不同的項(xiàng)目設(shè)立,設(shè)計(jì)相關(guān)的體系,在這過(guò)程中該怎樣操作,把握哪些原則?C:這涉及到知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。F:在*已經(jīng)建立起一套完善的體系??偣疽话惆讶甑哪繕?biāo)建立起來(lái),然后再分到各分公司,各分公司再根據(jù)這個(gè)目標(biāo),再細(xì)分到 各個(gè)部門(mén),各部門(mén)再細(xì)分,這樣能夠把握住整個(gè)發(fā)展的方向。然后, 各個(gè)個(gè)人再推出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,配合公司的計(jì)劃來(lái)發(fā)展。個(gè)人可以設(shè)立個(gè)人的權(quán)重。你可以跟老板談,我們提倡非正式的。從整個(gè)評(píng)估流程來(lái)

26、看還是比較流暢,但在實(shí)施過(guò)程中感到績(jī)效評(píng)估不能 達(dá)到真正的 管理目標(biāo),其中關(guān)鍵還在于個(gè)人能否真正的理解公司的這套績(jī)效管理系統(tǒng),支持這個(gè)工作。我們建立起了一套新的系統(tǒng),其中有可以量化 的東西,也有的行為化的東西量化有一些非量化的東西,也就是軟性化的東西,如果要把所 的話, 可能有下面的一些問(wèn)題: 1 、就樣做可能 比較的困難; 2 、對(duì)一些行業(yè)化的東西做出判斷是一個(gè)管理人員管理的 基本的潛力。如果把行為量化的那么細(xì)的話,管理人員發(fā)揮管理的潛 力的空間就很小。A:對(duì)一些科學(xué)化、數(shù)字化的東西還值得商榷。在中國(guó),由于在受 教育的時(shí)候 已經(jīng)形成了,如果在管理的時(shí)候管理得那么細(xì)的話,反而 會(huì)起到負(fù)面的作用

27、。E:設(shè)置這些指標(biāo)的時(shí)候應(yīng)與企業(yè)文化相關(guān),具體的還會(huì)有很多問(wèn)題。是否有一些成功的意見(jiàn)。 就拿 * 來(lái)說(shuō), 很多的都是博士、 研究生、 大學(xué)生,這些人的學(xué)歷是相當(dāng)高的,但是并不代表相應(yīng)的素質(zhì)就高, 很多人連最基本的都不會(huì)。 設(shè)置績(jī)效的時(shí)候應(yīng)該建立在這些基礎(chǔ)之上。G 舉個(gè)關(guān)于企業(yè)文化的例子。 我們公司以前了專門(mén)設(shè)置了一個(gè)策 劃部來(lái)負(fù)文化在企業(yè)的不同的責(zé)公司的企業(yè)文化和對(duì)外的宣傳策劃,但后來(lái)取消了。企業(yè)發(fā)展階段需要它發(fā)揮作用不同。一個(gè) 10 ? 20 多個(gè)人公司來(lái)說(shuō),企業(yè)文化對(duì)它來(lái)說(shuō),體現(xiàn)不出什么作用。還是小的公司 來(lái)說(shuō),它D: 企業(yè)文化是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃, 不管是大的公司,都需要。小的企業(yè)它顯示的作

28、用不是那么明顯,大的呢,要明顯一些。但不管大小都要去建設(shè)它,但你不要期望它發(fā)揮多大的作 用。它們起作用的表現(xiàn)形式不同,在小企業(yè),可能更多的體現(xiàn)在制度化的東西,在大的企業(yè),體現(xiàn)在宏觀方面多一些。G:小企業(yè),可能體現(xiàn)在內(nèi)部的控制,而大集團(tuán)公司可能更多的從 宏觀上體現(xiàn)在對(duì)外的宣傳方面。公司應(yīng)提前三個(gè)月做年度計(jì)劃,提出公司的發(fā)展目標(biāo)。而怎樣才能將 員工和公司的業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái),哪些對(duì)公司有幫助,哪些對(duì)公司有負(fù)面 影響呢?把這些信息綜合起來(lái),對(duì)下年度作出預(yù)估。公司的經(jīng)營(yíng)成敗與每個(gè)人都有關(guān)系,但有的人不理解這一點(diǎn),比如司機(jī),他認(rèn)為,我開(kāi)車(chē)怎么影響公司業(yè)績(jī)呢?把有效的工作成果轉(zhuǎn)換成工作效益,怎樣 體現(xiàn)個(gè)人的工作

