《人力資源管理》-知名公司經(jīng)典案例實戰(zhàn)經(jīng)驗講課講稿

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。人力資源管理-知名公司經(jīng)典案例，實戰(zhàn)經(jīng)驗-人力資源管理課程案例集案例1：安康公司一、引言安康公司以經(jīng)營水泵和電子操縱器為主。年初，由于效益滑坡，公司決定根據(jù)水泵市場的潛在商機，著力開發(fā)水泵市場。面臨著由此而生的一系列問題和爭論，制造部副總裁馬常伯召開了一次特別會議，與核心管理人員討論可行性方案。與會者為五名水泵人員和八名其他人員。馬總開始了長篇累牘的講話。他指出水泵項目的主要問題是儲存空間不足，而且生產(chǎn)的專業(yè)型水泵的價格又太高。他認為當前的討論應當集中于“要改進什么”；馬總想討論的改進之一就是要引進大規(guī)

2、模的生產(chǎn)設(shè)備。此外他還提到一名叫何德森的外部顧問，說他能幫助設(shè)計一條新的標準生產(chǎn)線，當然這可以由水泵人員自己搞。最后他說：“我希望你們大家都能夠參與進來，一起作最后的決定，它最好是所有人員的共同意見?！痹跁希w人員都同意進行水泵生產(chǎn)改進。因為會議一開始馬總就提出了他的建議方案：保持兩條生產(chǎn)線，其中一條流水線專門生產(chǎn)普通水泵，另一條生產(chǎn)專業(yè)型水泵。馬總詳細闡述了自己的觀點：“我們要生產(chǎn)一種新型的更便宜的水泵，以此作為銷售人員的催化劑，由銷售部門來制定新產(chǎn)品的銷售計劃?！贝蠖鄶?shù)討論都是在電子操縱人員之間展開的，尤其是麥子凱和羅人杰。而其他水泵人員在不斷的催問之下才指出，眼下有很多問題，它們遠比

3、發(fā)展一種什么新型水泵更急迫得多。馬總、麥子凱和羅人杰對此都不屑一顧，依然喋喋不體地在討論他們的新型水泵生產(chǎn)線，因此羅人杰跟水泵人員便開始了可以說是相互挖苦諷刺的爭論。接下來，討論的焦點集中在是否需要雇用何德森這名外部顧問人員上，要不要自己來做調(diào)查工作。會議結(jié)束時，馬總總結(jié)道：“我知道公司總裁已經(jīng)在為推行水泵改進工作作準備，要是他已經(jīng)打定主意了的話，我想我們最好還是趕緊準備好生產(chǎn)方面的事情。下個星期四我要出一趟差，我想回來時看到你們在水泵項目上自己拿主意，無論你們決定怎么干，我都會同意的?！倍?、公司背景安康公司位于上海市郊區(qū)，最早生產(chǎn)電子操縱器。在1976年收購了燈塔水泵公司后，水泵與電子操縱器

4、的銷售之比從迅速上升到了，可公司效益卻同時正在下降。管理人員覺得從他們的能力來看，也只能占據(jù)這么多的市場份額了。目前，水泵部給公司帶來了帳面損失，不過成本會計人員認為這是因為日常開支太高造成的。他認為如果關(guān)閉水泵生產(chǎn)線，不再繼續(xù)生產(chǎn)和銷售水泵的話，公司利潤一定會有所下降。三、水泵部的工作水泵部的工作可以與其他工作分別獨立進行，可它也會用到一些共用的服務設(shè)施，如生產(chǎn)控制、會計、維修、工業(yè)工程和工業(yè)關(guān)系等等。燈塔公司的三名管理人員自從公司倒閉后都加入了安康公司：范典，成本會計；夏萌，水泵主管；孫威，工程督導。另外還有兩名領(lǐng)班：鮑和平與史可。公司合并兩年后，為了加強對工業(yè)工程方面的集中管理，公司取消

5、了水泵部的時間分析部門和方法研究部門，把孫威調(diào)到了工業(yè)工程部，向王克匯報工作；而時間分析的責任由劉桐的時間分析部接管，劉桐和王克都是由麥子凱介紹到安康公司的。四、有關(guān)人員的材料和意見下表給出了有關(guān)人員更多的詳細背景材料。安康公司生產(chǎn)人員背景材料姓名職位受教育程度馬伯常制造部副總裁大學、電子工程；研究生、經(jīng)濟管理孫威工程督導技校2年；夜大，電子課程2年鮑和平領(lǐng)班技校2年；夜大3年，受過管理培訓羅人杰生產(chǎn)控制負責人大學史可領(lǐng)班高中夏萌水泵分部負責人夜校、電子技術(shù)麥子杰設(shè)備管理負責人大學、電子工程劉桐時間分析負責人夜大；大學；督導培訓范典成本會計經(jīng)貿(mào)大學制造部副總裁馬常伯。馬總曾獲得工程學學士學位，

