現(xiàn)代質(zhì)量管理知識(shí)分析

1、一、APQP簡(jiǎn)介APQP（Advanced Product Quality Planning）即產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃,是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用來(lái)確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客中意所需的步驟。產(chǎn)品質(zhì)量策劃的目標(biāo)是促進(jìn)與所涉及的每一個(gè)人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時(shí)完成。有效的產(chǎn)品質(zhì)量策劃依靠于公司高層治理者對(duì)努力達(dá)到使顧客中意這一宗旨的承諾。產(chǎn)品質(zhì)量策劃有如下的益處： 引導(dǎo)資源，使顧客中意； 促進(jìn)對(duì)所需更改的早期識(shí)不； 幸免晚期更改； 以最低的成本及時(shí)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。二、APQP輔導(dǎo)模式三、APQP輔導(dǎo)流程 SPC簡(jiǎn)介1SPC定義SPC（Statistical Process Control）即統(tǒng)計(jì)過(guò)程操縱

2、，要緊是指應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控，科學(xué)區(qū)分出生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)品質(zhì)量的隨機(jī)波動(dòng)與異常波動(dòng)，從而對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的異常趨勢(shì)提出預(yù)警，以便生產(chǎn)治理人員及時(shí)采取措施，消除異常，恢復(fù)過(guò)程的穩(wěn)定從而達(dá)到提高和操縱質(zhì)量的目的。SPC特不適用于重復(fù)性的生產(chǎn)過(guò)程，它能夠關(guān)心組織對(duì)過(guò)程作出可靠的評(píng)估，確定過(guò)程的統(tǒng)計(jì)操縱界限推斷過(guò)程是否失控和過(guò)程是否有能力；為過(guò)程提供一個(gè)早期報(bào)警系統(tǒng)，及時(shí)監(jiān)控過(guò)程的情況，以防止廢品的產(chǎn)生，減少對(duì)常規(guī)檢驗(yàn)的依靠性，定時(shí)以觀看以及系統(tǒng)的測(cè)量方法替代大量檢測(cè)和驗(yàn)證工作。 2SPC實(shí)施意義能夠使企業(yè)： 降低成本 降低不良率，減少返工和白費(fèi) 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 提供核心競(jìng)爭(zhēng)力 贏得廣泛客戶

3、3實(shí)施SPC兩個(gè)時(shí)期分析時(shí)期：運(yùn)用操縱圖、直方圖、過(guò)程能力分析等使過(guò)程處于統(tǒng)計(jì)穩(wěn)態(tài),使過(guò)程能力足夠。監(jiān)控時(shí)期：運(yùn)用操縱圖等監(jiān)控過(guò)程常用統(tǒng)計(jì)分析方法下面的工具及方法具有專門強(qiáng)有用性，而且較簡(jiǎn)單易于企業(yè)廣泛采納（1）操縱圖：用來(lái)對(duì)過(guò)程狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控，并可度量、診斷和改進(jìn)過(guò)程狀態(tài)；（2）直方圖：表現(xiàn)頻數(shù)分布特征的統(tǒng)計(jì)圖，能夠直觀顯示數(shù)據(jù)分布情況的工具。（3）排列圖：分析排列各項(xiàng)目產(chǎn)生阻礙的要緊次要順序的一種工具。（4）散布圖：用點(diǎn)的分布發(fā)覺(jué)和顯示變量之間相關(guān)程度的一種工具。（5）工序能力指數(shù)（CPK）：分析工序能力滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)范的程度。（6）統(tǒng)計(jì)計(jì)量分析：如平均值、量大量小值、方差等，了解過(guò)程

4、的一些總體特征。（7）相關(guān)分析：研究變量之間的緊密程度。（8）回歸分析：分析變量之間的相互關(guān)系SPC專案輔導(dǎo)流程SPC軟件設(shè)計(jì)為方便于寬敞推行SPC之企業(yè)，SPC依照企業(yè)特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)自有特色的SPC軟件。如圖例1QCC定義及理解QCC(quality control circle)即品管圈，是指在自發(fā)性的原則下，由工作性質(zhì)相同或相近的基層雇員，以小組的形式組織起來(lái)，通過(guò)定期的會(huì)議及其它活動(dòng)，由圈員主動(dòng)提出討論及嘗試解決與改善跟催他們工作成效有關(guān)的各種問(wèn)題。QCC是： 全員參與的活動(dòng) 自主性的活動(dòng) 尊重人性的活動(dòng) 聯(lián)誼感情的活動(dòng) 自我啟發(fā)的活動(dòng) 教育性的活動(dòng) 科學(xué)性的活動(dòng) 改善企業(yè)體質(zhì)的活動(dòng)

