戰(zhàn)略性計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施課件

1、第七章 戰(zhàn)略性計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施 愿景和使命陳述業(yè)績度量與評價(jià)戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃圖7-1 從戰(zhàn)略性計(jì)劃到戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃2第一節(jié) 愿景和使命陳述核心價(jià)值觀core values愿景和使命 陳述愿景展望核心目標(biāo)1030年宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo)生動(dòng)逼真的描述Vision & Mission Statementcore ideologyenvisioned futurecore purposevivid description10-to-30-years big ,hairy,Audacious goal ( BHAG)核心意識(shí)形態(tài)3表7-1 Sony公司在1950年代的

2、遠(yuǎn)景和使命陳述核心意識(shí)形態(tài)（core ideology）遠(yuǎn)景展望（envisioned future）核心價(jià)值觀（core values）弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)（10-to-30-year BHAG）成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機(jī)核心目標(biāo)（core purpose）享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣生動(dòng)逼真的描述（vivid description）我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品我們要成為進(jìn)入美國市場并在那里直接銷售的第一個(gè)日本公司我們要由

3、創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機(jī)從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣4第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析組織環(huán)境分析的必要性為戰(zhàn)略選擇服務(wù)組織環(huán)境分析的內(nèi)容孫子兵法：天、地、彼、己和顧客5 公眾、壓力集團(tuán)供應(yīng)商政府 顧客 競爭者 組織自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境社會(huì)、文化環(huán)境政治、法律環(huán)境圖7-1 戰(zhàn)略環(huán)境分析6行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析潛在入侵者行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商買方供應(yīng)商供方的討價(jià)還價(jià)能力買方的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅圖7-2 驅(qū)動(dòng)行業(yè)競爭的五種力量7驅(qū)使競爭對手的動(dòng)因競爭對手的

4、行動(dòng)和能力競爭對手的反應(yīng)對目前的地位滿意度；可能的行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；弱點(diǎn)何在；對何種行動(dòng)最敏感假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的未來目標(biāo)企業(yè)各層級和各方面能力實(shí)力與不足圖7-3 競爭對手分析的基本框架8企業(yè)自身企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢企業(yè)獨(dú)特競爭能力分析企業(yè)獨(dú)特競爭能力分析建立獨(dú)特競爭能力的模仿障礙9企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷 售服務(wù)利潤利潤輔助活動(dòng)基本活動(dòng)10顧客（目標(biāo)市場） 企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細(xì)分3.確定細(xì)

5、分變量關(guān)細(xì)分市場4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場確定5.評價(jià)各細(xì)分市場6.選擇目標(biāo)市場產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇11管理實(shí)踐練習(xí)環(huán)境分析 設(shè)想你受聘于一家家電經(jīng)銷企業(yè)，目前我國的家電經(jīng)銷市場競爭異常激烈，為了打開市場銷路，建立新的營銷方式，總經(jīng)理要求你對目前家電行業(yè)的市場和你所在城市的家電市場進(jìn)行一個(gè)全面的分析，請你列出分析的內(nèi)容提綱和將采用的分析方法。12第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢目標(biāo)集聚13二、基于核心能力的戰(zhàn)略類型核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運(yùn)作出售核心產(chǎn)品14三、防御性戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略

6、剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略 15第四節(jié) 計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)16一、目標(biāo)管理德魯克參與管理授權(quán)管理系統(tǒng)管理基本思想目標(biāo)的性質(zhì)17彼得德魯克 (Peter FDrucker) 對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”、 “大師中的大師”。181909年11月19日，彼得.德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀(jì)時(shí)就從事書籍出版工作。父親是奧國負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)；他的母親是奧國率先學(xué)習(xí)醫(yī)科的婦女之一。德魯克從小生長在富于文化的

7、環(huán)境之中。 19德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞?dòng)浾吆蛧H銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。于1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。 1937年移民美國，曾在一些銀行、保險(xiǎn)公司和跨國公司任經(jīng)濟(jì)師與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯克曾在貝寧頓學(xué)院任哲學(xué)教授和政治學(xué)教授，并在紐約大學(xué)研究生院擔(dān)任了20多年的管理學(xué)教授。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，但德魯克一直認(rèn)為自己首先是一名作家和老師。 201942年，受聘為當(dāng)時(shí)世界最大企業(yè)通用汽車公司的顧問，對公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。 1946年，將心得寫成公司概念，“講述擁有不同技能和知識(shí)的人在一個(gè)大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻(xiàn)還在于，

8、德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。211954年，出版管理實(shí)踐，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科，從而奠定管理大師的地位。 221973年，出版巨著管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐，是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。 該書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。1982年，出版巨變時(shí)代的管理，探討了有關(guān)管理者的一些問題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問題和機(jī)遇，以及他們的發(fā)展趨勢。 231985年，出版創(chuàng)新與企業(yè)家精神，被譽(yù)為管理的實(shí)

9、踐推出后德魯克最重要的著作之一，全書強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。 241999年，出版21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)，德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識(shí)工作的生產(chǎn)力。 25在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才是那個(gè)世紀(jì)的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳旁觀者的冒險(xiǎn)中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動(dòng)成立的救濟(jì)組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣?xùn)|西倒胃口。不過整個(gè)歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個(gè)組織救