6、并在一所著名大學攻讀過碩士課程，當時他的導師是公司管理方面的權(quán)威馬道哲。他堅信安康公司要想發(fā)展壯大的話，一定先要擴大水泵生產(chǎn)。具體來說，就是要大規(guī)模生產(chǎn)專業(yè)型水泵。在此方面他已得到公司總裁的首肯，并保證給予經(jīng)濟支持。至于雇用一名顧問來設(shè)計新方案，馬總則希望最好能由公司內(nèi)部人員自己來完成。生產(chǎn)控制負責人羅人杰。久在安康公司工作，羅人杰跟公司總裁和上級母公司總裁的關(guān)系都很不錯。公司里的大多數(shù)人都覺得他大權(quán)在握，就像夏萌所說：“羅人杰可是個你得留神的人物，要是在他負責的事情上跟他意見不一樣，他肯定不會假思索地阻止你，跟他爭辯一點兒用都沒有。”羅人杰覺得這個新的水泵生產(chǎn)線的確是個很不錯的想法，雖然他并

7、不同意雇用顧問人員來作設(shè)計方案。在羅人杰看來，馬總是想據(jù)此提高水泵銷量，召開會議只是讓大家都舉手贊成罷了，他相信馬總一定是想用外部顧問來設(shè)計方案。羅人杰還察覺到了水泵部的關(guān)鍵人物已經(jīng)形成了一個“水泵派”，不過隨著時間發(fā)展一定會自行解散的。因為水泵人員從來不相互交換各自的看法，都在彼此心照不宣地極力排擠對方。羅人杰把公司的行政人員分為兩類：一類去想辦法；而另一類則去辦實事。他認為自己應屬于后者。設(shè)備主管麥子凱。麥子凱的岳父是上級母公司的總裁，大家都認為他的地位全都來自裙帶關(guān)系，他幾乎從沒做過任何管理工作，他以前曾是一名電子工程師，并在夜大教過相關(guān)課程。對公司的事務他倒是挺熱心的。他非常支持雇用外

8、部顧問人員，他表示，盡管“一開始我不同意，因為我想我們自己能行?？墒亲屑毧紤]過后還是改變了主意?！丙溩觿P預料水泵銷售量并不會提高到電子操縱器的銷售量水平。他認為水泵項目改進與其說是個偉大的決策，還不如說是個艱巨的任務?？赡壳霸撟龅膽撌侨フf服夏萌，因為她認為顧問只會在匯報表上列出各種想法。水泵主管夏萌。夏萌和孫威在水泵方面可能是知識最豐富的人才了。夏萌覺得安康公司的電子人員在水泵方面幾乎都一竅不通，她覺得水泵人員完全是在羅人杰的規(guī)劃下由電子部門領(lǐng)導，“電子產(chǎn)品庫存已經(jīng)占用了水泵的地方，這可是個問題。我們要是也有個能跟羅人杰平起平坐的人的話，那么問題很有可能在內(nèi)部就可以解決了。主要的問題是沒有人

9、來做主，這是因為羅人杰跟水泵人員之間有矛盾沖突。”夏萌被會議弄昏了，她完全搞不清馬總到底是想要大家的意見還是只想讓大家都來舉手贊成這個新生產(chǎn)線計劃。因為這些決定通常都是由最高管理人員制定傳達的，所以夏萌不知道該去做些什么。在夏萌看來，馬總很有可能是想引進外部顧問人員，以免大家在背后互相中傷。夏萌很想接手這個水泵擴展任務，但她更想和孫威一起承擔它。而且如果顧問人員只是來收集一下各種想法的話，她和孫威能做得一樣好，并且時間更充裕。她跟麥子凱談過這件事，可麥子凱更傾向于選擇外部顧問，因為這樣可以做得更快一些。最后夏萌只好同意，“如果這是大家的想法的話，那我們就只好這樣做了。”工程督導孫威。孫威覺得這

10、次會議根本沒有明確的意圖，簡直是一片混亂。馬總以前總是坐視不管，而別人就都得按照他的想法去做?？蛇@一次卻不一樣，孫威去找過好幾次馬總，想要求明確的任務，但并沒有結(jié)果?！白钭屓祟^疼的是夏萌總說她的壓力太大了，這主要是因為她還得去應付那些完全沒受過專業(yè)培訓的人員，像麥子凱和劉桐，他們在這方面簡直可以說是一竅不通。在最近大約個月里，水泵人員已經(jīng)不那么受人重視了?！敝圃觳繒嫹兜?。范典認為馬總召開這次會議只是為了通知他的水泵擴張計劃而已。馬總肯定會去雇來個外部顧問的，當然這事也離不了他，不過銷售部根本不可能這樣提高銷售量，提到羅人杰在會上的發(fā)言時，他說：“羅人杰就會說大話，你可別信他。不管怎么說，他根

11、本不懂水泵他只不過是個電子操作人員罷了。”裝配水泵領(lǐng)班史可。史可很失望，因為馬總最終也沒說明白到底要干什么。他覺得馬總并不是真心想詢問大家的意見，因為以前他從來沒這么做過。羅人杰又總對他們不滿，以前總跟他們過不去，到現(xiàn)在也沒變。他也不知道像何利、羅人杰、喬大力、王克和其他人出席了會議是不是就意味著他們會著手處理水泵這件事。五、群體的決策當?shù)诙€星期馬總出差回來時，大家的匯報各式各樣：羅人杰堅決反對雇什么顧問；孫威對此抱懷疑態(tài)度，但還是表示同意；不過其他大多數(shù)還是都表示同意雇用外部顧問。馬總同意了大家的意見，決定顧問下周開始工作。六、顧問的努力跟顧問何德森一起工作的委員會還有六個人，包括水泵部門

