項目成本管理課件

1、第8章 項目成本管理 案例16世紀(jì)，一個絕頂聰明的意大利青年愛上了一個修道院的修女，該青年為了躲避世俗的歧視，決定跟修女私奔，但他們?nèi)鄙馘X。當(dāng)時，意大利流行一種賭博，該賭博的規(guī)則就是從一付紅黑色相等的撲克牌中隨機(jī)抽出一張，如果是黑色，你就輸?shù)袅俗约合伦⒌慕痤~；如果是紅色，你可以得到與你下注金額相等的籌碼。這個青年就想到了一個只押“紅色”且只贏不輸?shù)姆椒矗旱谝淮蜗伦?個單位；如果輸了，在第二次就下2個單位；如果再輸了，第三次下注4個單位；如此循環(huán)，每一次都是前面一次的倍數(shù)。以此類推，只要有一次贏了，就可以贏回所有的損失并且還有一個單位的盈利。這個方法似乎萬無一失，但是有一個前提，就是他必須擁有

2、足夠多的資本支持他持續(xù)地玩下去。這個青年最后輸?shù)脑虿辉谟谒姆椒ㄉ嫌袉栴}，而是他沒有足夠的資本支持他走到最后。 結(jié)論：一個項目能否得到足夠的資源支持也是項目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的必要條件。一個組織的資源必然是有限的，它就成了項目目標(biāo)成功的一個重要約束條件。2015年4月21日百度搜索“項目超支”2,380,000個搜索結(jié)果項目超支中的預(yù)算情況政府工程項目中新網(wǎng)2015.3.17電 據(jù)香港文匯報報道，港鐵去年估算高鐵工程將超支65億元(港元），但最近被發(fā)現(xiàn)工程估算未包括若干項目。企業(yè)研發(fā)項目歐洲航空防務(wù)和航天集團(tuán)下屬空中客車公司年前開始實(shí)施的軍用運(yùn)輸機(jī)研發(fā)項目因大幅超支而難以為繼，如果主年前開始實(shí)施的

3、軍用運(yùn)輸機(jī)研發(fā)項目因大幅超支而難以為繼，如果主要參與國不分?jǐn)傂略龀杀?，空客可能將終止這一項目。這一型號軍機(jī)上個月首飛成功，然而，普華永道會計師事務(wù)所一份報告顯示，歐航集團(tuán)或需追加億歐元（億美元）才能完成這一項目。個人項目8.1 項目成本管理概述項目成本包含了為完成項目目標(biāo)所進(jìn)行的活動中所消耗的各項費(fèi)用的總合。 項目定義和決策成本 項目設(shè)計成本 項目的獲取成本 項目實(shí)施成本 項目實(shí)施費(fèi)用是項目總費(fèi)用的主要組成部分，在沒有項目決策或設(shè)計錯誤的情況下，項目實(shí)施成本會占項目總成本的90%左右。 項目人工費(fèi)用；項目物料費(fèi)用；項目顧問費(fèi)用；項目設(shè)備費(fèi)用 ；項目其他費(fèi)用 ；項目不可預(yù)見費(fèi)項目成本管理概念在規(guī)

4、定的時間內(nèi)，為保證實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)，對項目實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用支出所采取的各種控制措施和過程。(1)項目全生命期成本管理的理念(2)項目全面成本管理的理念項目成本管理主要解決以下四個問題：預(yù)測需要什么資源？項目將花費(fèi)多少資金？何時需要這些資金？如何使用項目資金？8.2 項目成本估算估計未完成項目的各個工作所必需的資源費(fèi)用的近似值，包括項目決策、設(shè)計和施工所需要的全部費(fèi)用通常在項目的決策階段實(shí)施。項目成本估算的類型投資機(jī)會研究及項目建議書階段的投資估算該階段工作比較粗略，投資額的估計一般是通過與已建類似項目的對比得到的，因而投資估算的誤差率可在30%左右。初步可行性研究階段的投資估算該階段投資估算的誤差率

5、一般要求控制在20%左右。 詳細(xì)可行性研究階段的投資估算該階段研究內(nèi)容詳盡，投資估算的誤差率應(yīng)控制在10%以內(nèi)。 項目成本的估算方法類比估計法參數(shù)模型法 參數(shù)模型法 （1）生產(chǎn)能力指數(shù)法（生產(chǎn)規(guī)模指數(shù)估算法）（2）分項比例估算法（3）從下向上的估計法：這種技術(shù)通常首先估計各個獨(dú)立工作的費(fèi)用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費(fèi)用。（4）從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完成的情況下應(yīng)用。20生日晚會晚宴娛樂意外開支蛋糕飲料清洗做菜音響燈光布置室內(nèi)布置VCD光碟食品餐具涼菜熱菜蔬菜類海鮮類其他類生日晚會項目預(yù)算的工作分解結(jié)構(gòu)圖成本估算示例從下向上的估計法301

