民營企業(yè)員工激勵機制的存在問題與對策

1、WORD.10/10民營企業(yè)員工激勵機制的存在問題與對策研究摘要 我國民營企業(yè)發(fā)展迅速，當前，民營企業(yè)已經成為市場經濟的重要組成部分，2007年9月，國家統(tǒng)計局的報告指出，2002年到2006年的5年中城鎮(zhèn)非公有制經濟吸納就業(yè)人數(shù)4，387萬人，民營企業(yè)的發(fā)展對我國的經濟增長和社會進步起著巨大的作用。但是，民營企業(yè)在發(fā)展中遇到日益嚴峻的人才流失問題，中國企業(yè)平均壽命為7.5年，民營企業(yè)壽命為2.9歲，由此可見，民營企業(yè)必須研究對策來完善其激勵機制才是長久之計，所以研究如何有效的激勵員工成為每一個民營企業(yè)面臨的問題。本文從民營企業(yè)員工激勵機制存在問題出發(fā)，分析了當前民營企業(yè)在員工的激勵機制方面存

2、在著那些問題，然后提出解決這些問題的對策。關鍵詞 企業(yè)激勵 民營企業(yè) 激勵機制 第一章 緒論1.1 研究的現(xiàn)實意義中國改革開放以來，民營經濟得到了迅速發(fā)展，已成為國民經濟發(fā)展、促進市場繁榮和社會穩(wěn)定的重要力量，1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的，但隨著國有企業(yè)改革的深入，市場經濟體制的不斷完善，加入WTO后“國民待遇”的實施，民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現(xiàn)影響了民營企業(yè)的健康發(fā)展，導致這些問題出現(xiàn)的原因是多方面的，企業(yè)激勵機制是一個重要方面，如何提高企業(yè)競爭力，使民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機制

3、的建立。通過對激勵理論和實踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業(yè)激勵機制很有必要。1.2 研究理論意義民營企業(yè)激勵的研究是一個綜合的體系，它包含了有關管理學中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經濟學里的企業(yè)理論，對問題研究有利于拓展民營企業(yè)激勵理論思路，對民營企業(yè)激勵研究還遠遠不夠完善，還沒有全面，系統(tǒng)理論結合實踐的論述。第二章民營企業(yè)員工激勵機制的現(xiàn)狀2.1民營企業(yè)員工激勵機制存在的問題2.1.1用人機制落后，用工形式任人惟親，導致高素質人才流失。目前，我國私營企業(yè)還沒有形成獨具特色的企業(yè)文化，缺乏強大的凝聚力，嚴重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是親情關系至上，很難吸引

4、高素質人才進入管理層?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)私營企業(yè)在用人上普遍存在著：“自家人總比外來人可信，把權交給他們放心”，從而形成很多私營企業(yè)都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管”的以血緣、地域關系維系的勞動用工形式，導致高素質人才對企業(yè)缺乏認同感，從而離開企業(yè)。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質人才的政策和措施，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是非常不利的。對于私營企業(yè)來說，高素質的人才是其生存與發(fā)展的基礎，是實現(xiàn)企業(yè)技術與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實現(xiàn)的時候，他們自然就缺乏工作的積極性，進而就影響到工作的效率和企業(yè)的發(fā)展。2.1.2忽視員工

5、社會福利保障方面的制度建設我國一些私營企業(yè)在員工的社會福利保障方面的制度建設很不完善，有些甚至是空白。很多企業(yè)將社會保障看作是企業(yè)的多余開支和累贅。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。2.1.3激勵與約束機制不完善不少從私營企業(yè)跳出的人都稱“私企只有壓力，沒有動力，無激勵”。這從側面反映了私營企業(yè)激勵機制不夠完善的現(xiàn)實。私營企業(yè)在激勵機制上存在這樣的不利現(xiàn)狀:一些私營企業(yè)壓根兒就沒有相關制度，對核心員工的選拔、培養(yǎng)、激勵還停留在人治上；一些私營企業(yè)建立了相關制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流于

6、形式根本沒能很好地執(zhí)行下去。一方面，企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質條件招聘人才，但在引進人才之后，由于其自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現(xiàn)的需要。如果企業(yè)引進人才的個人成就感得不到實現(xiàn)，那么人才的流失就成為必然。2.1.4在薪酬、考評體系和人力資本價值的實現(xiàn)等三方面還有不足之處。第一，薪酬方面。我國目前大多數(shù)私營企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和獎金或津貼；對于企業(yè)經營管理者和核心技術人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們