29、對(duì)公司業(yè)績(jī)的作用?這個(gè)概念很難貫徹,企業(yè)文化是 屬于人力資源管理中的一個(gè)組成部分,只是比重不同而已。對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn),讓員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),這很重要,希望以后 * 可以舉辦一些 這樣有針對(duì)性的會(huì)議。C:從下面的方式可以體現(xiàn)一個(gè)公司的企業(yè)文化:、 績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)置可以體現(xiàn)企業(yè)文化、 績(jī)效溝通的方式也可以體現(xiàn)企業(yè)文化。H: 很多老總認(rèn)為業(yè)績(jī)屬于 BaoMi 范圍,不會(huì)讓其他部門(mén)共享, 我 們接觸不到。C:要看大勢(shì)所趨,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總以后是秘密,但是分散以后并不是秘密。H: 人力資源現(xiàn)在大部分是屬于事務(wù)性的工作。 人的意識(shí),特別是高層的意識(shí)需要提高。B :我們公司曾經(jīng)出現(xiàn)很奇怪的現(xiàn)象, 你放權(quán)以后,他卻

30、不能把事做好,這怎么讓我放權(quán)呢?I :普遍來(lái)說(shuō),企業(yè)管理水平不高, 老總對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)不大。人力資源經(jīng)理要想做好很不容易,當(dāng)你的想法和老總的不同時(shí),老總認(rèn)為你做得不好F:把人力資源的部分工作外包,比如說(shuō)招聘、薪酬等。發(fā)揮人力資源部的戰(zhàn)略性的作用,要認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)很不容易。E:人力資源就像一個(gè)白字格,看似沒(méi)意義,但是要組成一個(gè)句子,一個(gè)段落,它卻重要了。J :我們公司績(jī)效管理做了一年多,比較成功,把績(jī)效管理、薪資管理和企業(yè)整體掛溝,人力資源部門(mén)的地位也相應(yīng)提升了。我們很想 知道如何作為中心在績(jī)效中體現(xiàn)。企業(yè)文化不是做出來(lái)的,而是從企業(yè)一開(kāi)始就形成了, 只不過(guò)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中經(jīng)過(guò)提煉、 整理、滲透

31、、 貫穿,形成了更加豐富的企業(yè)文化,如招聘、評(píng)價(jià)、都貫通穿了企業(yè) 文化,著裝是企業(yè)文化,商標(biāo)以及商標(biāo)字體都是企業(yè)文化。K :企業(yè)文化從一開(kāi)始就有了,每個(gè)員工工作做出的反映都是企業(yè) 文化的反映, 企業(yè)文化不是制定的而是自身提煉的。 我想問(wèn)一個(gè)問(wèn)題, 如果企業(yè)中親戚較多,人力資源從哪方面入手,怎樣處理。L:老總需要的人力資源幫助,真正需要的是嚴(yán)格的評(píng)價(jià),而認(rèn)人評(píng)價(jià),老總才有權(quán)酌情處理。J :工作業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)精神、經(jīng)營(yíng)能力,領(lǐng)導(dǎo)能力這些指標(biāo)只能體現(xiàn)一個(gè)人能力的 70%- 80% 同時(shí),對(duì)這些方面進(jìn)行考核時(shí),還要顧及到 人情分?jǐn)?shù)。C:從長(zhǎng)期來(lái)看,這種情況不樂(lè)觀,的引入不是強(qiáng)行關(guān)聯(lián)的,要么不列入指標(biāo),要么

32、列入,就要執(zhí)行。J :現(xiàn)在的目標(biāo)管理,激勵(lì)是非常重要的。M 企業(yè)文化是從開(kāi)始就形成的, 管理要以人為本,要推行人性化 管理。A :目前,我們公司建立起一套以合同為中心, 以財(cái)務(wù)管理為核心的體系,從業(yè)務(wù)流程的最終管理者這個(gè)概念上來(lái)說(shuō),我們公司基本上 沒(méi)有業(yè)務(wù)流程的最終管理者,實(shí)際上講,老總是最終的管理者,而就 有可能出現(xiàn)各個(gè)部門(mén)之間出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象。怎么樣實(shí)現(xiàn)以合同為 中心,以財(cái)務(wù)管理以核心?大體上來(lái)說(shuō),是一個(gè)很簡(jiǎn)單的事情,但是在具體的操作過(guò)程中,深入下去的話,也是很 復(fù)雜的,缺乏一種可操 作性,對(duì)一些行為化的東西很模糊,在提取績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 很難。B:這里需要講的是,投入多少時(shí)間,有