12、的夏萌（副主席）和孫威，以及其他部門的劉桐、柯傲凡和麥子凱（主席）。顧問僅向委員會成員作了自我介紹。在接下來的兩個星期里，對于何德森和他的項目出現(xiàn)了兩種截然不同的意見。除了正式會議之外，何德森很少跟水泵人員接觸，無論什么事情都向馬總?cè)R報，而馬總根本不是委員會的成員。水泵人員紛紛抱怨何德森從來不接受建議，也不提出任何問題。大家甚至開始懷疑顧問工作速度慢、效率低。在一次咖啡休息時間里召開的的短會上，大家都紛紛批評何德森和他所從事的項目。七、麥子凱的辯駁年月一個星期三的下午，麥子凱非常生氣。因為在咖啡休息時間里召開的有關(guān)水泵項目的短會上，他跟夏萌、孫威以及另外兩個領(lǐng)班坐在一起。他所聽到的全都是對水

13、泵項目的那個顧問及其所建議的聯(lián)絡(luò)人員的諷刺挖苦。他本來還十分熱衷于這個計劃，可這種情形令他非常沮喪。會上水泵人員提出的一些反對意見和疑問有：出現(xiàn)故障怎么辦，大家是坐視不管還是要被遣散回家？如果機器有了毛病，需要用一種新工具，難道工人要先去工具商店，然后再跑回來在流水線上從那么多產(chǎn)品中去找他剛才正在處理的那件？計劃沒有考慮到如果地板上有存貨怎么辦。如果材料有積壓的話，難道只好關(guān)閉流水線嗎？何德森從不聽取任何建議，也不提出任何問題。另外，孫威認為他們不必為這個計劃瞎操心，他相信這個計劃肯定不會付諸實施的。離開會議后，麥子凱正好遇到了公司的管理顧問，他開始傾訴起他的感受來了。會上他第一次聽到夏萌等人

14、的看法，可麥子凱認為他們“根本沒建議什么，全都是一些不負責任的反對和批評?！彼麑τ媱澒ぷ鬟€抱以很高的熱情，還“希望大家能提高一點覺悟，做些對自己和組織都有益的事”。他對水泵人員十分憤怒，“他們根本什么也不想，他們就想保持原樣?！丙溩觿P解釋說，現(xiàn)在所建議的生產(chǎn)流程有四點好處：直接或間接地節(jié)省了勞動量；減少了工作時間（從七周到一周）；在三分之二原有空間的情況下產(chǎn)量翻一番；廠房既整潔又有條理。麥子凱認為在市場上，縮短遞送時間是十分必要的。路過水泵設(shè)備時，他說這個新計劃節(jié)省了很多空間?；叵氘敵醯纳a(chǎn)狀況，無論生產(chǎn)、裝配，還是試驗區(qū)里到處都臟亂不堪，原材料和半成品到處堆放在地板上?！翱吹竭@些，真是讓人灰

15、心喪氣，甚至有點惡心。這在別的公司里你決不會見到，它可真讓人難堪?！苯榻B這種新體系時，他還說它能節(jié)省好多潛在勞動力。而且他個人的榮辱“跟公司的面貌息息相關(guān)”。他強調(diào)說，他所希望的，應該是“好的、實在的、有建設(shè)性的建議，而不是簡單的反對和挖苦”。盡管他意識到了安康公司眼前的重大商機，尤其是在水泵市場上，可公司前進中的種種困難現(xiàn)在已經(jīng)讓他十分灰心喪氣，“根本沒前途，公司什么也提供不了”麥子凱最后說，直到下午的短會之前，他還以為一切正常，可是現(xiàn)在他卻發(fā)現(xiàn)所有的人都已經(jīng)背叛了計劃項目，幾乎沒人還在為它繼續(xù)工作?！拔覀兤鋵嵱袡C會做一些確實很不錯的事，做些能讓自己引以為榮的事，做些自己想做的事?？涩F(xiàn)在就我

16、看來還是老樣子。我不知道到底該怎么辦，可明天我還是會去做自己該做的事。”問題：、安康公司關(guān)于水泵的決策是否最優(yōu)、令人滿意？為什么？、在水泵項目中馬總采用參與決策技術(shù)是否合理？為什么？為什么大多數(shù)人后來反對何德森的項目設(shè)計？案例2：迪斯尼公司的企業(yè)員工意見溝通制度迪斯尼包威斯公司，是一家擁有余員工的大公司，它早在年前就認識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當成熟和完善。特別是在年代，面臨全球性的經(jīng)濟不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。公司的“員工意見溝通”系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機構(gòu)一旦購買了迪斯尼公司的股票，他就有

17、權(quán)知道公司的完整財務資料，并得到有關(guān)資料的定期報告。本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財務資料，和一些更詳盡的管理資料。迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。（一）員工協(xié)調(diào)會議早在年前，迪斯尼包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。這看起來像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐漸反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會議是標準的雙向意見溝通系統(tǒng)。在開會之前，員工可事先將建議

18、或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。在員工協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。問：公司新設(shè)置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？答：管理部門已擬好預算，準備布置這片空白。問：公司的慣例是工作年后才有個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為年？答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團體保險、員工保險、退休

19、金福利計劃、增產(chǎn)獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果批準了，將在整個公司實行。問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復原期內(nèi)，擔任一些較輕松的工作。答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個別對待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過個小時，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會算他曠工？答：除非重新規(guī)定員工工作時間。否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應仔細了解其原因，并盡力加以解決。要將迪斯尼多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)

