組織中的職權(quán)配置課件

1、管理學(xué)第8章 組織中的職權(quán)配置 沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，就沒有活力與效率。學(xué)習(xí)目標(biāo)知識點：1、了解權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈的含義；2、掌握授權(quán)的基本概念及過程；3、理解活性化組織的內(nèi)含及基本特征；4、掌握組織活性化的基本途徑；5、掌握分權(quán)與集權(quán)的原理及特點.技能點:1、樹立有效授權(quán)的基本意識；2、培養(yǎng)作為活性化組織中的管理者的基本能力；3、掌握分權(quán)與集權(quán)的基本要領(lǐng)。主要內(nèi)容第一節(jié) 權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈 第二節(jié) 授權(quán)第三節(jié) 組織成員的活性化第四節(jié) 分權(quán)與集權(quán)第五節(jié) 職權(quán)的分化直線與參謀 一位著名企業(yè)家在作報告，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什

2、么？” 企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事業(yè)”/“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。留個缺口給別人 他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。” 留個缺口給他人，并不說明自己的能力不強(qiáng)。實際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。給猴子一棵樹，讓它不停地攀登；給老虎一座山，讓它自由縱橫。也許，這就是企業(yè)管理用人的最高境界。一、權(quán)力的類型二、指揮鏈第

3、一節(jié) 權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈返回權(quán)力的類型:1.含義：（power)指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。2.類型：1）制度權(quán)；2）專長權(quán)；3）個人影響權(quán)；4）強(qiáng)制權(quán)；5）獎賞權(quán)。3.組織中的管理者所擁有的權(quán)力主要就是職權(quán)(authority)。 職權(quán)的三個特點：1.是授于組織的職位，而不是個人；2.是下屬認(rèn)可的。3.沿縱向結(jié)構(gòu)自上而下流動。指揮鏈（chain of command)：由最高管理層出發(fā)，經(jīng)由各個管理層次，貫穿到組織的基層而形成的一條條由上至下的權(quán)力線。二個原則：1）統(tǒng)一指揮原則（unity of command)；2)連續(xù)分級原則（scalar)第二節(jié) 授權(quán)授權(quán)的概念

4、與過程：1.授權(quán)：就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。2.過程:1)將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬,并明確應(yīng)取得的成果.2)將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬;3)要使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下受的。 諸葛亮與袁紹 在三國時期，有兩個舉足輕重的人物，一個是諸葛亮，一個是袁紹。一直以來，諸葛亮被看作是智慧的化身，袁紹的管理才能也廣受好評。但是，引用管理學(xué)中的名詞，諸葛亮屬于事必躬親的蜜蜂型的領(lǐng)導(dǎo)，袁紹則是生性多疑的刺猬型領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)中央電視臺“東方時空”欄目近期的調(diào)查結(jié)果，在最不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者類型中，蜜蜂型的領(lǐng)導(dǎo)排在首位，刺猬型的則位居第二

5、?？梢?，諸葛亮和袁紹都不是好領(lǐng)導(dǎo)。諸葛亮教訓(xùn)：學(xué)會授權(quán)諸葛亮的事必躬親表現(xiàn)在兩個方面。首先，在決策時，很難看到核心團(tuán)隊成員的決策參與，更多的是諸葛亮個人智慧的顯現(xiàn)。其次，在諸葛亮身居丞相高位時，工作多親歷親為，沒有注意培養(yǎng)下屬。諸葛亮的事必躬親造成了兩個直接后果。第一，對于他個人來說，造成了身心疲憊，連其競爭對手司馬懿都說：“孔明食少事厭，其能久乎！”果然不久諸葛亮就積勞成疾，與世長辭，空落得“鞠躬盡瘁，死而后已”的感嘆。第二，對整個蜀漢政權(quán)來講，因人才斷層，造成了“蜀中無大將，廖化充先鋒”的被動局面，最終導(dǎo)致“光復(fù)漢室”成為一句空話。袁紹教訓(xùn)：充分信任與諸葛亮相比，袁紹的授權(quán)倒是要好很多，但