5、挑戰(zhàn)性的活動(dòng) 永續(xù)性的活動(dòng) 團(tuán)隊(duì)合作的活動(dòng)2QCC起源及進(jìn)展3QCC精神4QCC作用 自我啟發(fā) 自動(dòng)自發(fā) 全員參與 全員發(fā)言 相互啟發(fā)5QCC效果6QCC咨詢流程7QCC活動(dòng)實(shí)施模式TQM簡(jiǎn)介1TQM定義TQM(Total Quality Management)即全面質(zhì)量治理，是指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ),目的在于通過(guò)讓顧客中意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的治理途經(jīng)。2TQM的四大支柱卓越領(lǐng)導(dǎo)顧客導(dǎo)向不斷改進(jìn) 全面參與3TQM構(gòu)成七大要素4TQM活動(dòng)的動(dòng)力-十二汽缸TQM導(dǎo)入流程一、FMEA簡(jiǎn)介1.FMEA定義FMEA(Potential Failure Mode a

6、nd Effects Analysis)即潛在的失效模式及后果分析,是在產(chǎn)品/過(guò)程/服務(wù)等的策劃設(shè)計(jì)時(shí)期,對(duì)構(gòu)成產(chǎn)品的各子系統(tǒng)、零部件，對(duì)構(gòu)成過(guò)程，服務(wù)的各個(gè)程序逐一進(jìn)行分析，找出潛在的失效模式，分析其可能的后果，評(píng)估其風(fēng)險(xiǎn)，從而預(yù)先采取措施，減少失效模式的嚴(yán)峻程序，降低其可能發(fā)生的概率，以有效地提高質(zhì)量與可靠性，確保顧客中意的系統(tǒng)化活動(dòng)。2.FMEA種類按其應(yīng)用領(lǐng)域常見(jiàn)FMEA有設(shè)計(jì)FMEA（DFMEA）和過(guò)程FMEA（PFMEA），其它還有系統(tǒng)FMEA，應(yīng)用FMEA，采購(gòu)FMEA，服務(wù)FMEA。3.FMEA的進(jìn)展史 二十世紀(jì)60年代中期美國(guó)航天工業(yè)首次采納FMEA的概念與方法。進(jìn)入二十世紀(jì)

7、70年代美國(guó)海軍和國(guó)防部相繼應(yīng)用推廣這項(xiàng)技術(shù)，并制訂了有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。二十世紀(jì)70年代后期FMEA被美國(guó)汽車工業(yè)界所引用，作為設(shè)計(jì)評(píng)審的一種工具。93年2月美國(guó)三大公司聯(lián)合編寫了FMEA手冊(cè)，并正式出版作為QS9000質(zhì)量體系要求文件的參考手冊(cè)之一。94年美國(guó)汽車工程學(xué)會(huì)SAE公布了SAEJ1739-潛在失效模式及后果分析標(biāo)準(zhǔn)。之后FMEA被廣泛用于世界汽車工業(yè)界，現(xiàn)時(shí)FMEA已作為現(xiàn)代質(zhì)量策劃的重要工具被廣泛應(yīng)用于其他行業(yè)，如糧食、衛(wèi)生、運(yùn)輸、燃?xì)獾瓤蛻魝儭?.為何要進(jìn)行FMEAFMEA有助于對(duì)設(shè)計(jì)中問(wèn)題的早期發(fā)覺(jué)，從而幸免減少晚期修改帶來(lái)的損失，使開(kāi)發(fā)的成本下降。產(chǎn)品設(shè)計(jì)的FMEA還有助于可制

8、造性和裝配性的早期考慮，利于實(shí)施同步工程技術(shù)。FMEA有助于采納更有利的設(shè)計(jì)操縱方法，為試驗(yàn)打算、質(zhì)量操縱打算提供正確的恰當(dāng)?shù)囊勒?。FMEA是一個(gè)組織的經(jīng)驗(yàn)積存，為以后的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目提供了寶貴的參考。5.企業(yè)何時(shí)做FMEA一般講，在一個(gè)設(shè)計(jì)概念形成，設(shè)計(jì)方案初步確定時(shí)應(yīng)開(kāi)始FMEA初稿的編制。隨設(shè)計(jì)活動(dòng)的展開(kāi)，在設(shè)計(jì)的各重要時(shí)期，對(duì)FMEA的初稿進(jìn)行評(píng)審，不斷進(jìn)行修改，在設(shè)計(jì)完成時(shí)完成FMEA工作。FMEA是一個(gè)動(dòng)態(tài)文件，在整個(gè)產(chǎn)品壽命周期內(nèi)，依照反饋信息，在進(jìn)行設(shè)計(jì)修改時(shí)對(duì)FMEA進(jìn)行重新評(píng)審和修改。二、過(guò)程FMEA的開(kāi)發(fā)過(guò)程FMEA應(yīng)從整個(gè)過(guò)程中的流程圖/風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定開(kāi)始。流程圖應(yīng)確定與每個(gè)過(guò)