20、會議分成若干層次。實際上，公司內(nèi)共有多個這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定?？偛扛呒壒芾砣藛T認為意見可行，就立即采取行動，認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應先開。同時，迪斯尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著

21、效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。（二）主管匯報對員工來說，迪斯尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務報告、股東大會相類似。公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。這份主管匯報有多頁，包括公司發(fā)展情況、財務報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯報后，就開始召開員工大會。（三）員工大會員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過人，時間大約小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委

22、派代表主持會議，各部門負責人參加。會議先由主席報告公司的財力狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人的問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準備，不過大會也接受臨時性的提議。下面列舉一些討論的資料：問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準備采取措施加以調(diào)整？答：選擇比較對象很重要。如果選錯了參考對象，就無法作出客觀評價，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。問

23、：本公司在目前經(jīng)濟不景氣時，有無解雇員工的計劃？答：在可預見的未來，公司并無這種計劃。問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財務專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。迪斯尼公司每年在總部要先后舉行余次的員工大會，在各部門要舉行多次員工大會。那么，迪斯尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？在年代全球經(jīng)濟衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每年平均以以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于，流動率低于，在同行業(yè)最低。許多公司經(jīng)常向迪斯尼公司要一些有關(guān)意見溝通

24、系統(tǒng)的資料，以作參考。問題、迪斯尼公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？、仔細分析迪斯尼公司的總體指導原則是什么？依據(jù)是什么？、既然迪斯尼公司的這種方法能取得如此效果，為什么至今采用這種方法的公司不多？案例3：管理系統(tǒng)有限公司一、引言管理系統(tǒng)有限公司（）本周的業(yè)務不順。周三，總裁王凱接到去處理客戶疑難的三個咨詢師雷厲、周軍、謝勝的求助電話，他還和候娜詳細討論了她的個人生活與職業(yè)的沖突。危機像雪花似地飛來，明天的員工大會估計要開一天。二、公司是一家用高級行為科學技術(shù)幫助客戶提高管理系統(tǒng)效率的咨詢公司。所有雇員都至少擁有行為科學專業(yè)的碩士學士，多數(shù)人的相關(guān)領(lǐng)域擁有博士學位。的顧問和客戶一道確定需求，并

25、提供滿足需求的正確方法。雇員在進公司前要么私人從事行為科學咨詢，要么在其他機構(gòu)中從事這方面工作。組織發(fā)展是正在成長的組織的一種必經(jīng)歷程，在這歷程中可以有計劃系統(tǒng)地采用行為科學原則和方法。它被用于獲取一些目標，例如在提高工作環(huán)境質(zhì)量和組織有效性的同時，增強組織的競爭力（有效性指在變化的環(huán)境中設(shè)置并達到合適的目標）。組織發(fā)展（）不同于其他一些有計劃的轉(zhuǎn)變，例如購買新設(shè)備或為建新工廠而發(fā)行債券，它更關(guān)注于在組織內(nèi)部人力資源的動機、利用及整合，以及整個系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。只不過是一個工具，用來幫助組織適應技術(shù)飛躍、團隊組建或目標管理。也利用一些特殊的技術(shù)，但這些技術(shù)必須經(jīng)過詳細分析和清楚演示。中運用的技術(shù)可分

26、為以下十個基本類別：與單個客戶的面對面幫助的個人咨詢。未組織起來的團隊的培訓，涉及團隊中沒有具體任務或目標的個人。有組織的團隊訓練，包括管理和團隊發(fā)展教育，幫助參加者轉(zhuǎn)變態(tài)度，傳遞知識或培養(yǎng)技巧。過程咨詢，涉及小工作組或小群隊的問題解決。調(diào)查反饋的發(fā)展方法，涉及收集客戶工作組的數(shù)據(jù)，或組織功能的數(shù)據(jù)，然后反饋給工作組，用以尋找問題解決途徑。工作的重新設(shè)計，涉及工作、責任和互動模式的轉(zhuǎn)化，以及工作本身涉及的物理和技術(shù)環(huán)境。人事系統(tǒng)，傳統(tǒng)人事功能的實現(xiàn)。管理信息和財務控制系統(tǒng)，涉及追蹤和評價雇員或工作組的績效。組織設(shè)計，涉及組織權(quán)力機制和責任關(guān)系的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。綜合方法，包括上述方法的多種組合。曾向客

27、戶提供的咨詢服務組織發(fā)展的發(fā)起、計劃和執(zhí)行管理有效性培訓組織團隊建設(shè)組織分析調(diào)查組織風氣雇員態(tài)度評價具體領(lǐng)域的情況管理期望分類目標設(shè)定組織傳播組織系統(tǒng)的發(fā)展紀律進步管理溝通工作系統(tǒng)的設(shè)計管理程序系統(tǒng)雇員幫助計劃個人管理咨詢雇員心理咨詢酒精毒品濫用消除計劃退休雇員幫助組織轉(zhuǎn)變的有效計劃與實行模擬審計同化計劃實證研究磨合問題雇員預期變革的接受反對雇員對的態(tài)度組織范圍的培訓系統(tǒng)特殊課題小組緊張環(huán)境下的管理新經(jīng)理的適應短期監(jiān)督面臨的問題特殊沖突的成功解決幾個顧問的簡歷候娜，歲，北大，心理學學士，在工作過四年，來公司前，在一家私人公司從事管理能力研究。她專攻管理和監(jiān)督的發(fā)展。謝勝，歲，在一家公司工作過三

