組織變革與發(fā)展課件

1、第十三章組織變革與發(fā)展組織變革組織發(fā)展當(dāng)代組織變革將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。煮蛙效應(yīng)組織（企業(yè)）競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，組織最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟淘汰了仍不知道。變革的動力員工性質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟沖擊變革的動力競爭社會趨勢世界政治有 關(guān) 概 念改革（change）使事物或情形變得有所不同。改革措施（change plans）有計劃地采取的行動以促使事物或情形有所變化。改革者或改革推動者（change agent）充當(dāng)改革的催化劑并

2、負責(zé)處理改革事務(wù)的人。有計劃改革的目標：提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力改變員工的行為。有效變革計劃的特征幸存者破壞者可惡的人不同意見者隱蔽的公開的無意識的有意識的（來自：OCoonor，1993）抗拒變革的人上述四種人對于變革會有什么樣的作用？應(yīng)該如何對待他們？抗拒變革的方式抗拒是改革的反饋與報警系統(tǒng)。外顯的或含蓄的（overt & implicit)即時的或延遲的（immediate & deferred）言語的或行動的（speech & action）外顯的和即時的：言語抱怨，含蓄的和延遲的：喪失員工忠誠和工作動機，提高錯誤，失誤，缺勤率個體抗拒改革的原因選擇信息加工習(xí)慣對未知的恐懼經(jīng)濟因素安

3、全組織抗拒改革的原因?qū)σ延匈Y源分配的威脅對已有權(quán)力關(guān)系的威脅對專業(yè)知識的威脅群體慣性有限的變革點結(jié)構(gòu)慣性組織改革阻力的調(diào)查與分析1994年，斯瓦特（T. A. Stewart）提出如下組織改革阻力調(diào)查問卷。（P344） 是 3有點是2不是 1是否由最高領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起改革的？各層次的管理者都擁護改革嗎？組織文化是否鼓勵冒險？組織文化是否鼓勵和獎勵連續(xù)改革？高級管理層是否清楚地表達了改革的需要？高級管理層是否清楚地描繪了積極的憧憬？ 組織是否用具體的測量方法進行業(yè)績評估？改革是否支持正在組織進行的其他主要業(yè)務(wù)？組織改革阻力的調(diào)查與分析9、 組織是否把水平基準瞄準世界先進的企業(yè)？ 10、所有員工都了解客

4、戶的需要嗎？11、組織是否獎勵個體和群體冒險及尋找問題的根源？12、組織有靈活性和合作性嗎？13、管理層是否與各層員工進行有效的溝通？14、組織是否曾成功地實施過其他改革方案？15、員工中否對自己的行為負責(zé)？16、組織決策快嗎？調(diào)查結(jié)果總分愈高， 客觀上支持改革的動力越大， 反之則低。 解決變革抗拒的策略Tactics for dealing with resistance to change:教育與溝通（Education and communication）分享（Participation）促進和支持（Facilitation and support）談判（Negotiation）操縱與收

5、買（Manipulation and cooptation）強制（Coercion）變革阻力的克服決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策，以致常常坐失良機； 組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)、人事糾紛； 組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮；組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。 格萊徹爾提出了公式： C=（abd）xC指變革， a指對現(xiàn)狀不滿程度， b指對變革后可能到達情況把握， d指現(xiàn)實起步措施， x指變革所花代價。 要不要進行改變還決定于需要變革的各種因素的乘積要大于變革所花的代價， 否則就沒有經(jīng)濟意義。變革的征兆變革的內(nèi)容人 員組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)技 術(shù)列維特變革的程序解凍

6、移動重新凍結(jié)勒溫三步模型（P339、347）變革的程序解凍階段機制1：目前的行為或態(tài)度必須真正地予以否定，或在一段時間內(nèi)不再得到鞏固。機制2：這種否定必須形成足夠強的，能產(chǎn)生對現(xiàn)狀的內(nèi)疚感或焦慮感。機制3：通過減少變革的障礙，或者減少對失敗的恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感。移動階段 機制1：學(xué)習(xí)一種新觀點或態(tài)度最有效的方法是觀察別人采用這種觀點或態(tài)度的效果如何，然后把那個人當(dāng)作自己的榜樣。 機制2：審視環(huán)境，從中找到與變革相關(guān)的信息。 變革的程序再凍結(jié)階段 機制1：個人應(yīng)有機會檢驗新的態(tài)度或新的行為是否確實與改革初衷相符合，是否與實踐的效果相一致。 機制2：個人應(yīng)有機會檢驗其他一些重要的人，是否接