6、是他有另外一個致命弱點：多疑，對下屬不信任。袁紹的多疑，導(dǎo)致其誤失了許攸、田豐等忠良謀士，失去了打造江山的“左膀右臂”。因此，有史學(xué)家評論說，袁紹的失敗，不在沒有管理能力，而在多疑的個性。官渡之戰(zhàn)后，袁紹兵敗斬田豐便是一個例證。據(jù)史料記載，戰(zhàn)前田豐曾對袁紹提出了建議未被采納。兵敗后，袁紹在回冀州途中非常后悔沒有聽田豐之諫。而前來接應(yīng)的謀士逢紀(jì)卻誣陷說，“豐在獄中聞主公兵敗，撫掌大笑曰：果不出吾之料! ” 袁紹竟信以為真，派人持劍先往冀州獄中殺掉田豐。 袁紹的多疑還導(dǎo)致部屬投奔對手曹操。許攸便是這樣的一個典型。許攸也曾向袁紹獻(xiàn)計未被采納。后來，后方催糧的審配來信向袁紹反映許攸在冀州的許多“經(jīng)濟(jì)問

7、題”，并稱許攸的侄子已經(jīng)被收監(jiān)。袁紹見信后，則馬上相信，并破口大罵許攸，懷疑他是曹操的奸細(xì)。許攸聽說后，見袁紹如此多疑，拔劍自殺不成便投奔曹操，后向曹操獻(xiàn)策烏巢斷糧之計、 決漳河灌冀州之計，均大獲成功。組織中的職權(quán)分裂有效授權(quán)的態(tài)度1）要有善于接受不同意見的態(tài)度2）要有放手的態(tài)度3）要允許別人犯錯誤4）要善于信任下級5）要善于適度控制A管理者B管理者C管理者D管理者問題第三節(jié) 組織成員的活性化一、活性化概念的含義二、活性化組織中的管理者三、活性化組織的特征四、實現(xiàn)人員活性化的途徑組織成員活性化分析組織成員的活性化，是我們管理的目的之一。從英文 empowrment的構(gòu)詞看：power， 是動力

8、、力量、能力等等。前面加個em，使人們更具有力量、能力、動力。管理不是把人管住，而要最大限度把人給激活起來這一觀念成為現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理在人的問題上的分水嶺。傳統(tǒng)管理把人看作是與機(jī)器、設(shè)備、原材料沒有區(qū)別的東西，看作是死人。而我們今天的管理主張：一個機(jī)構(gòu)是否具有競爭力，取決于人員被激活的程度。當(dāng)年，當(dāng)福特公司發(fā)展到好幾萬人的時候，福特公司的創(chuàng)始人老福特曾經(jīng)說過很經(jīng)典的幾句話。有人講你的公司很興旺，有好幾萬人了，老福特自己謙虛地說：“這算什么，我這個公司其實不需要什么人?！边@話把對方給搞糊涂了，接著老福特不緊不慢地說了一句話：“你看不出來嗎？我只不過需要點胳膊腿而已?！辈恍枰耍恍枰说哪X子，

9、不需要人的精神，不需要人的創(chuàng)造力。在那個年代，人是會說話的工具。 但是，那個時代一去不復(fù)返了。今天，如果你不能把人最大限度地調(diào)動起來，你的企業(yè)就很難有什么作為，你的機(jī)構(gòu)也很難有什么成就。如何是組織成員活性化 組織成員的活性化有兩方面的含義：首先，它把傳統(tǒng)意義上木頭、死人激活起來，吹了一口仙氣，讓人們變成孫悟空，讓每個人都能夠大顯神通、戰(zhàn)無不勝，都能夠去攻堅，去挑大梁。怎么樣才能把普通的人變成孫悟空呢？你得有辦法，你得賦予他各種各樣的東西。你得給他相應(yīng)的知識，讓他“懂”；有知識還不行，還得讓他“會”，那得給他技能；有知識，有技能，他不能做事情也不行，那得怎么樣？還得賦予他做事情的權(quán)力；有知識、有