28、年，以教育博士學位加入。他在軍隊工作過年，官至上校。在軍隊里，他從事管理，制定并實行了不少培訓計劃，在軍隊的經(jīng)歷使他很容易地開展行為咨詢。他主要從事組織需求分析的發(fā)展和執(zhí)行，以及管理培訓計劃。周軍，歲，臨床心理學博士。他一年半前以業(yè)余兼職方式加入，同時還在當?shù)匾患掖髮W教書。在中專門負責小團體。雷厲，歲，以兼職身份加入一年，他也在當?shù)匾凰髮W社會工作系教書。他獲得人類生態(tài)學博士學位，這個專業(yè)反對對環(huán)境的掠奪性開發(fā)。這專業(yè)很對他的口味。他反對大型公司但卻從未在公司干過。他從事咨詢是為了了解大型公司怎樣經(jīng)營，并幫助職員改善工作環(huán)境。王凱于年辭去南方一所著名商學院的教授職位，開創(chuàng)了。過去四年公司擴展為

29、擁有十名顧問、兩名研究助理、五名助手的公司。主要客戶集中于石油化工業(yè)，但正開始實施多樣化戰(zhàn)略。在以多樣化方式進入別的行業(yè)時，暴露了許多問題。公司的咨詢水平在石油化工業(yè)得到認可，但潛在客戶則詢問對特定問題的咨詢水平如何。為解決這些問題，王凱決定只涉及三個領(lǐng)域：石化、能源服務和設(shè)備工業(yè)以及銀行業(yè)，在這三個行業(yè)中，可以按客戶的特定要求來設(shè)計行為咨詢。王凱要每個顧問每年至少發(fā)展一名客戶，每個顧問都要和新客戶接觸，向這些新客戶展示公司的服務種類。但顧問們擔心沒有足夠的經(jīng)驗來發(fā)展?jié)撛诳蛻舨⑾蛩麄冇行д故竟镜姆辗秶榻鉀Q這個問題，王凱向他們傳授了基本的營銷技巧。王凱認為顧問們的學歷和職業(yè)背景很重要，但

30、也堅持認為顧問應該相信行為科學的用處。如果在這一點上顧問和公司的信念不一致，王凱就不會雇用他們，因為他相信顧問在改善一個自己沒信心的管理系統(tǒng)時會產(chǎn)生壓抑，這將削弱他的工作能力。王凱鼓勵顧問們遇到工作問題時找他商量。這會讓顧問們不至于陷入困境。專注于管理問題的解決。如果客戶不讓顧問進行管理方面的研究，或只想要他們提高工作環(huán)境以外的服務，會拒絕為他們服務。三、兩難困境雷厲。雷厲剛為一家大石油公司做完一個工程師離職率的原因調(diào)查項目。報告和最后建議下星期可以完成。雷厲很滿意，他認為項目的成功在于管理層同意向工程師們公開報告和建議書。工程師們將這看成管理層正花大力氣來解決他們所面臨的問題，因而與雷厲緊密

31、合作。而當雷厲向該公司負責人事、工程的副總裁陳方匯報提交報告的日期和向工程師們分發(fā)報告的事宜時，陳方說不能按計劃公開報告，只能公開兩頁的概要。雷厲感到不安，因為他已經(jīng)告訴工程師們報告將公開，他提醒陳方以前的諾言并詢問改變決定的動機是什么。陳方責備的計劃花費超出了預算，結(jié)果沒錢來復印報告。雷厲不知如何回答，只好中止了談話，答應以后再聯(lián)系。雷厲思考了一下他的選擇方案。他可以設(shè)法說服陳方不顧預算成本而公開報告，但知道這不太可能。他也可以不顧陳方的禁止而直接把報告交給工程師們。他也考慮找公司中另一個比陳方職位高的人，讓這個人同意公開報告。雷厲向王凱通報了情況，王凱讓他把這件事帶到明天的職員大會上來解決

32、。同時王凱告訴他該公司正和談另一項咨詢業(yè)務，讓雷厲考慮一下在與陳方相處的這種情況下是否該接這一業(yè)務。謝勝。謝勝面臨的是如何消除唐濤對計劃的阻礙的問題。唐濤是一家中型石化精煉公司的經(jīng)理，畢業(yè)于一所名牌的管理學院。他已歲，但身體很健康。雖然管理委員會上別的人都支持車間經(jīng)理在公司里開展的組織發(fā)展（）計劃的提議（包括監(jiān)督培訓、團隊組織和發(fā)展工作），但唐濤認為是浪費時間。他經(jīng)常批評的努力和其他組織轉(zhuǎn)變。他也反對大量運用計算機，并直接說出他對精煉的看法。由于他當了年的經(jīng)理，在管理委員會上勢力很強，因此他的否定態(tài)度影響了管理委員會在變革進程中的有效作用。史平是車間的經(jīng)理，富有進取心，強烈支持計劃并意識到它對

33、于提高精煉生產(chǎn)率的潛力。他擔任經(jīng)理已一年，和顧問一道推廣是他的第一次行動。能提高勞動力的活力并使他得到關(guān)心職員工作環(huán)境的好名聲。他試圖讓唐濤擔任計劃組長，讓其在計劃實行中感到計劃的好處，但唐濤拒絕了。史平曾想法讓管理委員會解雇唐濤，但沒有成功。謝勝知道管委會已認識到唐濤對的偏見，但他們都缺乏職業(yè)洞察力和客觀性來意識到唐濤已不能作出任何改變。一些委員由于和唐濤的私人友誼而設(shè)置障礙，結(jié)果，整個管委會都難以接受實際情況。但謝勝憑自己的經(jīng)驗知道，只要唐濤仍在位一天，的計劃就決不可能發(fā)揮其所有潛力。謝勝可以出力來促使唐濤盡早退休，但這樣他會被其他人視為陰謀參與公司內(nèi)部清洗活動。這將使他們以后與謝勝合作時