33、多大的收益,對(duì)人力資源部來(lái)說(shuō), 這是應(yīng)該的, 而且是一次性的投入, 而對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō), 首要考慮的是什么呢?企業(yè)在制定規(guī)范來(lái)規(guī)范他的行為的時(shí)候,他沒(méi) 有這概念,對(duì)他來(lái)講,不知道努力的方向,而我們建立績(jī)效考核的目 的就是要讓他們知道努力的方向,這就是難點(diǎn)。第二個(gè)角度,是求質(zhì)還是求量。舉個(gè)例子,麗都花園的保安在拒 絕非業(yè)主進(jìn)入時(shí),怎么樣才能夠有禮貌的拒絕?在培訓(xùn)過(guò)程,讓保安 清楚努力的方向,該怎么做,而取消了一些量化的東西,這就是一個(gè) 求質(zhì)還是求量的問(wèn)題。在很多崗位上,它體現(xiàn)的不是量,而是一些行 為化的東西。A :有些還應(yīng)該側(cè)重于數(shù)量化的考核。比如說(shuō)在車(chē)間,在工期、成 本、質(zhì)量應(yīng)用數(shù)量化來(lái)考核

34、。B :我們并不否認(rèn)數(shù)量化考核, 但強(qiáng)調(diào)數(shù)量化的時(shí)候, 我們很容易 忽略質(zhì)量的東西。在工期、進(jìn)度本身設(shè)計(jì)的合不合理,如何界定,在考核的過(guò)程中加入 一些行為化的東西,這里有一個(gè)基本原則,行為化的東西不應(yīng)占大多 數(shù),在關(guān)鍵的時(shí)候作為輔助性的東西。A :在考核合理性時(shí),很難認(rèn)定,比如說(shuō),要保證最好,那么材料要最好,那么成就高,合理性就很難保證。B :對(duì)一些指標(biāo)的提取, 對(duì)人力資源部來(lái)說(shuō)是很難的, 但對(duì)于在這 崗位上操作的人來(lái)說(shuō), 并不難。因?yàn)楹苁煜ふ麄€(gè)過(guò)程, 知道該怎么做, 而我們不應(yīng)老是站在自己的角度看問(wèn)題。窮人有窮人過(guò)日子的方法, 富人有富人過(guò)日子的方法,而富人站在富人角度來(lái)看窮人是怎么過(guò),那不

35、行,窮人還是一樣的過(guò)。A :人力資源管理中彈性很大,細(xì)又細(xì)得不得了,粗糙一點(diǎn)也可以 做。B :人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)性的工作! 系統(tǒng)性非常的關(guān)鍵, 比如 今天考核的東西,收集回來(lái)要做什么處理,如果我這一次認(rèn)真填了, 你沒(méi)有看,下一次肯定會(huì)認(rèn)為這東西是水的,這不敢再做了!C:績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的工作,涉及到很多東西。第一步,就是 考核,還有一步就是反饋。 在考核中就有很多的東西, 我們一步到位, 就可以一次引進(jìn)一些新的東西,逐步考核。還有一個(gè), 就是業(yè)務(wù)流程, 目前在中國(guó)的企業(yè)很難推進(jìn), 為什么? 因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)連制度都沒(méi)有健全,還要把流程理出來(lái),單靠人力資源 的力量不夠!B:你們現(xiàn)在宣傳冊(cè)上做的

36、那流程還可以嗎!你們公司在接待客戶方面、銷(xiāo)售門(mén)路、客戶服務(wù)部和和 * 公司相比,那也不是很清楚!C:那不是我們的重點(diǎn),重點(diǎn)的還是在技術(shù)、工程、銷(xiāo)售,人力資源部有自己的流程,而各個(gè)部門(mén)有自己的流程,如果要統(tǒng)一起來(lái),目 前還做不到。如果通過(guò)分析、總結(jié)起碼要一年的時(shí)間,這個(gè)績(jī)效管理不可能推遲一年來(lái)做。每個(gè)職位考核的指標(biāo)是不是一樣的?B:不一定。比如說(shuō)考勤,有的公司管理層和員工都定為超過(guò)5分鐘為遲到,有的則不統(tǒng)一規(guī)定,這與公司的文化以及各崗位的性質(zhì) 等有關(guān),行政部的負(fù)責(zé)前臺(tái)接待, 1 分鐘都算遲到,而營(yíng)銷(xiāo)可能 5 分 鐘,有的根本就沒(méi)有這指標(biāo)。A:在實(shí)施的時(shí)候,很困難。D: 建立了績(jī)效管理的制度,但是