10、技能、有權(quán)力，如果他不愿意做事，你又奈他何？所以還得給他做事情的愿望。通過賦予人們知識、技能、職權(quán)、愿望，讓每個人都能獨當(dāng)一面，讓每個人都能有power，讓每個人都能變成孫悟空，這是這個概念第一層含義。 但是如果只強(qiáng)調(diào)把所有人都變成孫悟空，也會很麻煩。作為管理者，要把孫悟空的力量收回來，歸你所用，這還需要有辦法。我們知道唐僧對付孫悟空有個絕招，就是念緊箍咒，他有那個“箍”。我們也得給我們的孫悟空套個“箍”，這個“箍”的名字叫什么呢？叫做責(zé)任。賦予孫悟空一種責(zé)任，每個人要對自己的行為負(fù)責(zé)，好漢做事好漢當(dāng) 。國家興亡，匹夫有責(zé)；企業(yè)成敗，每個員工也都有責(zé)任。賦予員工責(zé)任，是組織成員活性化的另一層含

11、義。 今天任何一個企業(yè)、一個機(jī)構(gòu)要想取得成功，在很大程度上取決于人被激活的程度?；钚曰拍畹暮x（empowerment)： 員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果，以及對組織的成功又有著高度責(zé)任感的一種狀態(tài)。活性化組織中的管理者：1.組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同。2.管理當(dāng)局還必須對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織都有自己的位置。3.分配資源、溝通信息，傾聽組織需要，營造有利于共享思想和形成共同目標(biāo)的環(huán)境，并強(qiáng)化積極的行為?；钚曰M織的特征:

12、1.對顧客的強(qiáng)烈關(guān)注人們清楚他們的工作是為了顧客而不是為了上級.2.具有明確的方向和原則人們自覺地以組織的愿景來引導(dǎo)自己的努力,并以組織的價值觀來規(guī)范和約束自己的行為.3.不懈追求持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新具有面向所有團(tuán)隊和個人的訓(xùn)練與發(fā)展制度,通過適當(dāng)?shù)谋碚煤驼J(rèn)可來鼓勵人們的改進(jìn)活動.4.普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)全員參與5.具有許多普遍性的支持系統(tǒng)制度,信息,領(lǐng)導(dǎo)等實現(xiàn)人員活性化的途徑:1.營造促進(jìn)活性化的文化 2.組織職位的成功設(shè)計3.選拔適合活性化文化的員工4.對員工進(jìn)行不懈的培訓(xùn)和教育5.建立促進(jìn)活性化的考評制度第四節(jié) 分權(quán)和集權(quán)概念:1)分權(quán)化:系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程.2)集權(quán)化

13、:系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程.影響因素: 1.決策的重要性; 2.高層主管對一致方針政策的偏好; 3.組織的規(guī)模. 4.組織的歷史; 5.最高主管的人生觀; 6.獲取管理人才的難易程度; 7.控制手段; 8.組織營運的分散化; 9.組織的變動程度; 10.外界環(huán)境因素.聊城大學(xué)計算機(jī)學(xué)院張亞卿27案例福特公司的全球戰(zhàn)略：卓越中心 1984年，福特公司的收益額達(dá)到33億美元，超過其最大的競爭對手通用汽車公司。福特公司所占的市場份額約為20%。但是，許多情況下，成功都是暫時的，福特公司的董事長多納德.E.彼特森擔(dān)心公司中會有自滿情緒。確實，福特公司不必須努力以便保持在生產(chǎn)款式新、流線型