34、感到威脅。同時由于唐濤廣受尊敬，他在公司組織協(xié)調(diào)方面具有微妙的影響，讓他退休可能使公司出現(xiàn)分歧。謝勝沮喪之極，就去找了管委會另一成員喬剛。喬剛和唐濤關(guān)系不錯，但他更贊成組織轉(zhuǎn)變。謝勝問喬剛什么阻礙了計劃的順利進行，喬剛回答說他將說服唐濤相信的功能，但也強調(diào)以前的咨詢花錢多卻沒有實際效果，唐濤的抵制也是可以理解的。謝勝則強調(diào)唐濤已不能適應新情況，不會作什么改變。但喬剛則說目前管委會不能失去唐濤。謝勝知道如果不立即采取行動讓唐濤改變態(tài)度或辭職，的努力注定要失敗。唐濤肯定能想辦法阻止計劃。謝勝的另一個選擇是花時間去讓唐濤承認的作用，使他不得不接受計劃。別的選擇包括說服喬剛?cè)裉茲诵?；到人力資源副總

35、裁或煉油部副總裁那兒解釋情況；到唐濤辦公室直接要求他退休；讓管委會逐漸認識到唐濤正在損害公司效率；或者當唐濤拒絕退休時制造一樁丑聞讓他下臺。謝勝決定將這一問題帶到每月的職員討論會上去解決。侯娜。侯娜和丈夫劉真討論了一下她的困難，并決定在員工大會上提出這個問題，征求其他顧問的意見。侯娜在創(chuàng)立時就已加入，但多年來一直是唯一的女職員。的客戶中許多人認為婦女應呆在家里，不應該在一些困難的行業(yè)里任職。侯娜不得不多次證明自己的能力，她不能忍受別人先把她看成女人再看作顧問。她的職業(yè)聲望是建立在和這些男人艱難的合作中以及不停地教育他們的努力上的。侯娜結(jié)婚后，并不想停止工作。她懷上了孩子，因而在職業(yè)和撫養(yǎng)孩子方

36、面面臨潛在沖突。但她仔細考慮形勢后，她計劃在懷孕的第七個月底前做完工作。在那個月她將參加一家?guī)资锿獾墓镜臑槠诎颂斓臅h，討論團隊組織問題，每隔一天她去工廠中和公司職員溝通一次。但幾天后，客戶公司告訴侯娜會議將推遲。新的日期正好與她懷孕的第八個月相重合。侯娜知道自己無法每隔一天開車去一趟，也不想整周呆在工廠，她丈夫也不會高興。但侯娜已答應做完整個計劃，她覺得應該履行對和客戶的義務。同時，團隊組建項目的目的是提高那些工作緊密相關(guān)的職員的業(yè)績水平，這取決于顧問和團隊之間長時期建立的緊密信任關(guān)系，因而無法轉(zhuǎn)手給另一個顧問。侯娜可以要求客戶按原計劃舉行會議，或干脆拒絕培訓方案，等到她重新工作時再完

37、成培訓。她和丈夫商討了這些選擇方案，但不知道別的顧問會怎么看。她擔心這件事對她職業(yè)和名譽的影響，同時也可能會失去一個客戶，侯娜想作出決定前從職員大會上了解其他顧問的一些反應。周軍。周軍正在一家地方煉油廠做。他花了三個星期的時間通過和雇員的面談收集到一些數(shù)據(jù)和資料。按以往做法，與雇員面談前，周軍告訴他們資料將保密。煉油廠管委會知道這種做法，但在與中的合同中并未明確寫上這一條，因為要為每一個特定客戶設(shè)計計劃。雇員認為保密是一種得到真實情況的好辦法，對客戶公司、職員都有好處。顧問的建議也建立在此基礎(chǔ)上。經(jīng)過整理資料，周軍向管委會的何健提交了一份報告，闡述了煉油廠所面臨的學歷岐視問題。低學歷雇員覺得自

38、己待遇不公，因為和他們能力、工齡相同的高學歷者得到更好的待遇并獲得許多進一步發(fā)展的機會。周軍建議實行監(jiān)督和咨詢計劃，并修改公司的員工培訓計劃。收到周軍的報告后，公司經(jīng)理羅華召開了一個討論會。由于公司工會審查迫到眉睫，并且審查結(jié)果將影響羅華和何健的提升，他倆決定采納周軍的建議，這意味著又將得到六個月的合同。但管委會其他成員不相信公司存在學歷歧視，討論會未取得進展。最后，羅華說他感謝周軍的幫助，公司將立即采取行動。但他要求周軍告訴整個管委會是哪些人有這些想法，以便盡快改善他們的待遇。因為工會審查就快到來，如果采納周軍建議開展培訓的話，這件事就會公開出來，造成很壞影響。等審查過后，公司再進行培訓。羅