37、有些東西很難量化,比如說(shuō)查帳、 工程預(yù)算、審批等。E:人力資源管理工作比較重要的幾點(diǎn):、公司的領(lǐng)導(dǎo)能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),觀念上接受;、公司的企業(yè)文化很關(guān)鍵。不管是行為化也好,還是量化的也好,第一線的量化的指標(biāo)比較好做,但對(duì)于管理部門(mén)的指標(biāo)很難量化。公司的企業(yè)文化起著很大的作用, 你要讓你的員工認(rèn)同你的企業(yè),一些軟性的東西很關(guān)鍵,這比制定一 些比較具體效果要好一些。、 有 些是相同的,也有些值得借鑒,但有些過(guò)于的細(xì)。、 溝通方面,每天有工作總結(jié),月報(bào)告,季度和年度的考核,月 總結(jié)和月報(bào)告作為非正式的考核,而季度和年度的作為正式的考核。 主要從工作量、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等方面來(lái)考核。、采用多角度的考核

38、方法。以前,打算推行360 的考核,覺(jué)得不太現(xiàn)實(shí),而采用多角度的考核方法。主要是上對(duì)下,平級(jí)之間,客戶的評(píng)價(jià),而下對(duì)上采用的比較少。、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段不同采用不同的考核方式, 逐級(jí)推行, 根據(jù) 企業(yè)的 需要,有的可以單項(xiàng)目的推行。F:在制定績(jī)效考核的過(guò)程中,由于對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)不太熟悉,是否更應(yīng)該與業(yè)務(wù)部經(jīng)理更多的溝通,更應(yīng)聽(tīng)取他們的意見(jiàn)?在執(zhí)行 的過(guò)程中,如何判定 其合理性?B:為中心,是一個(gè)公司的整體行為。需要各部門(mén)的合作和推動(dòng),在收集指標(biāo)過(guò)程中,聽(tīng)聽(tīng)業(yè)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn),但不能完全聽(tīng)他們的。F:但是在執(zhí)行的過(guò)程中,沒(méi)有頭緒,有可能陷入下去了,可以采 用逐步推 行的方法。定確保有響應(yīng)。F:你收集

39、那么多,而執(zhí)行的時(shí)候困難了啦!定要知道你收集考核干什么用!C:考核的目的不一樣設(shè)計(jì)指標(biāo)也不一樣??己瞬灰欢ǘㄆ谶M(jìn)行考核,隨時(shí)都應(yīng)的進(jìn)行,比如說(shuō)銷(xiāo)售部,不一定半年或一年進(jìn)行,你賣(mài) 了房子,多少錢(qián),多少套,提多少成,那這就是對(duì)你的考核。那么過(guò)程,也有一些標(biāo)準(zhǔn),比如說(shuō)接待客戶怎么接待,如果違反了當(dāng)場(chǎng)就按 哪一條來(lái)處罰,這就達(dá)到了考核的目的,可以沿用這種方法;假如說(shuō) 我們公司的房子好賣(mài)了,只要銷(xiāo)售員的態(tài)度好一點(diǎn), 不需要做太大的 努力, 這時(shí)整個(gè)工資體系就發(fā)生了極大的變化, 不用提成, 只要工資 稍高一點(diǎn),那對(duì)過(guò)程的考核會(huì)相當(dāng)?shù)膰?yán)格,進(jìn)行定期考核,但是沒(méi)有用好考核的績(jī)效工資,很難調(diào)動(dòng)他們的積極性,考核

40、的結(jié)果一定要拿來(lái)用,怎么 結(jié)果也是個(gè)難題,指標(biāo)的設(shè)計(jì)和怎么用是兩個(gè)難題。平時(shí) 我們公司偏重于業(yè)績(jī)考核,但是綜合能力要不要考核?我們要考,要 考長(zhǎng)期的、持續(xù)的。你自己的能力把工作完成得很好,但是你沒(méi)有與 同事協(xié)作好,就會(huì)影響整體業(yè)績(jī)的提升。我們主要是以業(yè)績(jī)考核和綜合能力這兩方面, 其中就會(huì)涉及到權(quán)重的設(shè)計(jì), 沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn), 根據(jù)公司的情況而定。在對(duì)財(cái)務(wù)部、工程部、技術(shù)部指標(biāo)的設(shè)計(jì)是令 我最頭疼的問(wèn)題。在固定的指標(biāo),如綜合素質(zhì)方面很好做,但對(duì)業(yè)績(jī) 考核就難做。為中心的績(jī)效考核有一定的優(yōu)點(diǎn),它實(shí)質(zhì)上是一種價(jià)值樹(shù)的分析方法,便做出來(lái)太難了,它需要領(lǐng)導(dǎo)、員工所有人的支持。 這種方法是很好的,但是怎