9、程有關(guān)的產(chǎn)品/過(guò)程特性參數(shù)，下為過(guò)程FMEA開(kāi)發(fā)過(guò)程。三、FMEA咨詢服務(wù) FMEA導(dǎo)入培訓(xùn)及理論培訓(xùn) FMEA過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)順序分析 FMEA軟件設(shè)計(jì) FMEA的整體推行實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)一、六西格瑪?shù)臍v史和起源Six Sigma最初的起源是從Motorola公司. 在1980年代和1990年代的初期, 摩托羅拉公司和其他相當(dāng)多的美國(guó)和歐洲公司一樣, 面臨的是日本公司提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的不斷的蠶食由美國(guó)和歐洲公司所占據(jù)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位. 在1987年, Motorola的通信部門, Six Sigma作為一個(gè)新的對(duì)質(zhì)量進(jìn)行突破性改進(jìn)的方法誕生了. 六西格瑪關(guān)于Motorola來(lái)講是一個(gè)持續(xù)的將自己的表現(xiàn)和客戶的要

10、求進(jìn)行比較, 并以六西格瑪?shù)娜毕萋蕿楦倪M(jìn)目標(biāo)的雄心勃勃的革命性的方法.在Motorola當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)Bob Galvin的支持下, 六西格瑪專門快在整個(gè)Motorola內(nèi)部推動(dòng)開(kāi)來(lái), 從1987年到1997年, Motorola通過(guò)六西格瑪獲得了140億美元的財(cái)務(wù)效益. 整個(gè)公司從1980年代的岌岌可危重新成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者. 在90年代的初期, Allied Signal公司(在1999年合并Honeywell合并后公司改名為Honeywell)引入了Six Sigma, 董事長(zhǎng)Larry Bossidy, 在1995年將這套方法介紹給了GE的董事長(zhǎng)Jack Welch.到今天, 差不多有許多

11、公司意識(shí)到Six Sigma的革命性和富有成效的質(zhì)量改進(jìn)和公司文化變革方面的益處, 并開(kāi)始推動(dòng)六西格瑪, 他們包括: 3M, Black & Decker, Citibank, Dupont, Dow Chemical, Federal Express, Goodyear, Home Depot, Johnson & Johnson, Kodak, LG, Seagate, Samsung等等.二、Six Sigma和TQM全面質(zhì)量治理的區(qū)不我們專門多時(shí)候都會(huì)被問(wèn)道:看起來(lái)六個(gè)西格瑪和我們往常的TQM沒(méi)有什么本質(zhì)上的差不, 那什么緣故還需要做六個(gè)西格瑪? 誠(chéng)然, Six Sigma和TQM在專

12、門多方面是相似的, 同時(shí), 在各自使用的工具方面,大部分的工具差不多上一樣的. 兩者也都強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn), TQM的PDCA和Six Sigma的DMAIC也是差不多類似. 那么, 真正的區(qū)不在哪里呢? 事實(shí)上最大區(qū)不在于兩者之間在推動(dòng)方面的不同, 六個(gè)西格瑪特不注重從上往下的推動(dòng), 最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與和重視, 強(qiáng)調(diào)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目和公司戰(zhàn)略和客戶質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)的緊密聯(lián)系, 強(qiáng)調(diào)對(duì)公司財(cái)務(wù)效益的貢獻(xiàn).將項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益和公司的利潤(rùn)掛鉤. 而這些差不多上區(qū)不于TQM最大的地點(diǎn). 也是Motorola, Allied Signal和GE公司成功實(shí)踐六個(gè)西格瑪?shù)木壒嗜?、如何樣才能成功推?dòng)六個(gè)西格瑪 治理層的支持 培訓(xùn) 資源的配備 - 內(nèi)部資源和外部資源 持續(xù)不斷的溝通 嚴(yán)格的項(xiàng)目批準(zhǔn)和審核等四、Six Sigma能否在小公司實(shí)行六個(gè)西格瑪并非適合于任何公司, 然而六個(gè)西格瑪成功與否, 和公司規(guī)模的大小沒(méi)有關(guān)系, 關(guān)于小公司而言, 在推動(dòng)六個(gè)西格瑪方面, 能夠更多的借助于咨詢顧問(wèn)公司的力量而非內(nèi)部的黑帶資源, 取得更快更直接的效果.五、如何在公司內(nèi)部選