7、當前對公司所作的貢獻。評定標準主要是當前公司經營業(yè)績和個人業(yè)績，與公司未來沒有關系，不存在長期激勵。第二：考評體系方面。對企業(yè)員工特別是高級經理人才的業(yè)績考核評價指標單一舊，尚未建立起適應市場規(guī)律的考評體系。第三：人力資本價值實現(xiàn)方面。在私營企業(yè)中沒有真正認識到人力資本的價值，致使人才的獨立利益弱化。2.2民營企業(yè)中員工激勵機制存在問題產生的原因2.2.1缺乏有效的個體激勵機制在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工動力不足，積極性不高；另一方面，在激

8、勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。2.2.2 激勵形勢單一,漠視對員工深層次的激勵我國民營企業(yè)有的主要是物資激勵,忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調動員工的積極性,這更難以產生真正的持續(xù)激勵。民營企業(yè)形成了以物質激勵，主要是員工資和獎金為主,輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。2.2.3激勵措施針對性不強，結構不合理隨著市場經

9、濟體制的確立，我國民營企業(yè)員工工資開始與市場接軌，經過加薪，我國民營企業(yè)員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執(zhí)行物質激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區(qū)的民營企業(yè)員工收入存在較大的區(qū)別，但在同一地區(qū)不同部門、不同職務、不同級別民營企業(yè)員工的收入?yún)s沒有明顯差別,以通過工資來體現(xiàn)激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的，調動民營企業(yè)員工的積極性，民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有科學的需要分析為基礎,結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施,因此有些激勵政策缺乏針對性和與時性,激勵空擋現(xiàn)激措施不當?shù)腻e位現(xiàn)象,造

10、成了人力、物力資源的浪費。比如,個人績效是企業(yè)獎懲的依據(jù)仍有相當部分民營企業(yè)對員工的個人業(yè)績考核僅僅取決于領導者和管理者的主觀判斷和主觀評價。2.2.4 對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡一段時間,人們曾簡單地理解激勵就是獎勵,員工對物質激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制有關系,與各種激勵機制的不配套和不平衡有關系。一些企業(yè)以物質獎代替一切，忽視了對員工精神和情感的交流,致使干群關日漸疏遠,甚至緊。此外,很多民營企業(yè)雖然制定了部激勵機制,但是執(zhí)行不徹底,因而異,隨意性強。這樣失信于員工,往往容易造成員工積極性不高,甚至導致人才流失。2.2.5“以人為

11、本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢耍^分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對其短見而沒有節(jié)制地利用，卻沒有為了合理地應用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時，它只重視物質的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。2.2.6未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化正如企業(yè)文化是企業(yè)生存和

12、發(fā)展的重要基礎，企業(yè)組織的文化也對實現(xiàn)企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)全局于不顧。2.2.7 溝通反饋渠道不暢通由于企業(yè)各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以與同部門不同辦公室之間的

13、民營企業(yè)員工可能很少有經常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到與時解決時，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領導難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被與時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。第三章 改進和完善民營企業(yè)員工激勵機制的對策民營企業(yè)員工激勵機制是指企業(yè)引導民營企業(yè)員工的行為方式和價值觀念，激發(fā)民營企業(yè)員工的行為，以實現(xiàn)共同的目標，按預定的標準和程序將企業(yè)資源分配給民營企業(yè)員工的過程。完善

14、民營企業(yè)員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。3.1 有效建立公司的激勵和考核制度績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點,俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調，堅決

15、摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。在當今知識經濟時代，管理者對人性的假設是一種現(xiàn)實人性，以正面的自然的激勵和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重

16、視對民營企業(yè)員工的培訓工作。同時，借助通訊技術的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計劃透明化、化，擴大決策、計劃的參與群體，調動其積極性。3.2 加強企業(yè)文化建設，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境建立一個所有民營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德與精神風貌。結合社會主義國家的本質，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此提高公務員民營企業(yè)員工工作的積極性和主動性，增強民營企業(yè)員工的主人翁精神、團隊協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳

17、配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設過程中，為企業(yè)文化注入、法治意識、意識、高效企業(yè)意識、和開拓創(chuàng)新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質基礎上倡導新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。33建立溝通與反饋機制從個體行為的角度來考察，員工有一種與時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能與時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)化不足又是

18、民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的在動力。規(guī)與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。3.4 有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體”眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發(fā)人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據(jù)。在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運用這一理論時關鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。換位：就是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以與付出的勞動的艱辛程度，站在他

19、的角度考慮個人的勞動或付出汗水以與給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)作出了如此的成績，企業(yè)或上級應該給予我什么樣的相應獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務，而達到職務的晉升，或物質獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。定位：是指通過換位思考、與員工與其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通

20、，可以更全面的了解他的心底的愿望），、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質量以與業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準確把握他的現(xiàn)實在需求、或價值（希望企業(yè)給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷或引導，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會里員工的單一層次的容越來越少，綜合層次的容越來越多，有時也需