41、 么分析,這個(gè)過(guò)程很難。B :我們進(jìn)在做,下一步到一些公司實(shí)踐,最終會(huì)拿給大家共享。F:理論方面對(duì)大家來(lái)說(shuō),不是難題,拿一個(gè)實(shí)例來(lái)讓大家討論該怎么做,這樣會(huì)更有意思。B :下一期,我們就會(huì)這么做。C:應(yīng)該給員工灌輸一個(gè)概念,績(jī)效考核不是監(jiān)督,而是幫助你提高。讓他們知道在人力資源管理這個(gè)過(guò)程中承擔(dān)什么角色。在人力資源管理和開(kāi)發(fā)中,在提拔一個(gè)很重要的人時(shí),人力資源中心的意見(jiàn)占了多少?A :執(zhí)行!執(zhí)行!我們是拓荒者!我們?cè)鯓又贫ㄒ恍┲贫葋?lái)保證人力資源部在公司中的地位?A :中國(guó)的社會(huì)氛圍,傳統(tǒng)的思維習(xí)慣的影響!G: 公司的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有看到人力資源部創(chuàng)造的直接效益, 往往忽略了人力資源作好了,能夠給公司帶

42、來(lái)多大的效益。而中國(guó)是把它和總A:國(guó)外是把人力資源和財(cái)務(wù)放在首要的地位, 經(jīng)辦,行政部混為一談,甚至是和綜合辦混在一起。很多企業(yè)在初級(jí)階段的時(shí)候, 只要你給我找到合適的人, 創(chuàng)造效益就行了,而沒(méi)有看到給員工什么發(fā)展的機(jī)會(huì)。C:公司的領(lǐng)導(dǎo)還是比較支持我們,但是我們聲聲需要支持,到底我們需要什么支持?A :如果把績(jī)效做成麥當(dāng)勞的那么細(xì)是不可能的, 而且時(shí)間太長(zhǎng)了。我們職位評(píng)估分很好, 績(jī)效的分配有相應(yīng)的分配方案, 有季獎(jiǎng) 和季考,因此涉及的工作量很大。H: 我們?nèi)粳F(xiàn)在實(shí)行排隊(duì)打分的標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)客觀合理的。A: 績(jī)效考核就像杯子和盒子的權(quán)重考核一樣, 有的認(rèn)為杯子重要,有的認(rèn)為盒子重要,而有的

43、認(rèn)為杯子和盒子都重要。B:制定績(jī)效考核時(shí),職位對(duì)口和市場(chǎng)定位這兩個(gè)因素要考慮,拿著錢(qián)才能好好運(yùn)行。H: 我從中得到一個(gè)啟示: 有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就有什么樣的要求, 但 不應(yīng)過(guò)分。A:績(jī)效管理是一種激勵(lì)手段,而不是一種懲罰手段。H: 對(duì)員工來(lái)說(shuō),好的可以干得更好, 80 分都能不滿足,我要求公司對(duì)員工進(jìn)行排隊(duì),運(yùn)行之前對(duì)每個(gè)人都公平,關(guān)鍵是要得到員工 的認(rèn)同。F: * 公司能夠?yàn)槲覀兲峁┒嗌俳涣鳎?這樣溝通對(duì)公司有什么好處, 對(duì)各公司有什么好處呢?B : * 公司人力資源調(diào)研部一個(gè)月舉辦一次活動(dòng), 對(duì)于 * 公司為什么要成立這個(gè)調(diào)研部,這與我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān),我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)是人力資源信息化,有利于我

44、們公司開(kāi)發(fā)系統(tǒng)信息的收集,現(xiàn)在還沒(méi)有 經(jīng)過(guò)實(shí)踐,通過(guò)這方面的活動(dòng)發(fā)展我們的核心業(yè)務(wù)。H: 以后會(huì)受到重視。老板們最關(guān)心和是利潤(rùn),這就是為什么他要你為他工作,很好。關(guān)鍵是怎樣分析,怎樣用。第一部分,指標(biāo) 。(簡(jiǎn)單介紹的基本情況)預(yù)算的方式,比如說(shuō),籌資有多種渠道,可以通過(guò)借款(私人)、貸款、增發(fā)股票等;人員的需求,需要多少,具備什么樣的素質(zhì)等方 面。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,實(shí)際上是相當(dāng)于財(cái)務(wù)上的責(zé)任會(huì)計(jì),把各個(gè)企業(yè) 看成是一個(gè)單元,把每個(gè)部門(mén)看成是一個(gè)企業(yè),有自己的價(jià)值,按企業(yè)的方式來(lái)進(jìn)行管理。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定有很多方法,它是一種虛 擬的管理,比如,一個(gè)車(chē)間以自己的生產(chǎn)核算的價(jià)格交給下一車(chē)間, 然后把這