6、00100230502801020305080440205050100220407008.3 項目成本預(yù)算項目成本預(yù)算（Project Cost Budgeting）是一項制訂項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)的管理工作，它涉及根據(jù)項目成本估算為項目各項具體工作分配和確定預(yù)算和定額，以及確定整個項目總預(yù)算的一系列管理工作。 成本預(yù)算是進(jìn)行項目成本控制的基礎(chǔ)，是決定項目成功的關(guān)鍵。成本預(yù)算包括給每一獨(dú)立工作分配全部費(fèi)用，以獲得度量項目執(zhí)行的費(fèi)用基線總的計劃支出當(dāng)日實(shí)際支出與計劃支出之間的差異累計預(yù)算成本時間(今天)實(shí)際支出計劃支出成本預(yù)算-成本S曲線圖輸入（依據(jù)）工具與方法輸出（結(jié)果）成本估算工作分解結(jié)構(gòu)項目進(jìn)度

7、計劃（成本的分配和安排應(yīng)該是與進(jìn)度計劃相適應(yīng)的）類同于成本的估計（自上而下、自下而上）成本控制基線編制步驟項目費(fèi)用成本預(yù)算計劃編制一般包括三個步驟：第一是：分?jǐn)傢椖康目偝杀绢A(yù)算，即將項目成本預(yù)算分配到項目工作分解結(jié)構(gòu)中的各個工作包上（自上而下分配 ）；第二是：把每個工作包分配到的預(yù)算費(fèi)用分配到工作包中的各項活動上（可以采用自上而下的預(yù)算分配方法，也可以采取自下而上的預(yù)算分配方法） ；第三是：制定項目成本預(yù)算時間安排。 成本預(yù)算實(shí)例工作包預(yù)算值項目日程預(yù)算（項目日歷月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D4501001

8、00150100E1100100300300200200F600100100200200合計100300400500500400300300300200200累計350010040080013001800220025002800310033003500成本預(yù)算表8.4 項目成本的控制項目成本控制就是按照事先擬定的計劃，將項目實(shí)施過程中發(fā)生的各種實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行對比、檢查、監(jiān)督和糾正，盡量使項目的實(shí)際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程，因此成本預(yù)算就是成本控制的基礎(chǔ)。 成本控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其費(fèi)用報告，再由控制部門對其進(jìn)行費(fèi)用審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生

9、的費(fèi)用與預(yù)算相比較，分析其是否超支，并采取相應(yīng)的措施加以彌補(bǔ)。項目成本控制的內(nèi)容及步驟成本計劃的調(diào)整成本監(jiān)督，審核各項費(fèi)用，確定是否進(jìn)行項目款的支付，監(jiān)督已支付的項目是否完成，并作實(shí)際成本報告 成本跟蹤 成本診斷 成本控制主要關(guān)心的是影響改變費(fèi)用線的各種因素、確定費(fèi)用線是否改變以及管理和調(diào)整實(shí)際的改變。成本控制還應(yīng)包括尋找費(fèi)用向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等）相協(xié)調(diào)，比如不合適的費(fèi)用變更可能導(dǎo)致質(zhì)量、進(jìn)度方面的問題或者導(dǎo)致不可接受的項目風(fēng)險。 輸入（依據(jù)）工具與方法輸出（結(jié)果）成本預(yù)算（基準(zhǔn)）實(shí)際執(zhí)行報告變更申請因果分析法偏差分析法關(guān)鍵比值法

10、成本估算更新成本預(yù)算更新糾正措施經(jīng)驗教訓(xùn)偏差分析法也叫掙值分析法，分析目標(biāo)實(shí)施與目標(biāo)期望之間差異的方法1. 三個關(guān)鍵變量 計劃工作量的預(yù)算成本BCWS(PV)按預(yù)算價格和計劃工作量計算的某項活動成本。BCWS=項目預(yù)算成本項目計劃工作量項目已完成工作量的實(shí)際成本ACWP (AC)表示按實(shí)際發(fā)生的成本計算得到的某項活動實(shí)際已完成作業(yè)量的成本。ACWP=實(shí)際已完成工作量項目實(shí)際成本掙值（已完工作量的預(yù)算成本）BCWP (EV)表示按預(yù)算價格計算的某項活動實(shí)際已完成作業(yè)的成本（價格） 。BCWP=實(shí)際已完成工作量項目預(yù)算成本費(fèi) 用工作量工 期100天100%100萬績效考察期：50天計劃應(yīng)完成工作：50%按預(yù)算應(yīng)花費(fèi)費(fèi)用：50萬實(shí)際完成工作：30%BCWP=30萬BCWS=50萬ACWP=60萬實(shí)際支出費(fèi)用=60萬三個中間變量的含義成本偏差CV=BCWP-ACWP (負(fù)值表示超支）進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS (負(fù)值表示落后計劃）這兩項絕對差異分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價（價值）所造成的絕對影響。成本偏差率 進(jìn)度偏差率CVP=CV/BCWP SVP=SV/BCWS偏差分析法 圖8-3 項目周期階段成本偏差關(guān)鍵比值法在大項目中，通過計算一組關(guān)鍵比值加強(qiáng)控制分析關(guān)鍵比值（實(shí)際進(jìn)度計劃進(jìn)度） （預(yù)算成本實(shí)際成本）進(jìn)度比值成本比值任務(wù)A：