39、華說完后，會議場上一陣沉默。為緩和一下氣氛，何健承認公司存在這種問題，普通學歷者從未提升到高層。周軍不敢相信羅華要他在整個管委會面前公開信息來源，他更感氣憤的是沒人反對這一提議。他雖然是為管理做咨詢，但羅華的要求太過分了。然而，這家公司是的一家大客戶。尤其當目前向多行業(yè)發(fā)展不順利時，更指靠目前的客戶來開展業(yè)務。如果失去這家客戶，公司的生存就會有困難。周軍是否應該不考慮的財務狀況而拒絕公開資料？如果他公開了，等羅華和何健提升后，他們還會相信的名譽嗎？最后，如果他泄露信息來源，煉油廠會著手解決歧視問題嗎？周軍感到很困惑，他什么都不敢亂說，只告訴管委會下周與他們聯(lián)系。他打算到職員討論會上和其他顧問一

40、同討論這個問題。四、討論會王凱召開會議，簡短說了一下各項業(yè)務的進程。當他問有什么問題要討論時，侯娜、周軍、謝勝和雷厲都說出了自己的困境。聽完后，王凱要求每一個顧問都好好想想每個問題，休息分鐘后再談談各自的解決方法。問題如果你是雷厲、謝勝、侯娜、周軍，你會如何行動？管理顧問在做時，常會遇到哪些問題？如何解決？你認為技術(shù)對中國企業(yè)有用嗎？如果實施，在中國會遇到哪些特殊問題？如何處理？案例4：海爾的賽馬年，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領(lǐng)導看到了

41、他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F將其提升為電冰箱總廠財務部干部。這既是對其既有成績的肯定，也為其進一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競

42、爭的機會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括海爾報開辟了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列，海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。剛上任的丁主任認為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉障目”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是

43、一個更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭取人才、留住人才并保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛?cè)爰瘓F的大學生聊聊，充分了解他們的想法，也許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復復地思索起海爾人力開發(fā)的各項政策和思路來。海爾的用人理念企業(yè)管理主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。

44、因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。海爾報上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用

45、了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知已者死，市場經(jīng)濟則靠法制力量，目前法制還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的愛護與關(guān)心，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。“無法不可以治國，有章才可方圓”，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。“將能而君不御”，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制

46、。海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)領(lǐng)導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。張瑞敏的領(lǐng)導風格張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運地搭上了當時輕工部定點冰箱廠的末班車。經(jīng)過近年的

47、發(fā)展，今天的海爾集團已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。年，為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了臺質(zhì)量不合格的冰箱；年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了?！薄氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導，你的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業(yè)領(lǐng)導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知

48、道他的長處?！薄懊總€人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預賽。”海爾的系列賽馬規(guī)則一、在位監(jiān)控對于在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標分為項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業(yè)的

49、經(jīng)營狀況。對這五項指標賦予不同的權(quán)數(shù)，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職工的干部隨時都有壓力。海爾報上引用過一句名言：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中，反而避免了危機。”戈風鈺同志擔任海爾運輸公司的總經(jīng)理，年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。年月日海爾報登出文章：對員工說不的運輸公司趕緊剎車；月日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章：運輸公司：切莫再吃這等家常便飯；月日點名批評總經(jīng)理：戈風鈺：不好意思再說你，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便

50、民服務車。在這種嚴格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。二、屆滿輪流海爾集團的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速的發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場規(guī)則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。

51、針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。三、三工轉(zhuǎn)換海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化?！敖裉旃ぷ鞑慌Γ魈炫φ夜ぷ鳌?。三工轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至

52、更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結(jié)，當天表現(xiàn)不好的職工都要當著大家的面站在形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬?！焙柟芾韺拥淖畲筇厣悄贻p，平均年齡僅歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才歲。松下電器公司到海爾參觀時

53、，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”。青島日報、中國消費者報、經(jīng)濟日報、中國商報等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公桌上正放著公司編輯的長篇文章：賽馬不相馬及海豚升遷，全面介紹海爾集團的人力資源管理?！罢阶撸　眻錾辖坦俚穆曇舸驍嗔硕≈魅蔚乃悸?。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任不禁又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機制之間找到一個最佳

54、的結(jié)合點？如何使各層次的人才責、權(quán)、利有機地相結(jié)合？問題、有人認為海爾的管理太嚴、管理方法太硬，很難留住高學歷和名牌大學的人才。你如何看待這一問題？、對于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂、然后有千里馬”，你怎么看待？全面評價海爾的人力資源開發(fā)思路。、一位美國企業(yè)家曾說：“你要想搞垮一個企業(yè)很容易，只要往那里派一個具有年管理經(jīng)驗的主管就行了。”你怎樣看待海爾管理層的年輕化？、試分析“屆滿輪流”制度，他主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？、如果你是人力資源部丁主任，你將如何處理這件事情？你將如何為剛進入社會的大學生提供充分發(fā)展的空間，并幫助他們實現(xiàn)從學校到社會的心理轉(zhuǎn)化和角

55、色轉(zhuǎn)化？案例5：家族創(chuàng)業(yè)時鐘停留在年春節(jié)剛過后的某一天晚上。電視機里還在轉(zhuǎn)播武漢一臺錄制的春節(jié)聯(lián)歡晚會節(jié)目。音量調(diào)得很低，但還是吵醒了身旁熟睡的丈夫。他翻個身，嘴里咕嚕了一句，不久就不見動靜了。偶爾有一兩聲警笛傳來，她知道那是馬路對面的武昌分局的干警們在出勤了。隱隱的還可以聽到不遠處傳來的搓麻將的聲音。除此之外窗外一片死寂。夜已很深了。韓增桂女士苦笑了一下，自言自語道：“都打了一天的牌了還在打，下崗了也沒有說出去找點事做做。”看看鐘，還有幾個小時就又要起床了?？墒切碌甑降鬃獠蛔饽?？那家店門面倒是不錯，價格也還是公道。如果租了那家新店，又由誰來經(jīng)營比較合適呢？妹妹最近的生意又不太好，這次要不要再