14、好的汽車和優(yōu)質(zhì)汽車方面的聲譽。在前任亨利.福特二世領(lǐng)導(dǎo)期間，公司采用權(quán)力集中制。但是，彼特森的計劃是使福特公司成為一家全球性的綜合企業(yè)。為此，開發(fā)新型號和新的部件所需的大量職權(quán)現(xiàn)在都集中在福特公司遍布世界的各個技術(shù)中心，而不是在底特律。按照這一計劃，一輛汽車或汽車的配件可在世界上的任何一地的技術(shù)中心，采用相關(guān)方面最好的專業(yè)技能制造出來。這樣就可以避免開發(fā)上的重復(fù)，降低機(jī)床安裝成本，為公司節(jié)省了大筆的資金。聊城大學(xué)計算機(jī)學(xué)院張亞卿29例如，位于英格蘭的福特歐洲公司是開發(fā)新型號汽車平臺的中心，這種型號的車將要取代歐洲的Sierra，美國的Tempo和Topaz汽車。福特公司既在美國又在歐洲出售這些

15、新款汽車。與此類似，日本的馬自達(dá)（福特公司擁有25%的股份）具有生產(chǎn)小型汽車的經(jīng)驗，將會使開發(fā)替代Escort型的新型汽車的中心。北美卓越中心將重點開發(fā)中型車。同時計劃成立類似的生產(chǎn)主要的配件像傳動裝置和發(fā)動機(jī)。這些卓越中心研制平臺和關(guān)鍵性部件，而其它各地的公司則負(fù)責(zé)汽車內(nèi)外的設(shè)計。 建立卓越中心的概念可能看上去前景不錯，但是80年代早期所做的生產(chǎn)一種“世界型汽車”的嘗試在歐洲卻失敗了。據(jù)說，Escort這種美國汽車與歐洲的同類汽車相比，只占其中的一部分，就像是水泵上的一個密封圈。1. 你如何看待福特公司總體權(quán)力分散，而把開發(fā)某些特別型號的汽車和配件的集中職權(quán)放在技術(shù)中心？2. 福特認(rèn)為在世界

16、各地建立卓越中心的概念是21世界正確的組織結(jié)構(gòu)？為什么？第五節(jié) 職權(quán)的分化直線與參謀一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)1. 直線職權(quán)：人們把指揮鏈上上下級之間的監(jiān)督和命令關(guān)系稱為直線職權(quán)。2. 參謀職權(quán): 直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢關(guān)系便是參謀職權(quán)。注：將參謀和直線同部門等同起來是不妥當(dāng)?shù)?。區(qū)分某一部門或某一職位是參謀還是直線的標(biāo)志，是它們與其他的部門或職位之間的職權(quán)關(guān)系，而不是該部門和職位的活動內(nèi)容。第五節(jié) 職權(quán)的分化直線與參謀直線與參謀職權(quán)董事會首席執(zhí)行官總裁戰(zhàn)略顧問法律顧問高級管理總監(jiān)高級醫(yī)藥總監(jiān)成本控制助理直線與參謀二、職能職權(quán)職能職權(quán)是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策等

17、進(jìn)行控制的權(quán)力。三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系（一）三種人員的職權(quán)關(guān)系直線職權(quán)：做出決策，發(fā)布命令并付諸實施，是協(xié)調(diào)組織的人、財、物，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的基本權(quán)力。參謀職權(quán)：協(xié)助和建立權(quán)力，保證直線主管人員作出的決策更加科學(xué)與合理的重要條件。職能職權(quán)：是直線職權(quán)的一部分，主要解決的是關(guān)于怎么做和何時做的問題，決不能包攬直線的一切權(quán)力。職能職權(quán)總裁營銷副總裁財務(wù)副總裁生產(chǎn)副總裁人力資源副總裁院長醫(yī)療服務(wù)主管行政主管門診服務(wù)主管營養(yǎng)與食品服務(wù)主管職能式結(jié)構(gòu)案例分析王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫

18、群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成 這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！薄締栴}】1. 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？2. 嚴(yán)高工在實際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？職權(quán)的分化直線與參謀（二）注意發(fā)揮參謀