21、要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻，確定并與時實施相對應的獎勵的金額、容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關聯(lián)員工積極性的基礎上獎勵到他在的需求水準上；另一方面，經常存在企業(yè)給以的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準或因為員工的上級判斷不準而偏地等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。是政

22、策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。3.5 有效實施激勵的手段、方法和技巧在中小型民營企業(yè),員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企的發(fā)展和人才結構的復雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質與休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、

23、提供良好的休假以與員工娛樂等。筆者認為中小型民營企業(yè)激勵機制的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導,通過各種方式努力提高員工的在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能,這是中小型民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。(一) 薪酬福利激勵員工進入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質報酬。在企業(yè)里,報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。另外,應設定具有激勵性質的福利項目,如宿舍、餐廳、健身設施等。(二) 股權激勵股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具,是一種先進的激勵方法。民營企業(yè)若能根據(jù)自身的實際情況靈活運用股權激勵(如:用部分股份留住企業(yè)核心人員

24、(并吸引優(yōu)秀人才,實行員工持股和股票期權制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯(lián)系在一起) 那么員工將更重視企業(yè)的利益和資產的保值、增值,這樣可以把個人利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來,達到雙贏。(三) 環(huán)境激勵環(huán)境激勵是指通過改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。如,在冬天能夠為企業(yè)的員工安置好取暖設施;在夏天為員工提供相應的防暑降溫的條件;以與,生產制造型企業(yè)為操作工人提供淋浴等衛(wèi)生設施;通過組織員工旅游等集體活動,增進員工間的交流和理解等。(四) 事業(yè)激勵事業(yè)激勵是指企業(yè)的發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來,并為之奮斗和努力。要達到事業(yè)激勵,民營企業(yè)應做到以下兩點:第一,為企業(yè)

25、的員工提供其相應的工作,即適合自己、工作量適中、有挑戰(zhàn)性的工作;第二,為企業(yè)的員工提供學習以與參與管理的機會。(五) 感情激勵首先要給予員工恰當?shù)男湃魏妥灾鳈?。?企業(yè)應該給予員工更大的信任和自主權作為最重要的激勵手段。其次要營造有歸屬感的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化有著以下特征:1. 尊重員工。2. 強調人與人之間的協(xié)調合作關系,強化團隊協(xié)作。3. 鼓勵創(chuàng)新。企業(yè)文化的塑造已經成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段，企業(yè)文化是一種從事經濟活動的組織形成的文化，它包含的價值觀念，行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員所共同認可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當企業(yè)文化能夠真正榮辱每個員工

26、的價值觀時，他們才能把企業(yè)的標當成自己的奮斗目標，形成一種長期的文化激勵機制。實踐表明,有著良好文化的企業(yè),人才的流失明顯低于不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時,當企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時,員工會與企業(yè)融為一體,員工會為自己的企業(yè)感到驕傲,愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧和能量。3.6重視福利保障體系建設企業(yè)可以通過改善員工的各種社會福利并加以靈活運用來達到激勵員工的目的。我國私營企業(yè)可以運用以下的福利激勵措施來調動員工的積極性。一是實行補充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實行保險福利。當員工受到傷害時，要提供與時的補償和醫(yī)療，為員工辦理社會保險。

27、三是實行退休福利。在員工退休的時候，可以享養(yǎng)老保險等多種福利待遇。3.7破除家族管理鑒于家族管理的諸多弊端，私營企業(yè)欲求得管理的正常化、管理激勵的有效性、企業(yè)發(fā)展的正規(guī)化，破除家族管理是大勢所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機制，起到調動優(yōu)秀人才積極性的作用，促進企業(yè)的良性發(fā)展。從管理激勵的角度講，破除家族管理的意義在于企業(yè)留給了非家族員工更多的晉升機會，同時最大限度地消除了“外來人”與“家里人”的界線，從而起到激勵效果。打破家族管理并不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄。打破家族管理，要以既能調動外來人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達到改善管理激勵的目的

28、。3.8采用新型的精神激勵許多私營企業(yè)基于財力，或許無法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵機制上多下功夫就能留住最杰出的部屬。即使財力較強的私營企業(yè)，若形成物質利益激勵機制與精神激勵機制相融合的激勵機制，就更能激發(fā)員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予贊賞、表揚或榮譽的傳統(tǒng)式精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經營者三個層面激勵由于處于不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，中國私營企業(yè)可以向中國國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學習，結合本企業(yè)實際情況，進行有益的嘗試。（1）面對普通員工的激勵。對普通員工的激勵容，可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機會等。（2）面對一般管理人員的激勵。管理人員的經濟報酬，可以有五方面構成:基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經濟報酬的關鍵是管理人員的經濟報酬應與管理績效掛鉤。晉升，對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權，并努力處理好集權與分權的關系。（3）面對經營者的激勵。這里