45、個(gè)價(jià)格轉(zhuǎn)移到下一個(gè)車(chē)間,這樣層層轉(zhuǎn)移,最終形成的利潤(rùn) 指標(biāo),這指標(biāo)也是虛擬的,僅作為考核的指標(biāo)。A:這個(gè)虛擬的價(jià)格是層層抵銷(xiāo)的,最終形成的利潤(rùn)在會(huì)計(jì)報(bào)表上全部抵銷(xiāo)了。從基本的會(huì)計(jì)制度上來(lái)看,我們國(guó)家還是比較成熟的, 但被分散了,比如說(shuō)這一塊是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì),那一塊是成本會(huì)計(jì),另外一 塊叫責(zé)任會(huì)計(jì)等等。在國(guó)外是比較重視財(cái)務(wù)的,先看財(cái)務(wù)報(bào)表,然后 據(jù)此來(lái)了解管理的問(wèn)題,而我國(guó)則先看重管理,對(duì)財(cái)務(wù)方面卻不太重 視。我們要做的核心的東西是要把財(cái)務(wù)和管理掛起鉤來(lái),使財(cái)務(wù)有所 控制。在財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)果產(chǎn)生之前, 和管理相結(jié)合起來(lái), 使之有所控制。 可能很多公司都有目標(biāo)管理,績(jī)效管理,大的方面很好管理,但是在一些細(xì)的

46、方面,就困難了。比如說(shuō),營(yíng)銷(xiāo)部銷(xiāo)售多少,產(chǎn)出多少很好定;拿人力資源部來(lái)說(shuō),可能就難定了,我搞一次培訓(xùn)就夠,但是搞 了一千次,但不見(jiàn)效果; 行政部的天天在打稿子, 但起的作用在哪里, 為誰(shuí)起作用?作為一個(gè)管理 者想了解基層的員工今天在干什么,從它 的核心工作是什么,他的思路是不是很 清楚?,F(xiàn)在的企業(yè)處于一種混 沌狀態(tài),他叫我干什么,我就干什么,沒(méi)有自己的工作方法和思路。 對(duì)自己的崗位提供什么服務(wù),提供什么產(chǎn)品根本就弄不清楚,給你的 工資 1000 元, 2000 元, 5000 元,它的合理性體現(xiàn)在什么地方?對(duì)一 些重點(diǎn)崗位的人員流失有多大損失根本就沒(méi)有意識(shí)到,而一些基本的 崗位卻拿著高工資。在

47、目前的管理中,我們單純的講目標(biāo)管理,每個(gè) 部門(mén)都有自己的目標(biāo),但是怎樣把各個(gè)目標(biāo)合理的統(tǒng)一起來(lái)?而做事 情肯定要耗費(fèi)資源(人力、物力、財(cái)力),但每個(gè)企業(yè)的資源是有限 的,目前我國(guó)把會(huì)計(jì)分成幾大塊,我們引入是做一個(gè)整合的工作,在 不同的地方,據(jù)不同的環(huán)節(jié),按不同的要求來(lái)提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)。您感 覺(jué)其他所有的部門(mén)都在為營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)服務(wù)嗎?C:大家都說(shuō)市場(chǎng)管營(yíng)銷(xiāo)部,營(yíng)銷(xiāo)部管生產(chǎn)部,剛才總所說(shuō)會(huì)計(jì)體系,特別是工業(yè)企業(yè)很早就有了,營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)能夠直接的體現(xiàn)利潤(rùn),而人力資源部、 行政部到底能夠創(chuàng)造多少利潤(rùn)卻不是很明顯, 人員每年多少工資是定死了的, 但我還是不太明白, 如何把他們定性, 這也很難把它量化,而

48、且人力資源管理和行政管理的有些是無(wú)法把它 量化的。A:我們并不是要把它100%勺量化,只要量化 80%就行了。荷花池 的不需要人力資源部,只需要一個(gè)去了解市場(chǎng)就行,而我們需要人力 資源部,并賦予了一定的使命,這個(gè)使命是清晰的,而不是模糊的, 但現(xiàn)在有些部門(mén)自己究竟在做什么都不是很清楚。比如說(shuō)做企業(yè)文化 建設(shè),就要明確企業(yè)文化建設(shè)做了哪些,達(dá)到了什么樣的效果。我們 應(yīng)該從方向上要明確這一點(diǎn)。第二部分,績(jī)效考核要形成主體性 。C:把職務(wù)分析、職務(wù)體系、業(yè)務(wù)流程引進(jìn)來(lái),最讓我感動(dòng)的三個(gè)詞是速度、時(shí)間、質(zhì)量。目前我們正在做一個(gè)每周的周計(jì)劃,通過(guò)網(wǎng) 上來(lái)進(jìn)行,但是我們現(xiàn)在正在缺乏這些,這樣把以前一些不連