7、受和承認新態(tài)度和新的行為方式，從而穩(wěn)定自己對變革的態(tài)度，保持變革積極性。 變革的程序理想狀態(tài)現(xiàn)狀遏制力驅(qū)動力給現(xiàn)狀解凍驅(qū)動力：引導(dǎo)行為脫離現(xiàn)狀的力量遏制力：阻礙偏離現(xiàn)有平衡狀態(tài)活動的力量給現(xiàn)狀解凍原 狀不戴防護眼鏡目 標戴防護眼鏡驅(qū)動力：支持戴的理由保護眼睛應(yīng)與企業(yè)合作按規(guī)定辦事遏制力：不支持戴的理由眼鏡太重不美觀應(yīng)自己決定知己知彼，因勢利導(dǎo)之操作案例要戴防護眼鏡嗎？風(fēng)險團隊是用來在組織內(nèi)授予自由創(chuàng)作能力的最新技術(shù)。風(fēng)險團隊往往被配于獨立的場所和設(shè)備，以便于不受組織過程約束。這種風(fēng)險團隊保持較小規(guī)模，以擁有自主權(quán)，不出現(xiàn)官僚主義。一個新型風(fēng)險團隊是一家大公司內(nèi)部的一家小公司。對于象ATT這樣的

8、巨型公司，新型風(fēng)險團隊對于將有創(chuàng)造力的人從官僚體制中解放出來尤為重要。 ATT公司創(chuàng)立了11家風(fēng)險公司，其中一家開發(fā)了Pixel Machines,該產(chǎn)品提供了一種突出功能，即可以在計算機終端上生成高對比度的圖片。這些風(fēng)險公司經(jīng)營細心謹慎，并從ATT的官僚體制中獲得自主權(quán)。小范圍推廣之案例：風(fēng)險團隊組織發(fā)展的觀念與目標組織發(fā)展（organizational development）這個術(shù)語包括了建立在人本主義的民主價值觀基礎(chǔ)上的有計劃變革的干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的價值觀:尊重人（Respect for people）信任與支持（Trust and su

9、pport）權(quán)力均衡（Power equalization）正視問題（Confrontation）參與（Participation）組織發(fā)展的咨詢導(dǎo)入定約診斷反饋設(shè)計變革干預(yù)評估變革的具體實務(wù)entry有些信號可以標志組織中的某些地方或部門需要有組織發(fā)展專家開展工作。組織發(fā)展專家組織發(fā)展部門組織發(fā)展的咨詢導(dǎo)入定約診斷反饋設(shè)計變革干預(yù)評估變革的具體實務(wù)contract明確組織發(fā)展顧問應(yīng)做并同意且能做什么工作或服務(wù)，制定基本原則，說明互相合作的方式、責(zé)任以及檢查效果的方法。組織發(fā)展的咨詢導(dǎo)入定約診斷反饋設(shè)計變革干預(yù)評估變革的具體實務(wù)diagnosis搜集各方面信息對信息進行整理、分析制定出組織特性

10、剖面圖獨裁式、剝削式管理；仁慈的權(quán)威式管理；協(xié)議式管理；參與式管理（ Likert ）組織發(fā)展的咨詢導(dǎo)入定約診斷反饋設(shè)計變革干預(yù)評估變革的具體實務(wù)feedback把收集的信息及分析的結(jié)果向組織主管匯報，并共同討論、研究問題所在，彼此達成共識。組織發(fā)展的咨詢導(dǎo)入定約診斷反饋設(shè)計變革干預(yù)評估變革的具體實務(wù)Planning change根據(jù)已經(jīng)診斷的問題，設(shè)計出可能的變革方案。干預(yù)措施：個體層次：工作再設(shè)計，訓(xùn)練，改變態(tài)度及個體決策的技術(shù)等團體層次：團體建立，咨詢，各種改善團體決策、處理沖突的技術(shù)等組織系統(tǒng)層次：結(jié)構(gòu)再設(shè)計，改善人力資源政策與制度，團際發(fā)展及改變整理文化的技術(shù)等。組織發(fā)展的咨詢導(dǎo)入定