56、幫她一次？自己年紀也一天天老了，將來的這一攤事又由誰來接手呢？這一切都該如何和大嫂談？韓增桂韓增桂女士是這條街上有名的“女能人”。早在年，由于家中經(jīng)濟困難，她就在所在單位辦理了勞保休養(yǎng)手續(xù)，回到家中開了本街區(qū)的第一家早點攤位。由于這是當時本街區(qū)的第一家早點攤位，又加上她服務態(tài)度非常好，全無國營單位的生硬作風，包子也是個大量足，口味也隨時隨顧客的偏好而調(diào)整，不久就在該街區(qū)賣得非常好?！昂诘辍敝荒暌院?，韓增桂女士又回到單位，做上了食堂管理員。于是她開始借此機會學習正規(guī)餐飲業(yè)的經(jīng)營管理技巧和一些相關(guān)的技能。經(jīng)過兩三年不斷的學習和摸索以及在大排檔基礎(chǔ)上不斷的試驗，終于在年借助于自家的空閑房屋開始了正

57、規(guī)的中晚餐的供應。這時韓增桂女士也相應地在單位辦理了退休的手續(xù)，準備全身心投入自家新開張的餐館。由于韓增桂女士一開始就奉行著物美價廉、薄利多銷、顧客第一的原則，雖然剛開始時做出的菜還談不上什么風格，但味足量大，加上她踏實、肯干、不辭勞苦、處處為顧客著想，極大地解決了周圍商業(yè)單位職工午餐的問題。更由于就近的武漢音樂學院和武昌公安分局等單位內(nèi)部食堂伙食水平低或根本沒有食堂，因而培養(yǎng)了一大批忠實客戶。再加上學習和工作在這些單位中的人們就餐時間不固定，而且有消費能力，餐館也滿足了他們對彈性就餐時間的需求。漸漸地，餐館成為了這些顧客們的“第二食堂”。由于餐館的地理位置相對偏僻，去餐館的路上有一條必經(jīng)的四

58、季陰暗的小巷，所以人們就親切地將這家小店叫做“黑店”。生意日益火紅，經(jīng)濟上也日漸寬裕。但由于剛開始時的目標僅僅只是為了解決必需的家用，且孩子們也都相繼有了不錯的工作，幫忙的時間越來越少，加之由于本著補貼家用的目的，好不容易積累下來的資金有許多沒有用在擴大再生產(chǎn)上而多留作他用；這時餐館的發(fā)展也就顯得相對緩慢。剛開始聘請的員工中還有一兩位是非親非故的，后來也都全部換成了丈夫家庭中由于所居住地理位置的限制而無非常好的發(fā)展機會的子弟們了。這些職工，在血統(tǒng)上是夫家的遠房親戚，從輩份上而言都是她的兒孫輩；因此，平時在一起工作時他們都叫她“奶奶”。妹妹年時“黑店”已發(fā)展得小有規(guī)模了，共有三層營業(yè)廳提供給顧客

59、就餐，員工多時也有余人。這時由于妹夫突然被檢查得了胃癌，看病住院花費甚大，且妹妹的單位經(jīng)濟效益一直欠佳，自己做生意又不太成功，因而她家里的經(jīng)濟狀況直線下滑。本著幫助同胞姐妹的目的，韓增桂女士將“黑店”承包給了妹妹。另外也由于同等檔次的餐館最近在該街區(qū)成長很快，且餐館的經(jīng)營需要大量的體力。連年的勞作，讓她心中已十分厭煩，希望有一段時間的休息調(diào)整。妹妹在來“黑店”之前長年在一家土特產(chǎn)公司從事銷售工作，原本想憑她多年來在商業(yè)中從事工作的經(jīng)驗，可以很順利地接手“黑店”的管理工作?？墒虑閰s并非如此。長期以來，“黑店”內(nèi)基本沒有成文的規(guī)章與制度。每當員工有什么錯誤時，韓女士多用口頭的批評來解決，極少數(shù)情況

60、下也有將員工重新交由其父母帶回家鄉(xiāng)的事件發(fā)生。員工全部住在她自家專門騰出的幾間宿舍里，平日就餐也多與她及自家子弟在一起。雖然韓女士在工作時對他們要求嚴格，批評起人來也毫不留情面，但在工作之余，彼此之間關(guān)系十分和睦，員工們?nèi)缈吹剿泻螞Q策不當?shù)牡胤?，一般都會當面指出。有時員工還會開開她的玩笑，她也絲毫不計較。由于平時工作、生活都在一起，且這些從農(nóng)村來到城市打工的員工彼此都是親戚，大多自小就認識，在剛來不久就能很快融入到這個小集體里。由于這些員工多是韓女士的兒孫輩，他們的父母在他們來“黑店”工作前一般都不僅希望自己的子女能進城打一份工，也更希望韓女士在讓他們有一份合適的工作的同時，能幫助他們遠在家