49、貫的東 西聯(lián)接起來(lái)。A:在上一次會(huì)談上,印刷人力資源部的經(jīng)理,就談到這樣的問(wèn)題,他說(shuō)他們公司目前業(yè)務(wù)部門(mén)的流程本身就不明確,現(xiàn)在要求人力資源部來(lái)規(guī)范業(yè)務(wù)部門(mén)的流程,而人力資源部又不懂,這是相當(dāng)困難的。我們?yōu)槭裁粗v人力資源部的戰(zhàn)略性的作用,戰(zhàn)略性的作用就體現(xiàn)在這些地方。 人力資源部的工作就能夠確保流程按預(yù)先制定好的運(yùn)行。D: 我們把職務(wù)分析、部門(mén)職務(wù)分析做好了, 然后在具體的實(shí)務(wù)中 按此操作,解決這些問(wèn)題應(yīng)該是比較容易了。A :我們先把方向弄清楚, 是先站在企業(yè)的高度把這些理清楚, 還 是各個(gè)部門(mén)把這些做了之后,然后再拼起來(lái),這是兩個(gè)不同的概念, 做一件事情可能會(huì)繞很大的圈子。我們所做的工作首先

50、從戰(zhàn)略的角度 來(lái)看,該怎么做,然后再怎么做,而不做了再拼起來(lái),這是不同的思 路。我們現(xiàn)在很多企業(yè)都參照一些文獻(xiàn)資料,而這些文獻(xiàn)提供的最多 的東西就是職務(wù)說(shuō)明書(shū),作為參考,但是業(yè)務(wù)流程分析這方面的一般都沒(méi)有。作為職業(yè)經(jīng)理人到一個(gè)企業(yè),除非企業(yè)對(duì)他認(rèn)可,他才愿意 付出很多,打亂現(xiàn)有企業(yè)的利益格局,作很大的調(diào)整,一般情況下都 是作些局部的改善。我們?cè)谄髽I(yè)的實(shí)施過(guò)程中最大的難度是什么呢, 就是利益的挑戰(zhàn),現(xiàn)有的流程肯定有既得利益的獲得者,在實(shí)施的過(guò)程中要明確是誰(shuí)在支持你。我們?cè)趯?shí)施業(yè)務(wù)流程時(shí),剛開(kāi)始還做得很 好,在做了一段時(shí)間之后,突然又提出反對(duì)的意見(jiàn),認(rèn)為實(shí)施這流程不適合企業(yè)的現(xiàn)狀,不做了!我們應(yīng)該

51、首先獲得企業(yè)高層的認(rèn)可,很 多東西雖然你認(rèn)為是對(duì)的,但在實(shí)施的過(guò)程中卻遇到很多問(wèn)題。最核 心的還是我們是從哪方面入手,是先上后下呢,還是先下后上,看從哪個(gè)角度去做。E:對(duì)業(yè)務(wù)流程我認(rèn)為:第一,它是不斷修善的。它一開(kāi)始不可能是既定的,它有時(shí)是跳躍的,有時(shí)是比較平緩的,是不斷完善的。第 二,職務(wù)說(shuō)插進(jìn)去。比如說(shuō)在第二明書(shū)相當(dāng)于崗位描述,在描述的過(guò)程中可以把業(yè)務(wù)流程穿環(huán)節(jié)的時(shí)候有一個(gè)交插的部分,如果前一個(gè)人不完整的話,后面的可以補(bǔ)充,這個(gè)結(jié)合部相當(dāng)于崗位描述中的職務(wù)說(shuō)明書(shū),作為員工需要做什么,達(dá)到什么樣的結(jié)果,自己都不清楚, 因此在績(jī)效考核中、崗位描述中讓員工清楚明白自己在做什么,或者說(shuō)能夠感到什么

52、效果。我認(rèn)為崗位描述在這過(guò)程也起到很大的作用。A : 第三部分,績(jī)效指標(biāo)的形成 。D: 在媒體這方面,指標(biāo)都是比較明確的, 要完成多少任務(wù)都是量 化的。A:商報(bào)的記者就像企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部一樣,有產(chǎn)出的,很好量化的,小企業(yè)也不需要,但到了大企業(yè)就非常的需要,因?yàn)橄嗷ラg的關(guān)系比 較復(fù)雜,不明確,就需要把不好量化的來(lái)量化。你覺(jué)得你們有哪些是不好量化的?D: 行政部就不好量化。A:你能夠感覺(jué)他們給你提供服務(wù)一年要花多少錢(qián)?也許你覺(jué)得花5000 元錢(qián),但實(shí)際上花了 5 萬(wàn)元錢(qián),這個(gè)數(shù)字是非 常巨大的,因此我們應(yīng)堅(jiān)持把財(cái)務(wù)給貫徹下去。E:但是我們感覺(jué)不到呀!A :所以我們應(yīng)該貫徹下去, 達(dá)到規(guī)范企業(yè)內(nèi)部人員的