11、約診斷反饋設(shè)計變革干預(yù)評估變革的具體實務(wù)intervention具體執(zhí)行干預(yù)措施。這是務(wù)實的行動階段。組織發(fā)展顧問與管理人員一道工作，促成計劃的成功。組織發(fā)展的咨詢導(dǎo)入定約診斷反饋設(shè)計變革干預(yù)評估變革的具體實務(wù)evaluation評估的作用了解組織發(fā)展的措施是否有效是否成功地消除了診斷出的問題組織發(fā)展的技術(shù)結(jié)構(gòu)技術(shù)以有計劃地變革組織的結(jié)構(gòu)改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。手段:減少垂直分化工作再設(shè)計采取新的有效的激勵方法開發(fā)人力資源更新組織文化組織發(fā)展的技術(shù)人文技術(shù)通過溝通、決策、問題解決手段，改變組織成員的態(tài)度和行為。常用方法:敏感性訓(xùn)練（sensitivity training）反饋調(diào)查

12、（survey feedback）工作咨詢（process consultation）團隊建設(shè)（team building）群際發(fā)展（intergroup development）人文技術(shù)敏感性訓(xùn)練又稱作實驗室訓(xùn)練，T團體，交友團體等。通過非結(jié)構(gòu)性的團體交互作用方式來改善行為。人文技術(shù)反饋調(diào)查運用問卷，了解成員知覺，討論以及補救建議等方面的差異。人文技術(shù)過程咨詢目的是讓外部顧問幫助客戶對周圍、客戶內(nèi)部，客戶之間以及其他人，鑒別需要提高的過程。人文技術(shù)團隊建設(shè)通過團隊成員之間高互動，以期提高彼此之間的信任與開放性。人文技術(shù)團隊建設(shè)團隊建設(shè)行為Team Building Activities:目標

13、設(shè)置（Goal and priority setting.）發(fā)展人際關(guān)系（Developing）interpersonal relations.）對每位成員的角色和責(zé)任進行分析（Role analysis to each members role and responsibilities.）團隊過程分析（Team process analysis.）人文技術(shù)群際發(fā)展組織發(fā)展致力于改變?nèi)后w成員間的態(tài)度、成見和觀念。群際問題解決Intergroup Problem Solving:獨立群體點觀念清單（Groups independently develop lists of perceptions

14、.）分享并討論（Share and discuss lists.）尋找觀念分歧的原因（Look for causes of misperceptions.）實施綜合解決辦法（Work to develop integrative solutions.）人文技術(shù)群際發(fā)展激發(fā)創(chuàng)新：為管理者提出的當(dāng)代變革創(chuàng)新一種新觀念，用于發(fā)展或改進產(chǎn)品、生產(chǎn)過程或服務(wù)。創(chuàng)新資源Sources of Innovation:結(jié)構(gòu)變量有機結(jié)構(gòu)長期管理松散資源單元交流組織文化人力資源學(xué)習(xí)型組織：為管理者提出的當(dāng)代變革學(xué)習(xí)型組織具有持續(xù)適應(yīng)和變革的能力的組織。特征Characteristics:持有共同的愿景（ Holds a shared vision ）放棄舊有的思維方式（ Discards old ways of thinking ）作為關(guān)系系統(tǒng)看待組織（ Views organization as system of relationships ）開放地溝通（ Communicates openly ）.共同實現(xiàn)愿景（ Works together to achieve shared vision ）學(xué)習(xí)型組織：為管理者提出的當(dāng)代變革單環(huán)學(xué)習(xí)運用過去的程序和當(dāng)前政策糾正錯誤。學(xué)習(xí)型組織：為管理者提出的當(dāng)代變革雙環(huán)學(xué)習(xí)通過調(diào)整組織目標、政策以及標準程序，來實現(xiàn)