53、成本意識(shí)作 用。比如在采購(gòu)一部掃描儀,我們對(duì)圖片處理的要求并不高,只要幾 百元的就夠, 但是采購(gòu)員采購(gòu)一部幾萬(wàn)元錢(qián)的, 按日常使用的情況下, 幾百元錢(qián)的攤到每個(gè)人頭上可能是幾元錢(qián),但幾萬(wàn)元的可能就是幾百 元錢(qián)。我們應(yīng)該有這種意識(shí),我覺(jué)得你提供的服務(wù)成本不應(yīng)超過(guò)多少 錢(qián)!把資本的概念引入進(jìn)來(lái)!我們來(lái)談一下績(jī)效指標(biāo)的形成過(guò)程。上一次, K 公司的人員講了 他們做績(jī)效考核的情況,剛開(kāi)始做了很大很多,但真正能實(shí)施的是一 些如考勤等一些硬指標(biāo)。但是這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足我們目前的需要,比 如說(shuō)對(duì)行政的人員、 銷(xiāo)售人員、 部門(mén)經(jīng)理、 老總等用同一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考勤, 這顯然不合理,就拿我們軟件公司來(lái)說(shuō),行政人員和軟件研

54、發(fā)人員的 要求是不是應(yīng)該一樣?現(xiàn)在我們來(lái)討論一下指標(biāo)的建立及其原因,看大家有什么意見(jiàn)?目前我們公司這些指標(biāo)都沒(méi)有, 人員比較少,大家也比較辛苦, 相互也能夠理解。還有要做很周全的預(yù)算,大家都是打工宰,很多東 西老板都不愿意讓你知道。對(duì)K 公司來(lái)說(shuō),從看上去應(yīng)該掙多少錢(qián), 但應(yīng)聘時(shí)主管根本就不愿意讓你知道讓你面臨多大的風(fēng)險(xiǎn)和做多大的犧牲A:這一點(diǎn)你說(shuō)得很對(duì),這樣做很容易讓人知道投入多少和產(chǎn)出多少。C: 比如說(shuō)我作為商報(bào)人才招聘板塊的主編, 目前要開(kāi)辟一個(gè)新板塊,但是我沒(méi)有能力完成, 需要新招的人員來(lái)做, 我向老總做出承諾, 能給你帶來(lái)多大的收益,相應(yīng)我應(yīng)得到多少報(bào)酬??隙ㄎ也辉敢庾屝逻M(jìn)的人員知道

55、。E:這應(yīng)該有一定的BaoMi范圍。A :其實(shí)他們的心里很清楚。 我有在 P 公司的朋友,先從P 公司到 Q 公司,基本的收入差不多,但是兩公司之間的最大的差別就是, P公司的基本工資少,但是額外的收入比較大;而 Q 公司的基本工資比較高,但是額外的收入幾乎很少。個(gè)人在算,企業(yè)也在算,相互的衡 量。可能也有負(fù)面的影響,可能賬面的數(shù)據(jù)比較大,但是實(shí)際上卻很 小,也有企業(yè)不愿意讓你知道一些東西,這些都是我們?cè)谧龅倪^(guò)程中 要實(shí)際解決的問(wèn)題,任何一個(gè)系統(tǒng)的引入都有利有弊,這些都是我們 要考慮的問(wèn)題。第四部分,評(píng)估報(bào)告。E:我們做是這樣做的:一般平時(shí)的工作表現(xiàn)+主管部門(mén)的意見(jiàn)+服務(wù)對(duì)象的意見(jiàn) + 本人自己的評(píng)估, 加上一年的工作總結(jié)和平時(shí)的總結(jié), 整體構(gòu)成一個(gè)評(píng)估報(bào)告。在Q 公司里,對(duì)業(yè)務(wù)的考核基本上沿用這種 方式。剛才談到的服務(wù)對(duì)象,行政部門(mén)對(duì)一線部門(mén)服務(wù),但一線部門(mén) 怎樣保證對(duì)客戶的服務(wù),這在平時(shí)培訓(xùn)、考核時(shí)進(jìn)行要求。F:這個(gè)計(jì)劃表是誰(shuí)作的?是被考評(píng)對(duì)象做的,還是主管做的 ?A: 提出這個(gè)計(jì)劃表的界定由部門(mén)和被考評(píng)者共同制定, 但從部門(mén)的角度來(lái)說(shuō),這是應(yīng)該做的,對(duì)人力資源部來(lái)說(shuō),在這個(gè)過(guò)程中起到 一個(gè)協(xié)調(diào)的 作用。E:這個(gè)表格要

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