10、活的?！币粋€(gè)“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強(qiáng)調(diào)“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力”觀念的根源。 26此外，德魯克在預(yù)測商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預(yù)言將有一種新的類型的勞動(dòng)者出現(xiàn)知識(shí)員工，他們的職業(yè)將由自己所學(xué)的知識(shí)來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯克說，他早就預(yù)料到了，“不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)上的原因，而是基于審美和道德。”德魯克將當(dāng)時(shí)的華爾街股票經(jīng)紀(jì)人稱為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢?！?/p>

11、 27作為第一個(gè)提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個(gè)比德魯克更能引領(lǐng)時(shí)代的思考者：1950年代初，指出計(jì)算機(jī)終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個(gè)東亞國家可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；1990年代，率先對“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了闡釋。 28德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德德魯克管理研究生院。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯赫塞爾本等人發(fā)起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會(huì)”。該基金會(huì)十余年來選拔優(yōu)秀的非營利組織，舉辦

12、研討會(huì)、出版教材、書籍及刊物多種，對社會(huì)造成巨大影響。 29德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個(gè)國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)?！敝?004年，德魯克還有新書問世。 302002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治W布什宣布彼得德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所

13、能獲得的最高榮譽(yù)。 31無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪格魯夫，微軟董事長比爾蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇，他們在管理思想和管理實(shí)踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個(gè)人的名字，必定是彼得德魯克”這是著名財(cái)經(jīng)雜志經(jīng)濟(jì)學(xué)人對彼得德魯克的評價(jià)。 2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。 32案例1952年7月4日清晨，美國加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一位34歲的婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸游去。要是成功的話，她就是第一個(gè)游過這個(gè)海峽的婦女。這名婦女叫弗羅倫絲.查德威克。在此之前，她是游

14、過英吉利海峽的第一個(gè)婦女。那天早晨，海水凍得她全身發(fā)麻。霧很大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)地過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑了。她仍然在游著。 15個(gè)小時(shí)之后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘后從她出發(fā)算起是15個(gè)小時(shí)55分鐘之后人們把她拉上船。又過了幾個(gè)小時(shí)，她漸漸覺得暖和多了，這時(shí)卻開始感到失敗的打擊。 33她不假思索地對記者說：“說實(shí)在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)時(shí)我能看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來。”

15、人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有這么一次沒有堅(jiān)持到底。 兩個(gè)月之后，她成功地游過同一個(gè)海峽。 查德威克第一次橫渡卡塔林納海峽失敗的原因是什么？這給你什么啟示？34任務(wù)分配 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。共同制定 目標(biāo)管理是一種程序，使得一個(gè)組織中的上下各級管理人員共同制定共同的目標(biāo)、成果責(zé)任、衡量各自的貢獻(xiàn)。 業(yè)績考核 每個(gè)企業(yè)管理人員或成員的分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)對其的要求，也是其對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。自我管理 組織成員是通過目標(biāo)進(jìn)行管理的，以目標(biāo)為控制依據(jù)進(jìn)行自我管理、自我控制。獎(jiǎng)懲實(shí)施 考核和獎(jiǎng)懲

16、的依據(jù)是分目標(biāo)。 目標(biāo)管理基本思想351.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.可考核性5.可接受性 6.挑戰(zhàn)性7.信息反饋性見目標(biāo)的層次圖 見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖36組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個(gè)具體目標(biāo)Objectives（分公司）部門目標(biāo)組織成員個(gè)人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員37企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉庫儲(chǔ)存規(guī)劃市場調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開展銷售規(guī)劃38目標(biāo)管理程序目標(biāo)制定目標(biāo)展開目標(biāo)實(shí)施總結(jié)：獎(jiǎng)罰和問題制定新目標(biāo)目標(biāo)成果評價(jià)39海爾

17、的目標(biāo)管理以海爾的銷售任務(wù)的計(jì)劃、組織、控制為例：每年年終，集團(tuán)商流、各產(chǎn)品本部根據(jù)本年度的銷售額完成情況，結(jié)合各產(chǎn)品的發(fā)展趨勢及競爭對手分析等信息，制定下一年度的銷售計(jì)劃，然后將這一計(jì)劃分解至全國11個(gè)銷售事業(yè)部。銷售事業(yè)部長根據(jù)各工貿(mào)公司上年的完成情況、市場狀況分析等信息再將銷售額計(jì)劃分解至其下屬各工貿(mào)公司。工貿(mào)公司總經(jīng)理將任務(wù)分解至各區(qū)域經(jīng)理，由他們將任務(wù)下達(dá)至區(qū)域代表，區(qū)域代表將自己的銷售額任務(wù)分解至其所管轄的營銷網(wǎng)絡(luò)。從時(shí)間緯度進(jìn)行分解：年度計(jì)劃分解至月度，月度計(jì)劃分解至每日。處于管理層的每一位管理者就可以對其下屬每日的工作狀況進(jìn)行監(jiān)督，并及時(shí)進(jìn)行糾偏控制，使管理者最終控制至每一個(gè)具

18、體網(wǎng)點(diǎn)。40目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)改善管理工作；組織明晰化；鼓勵(lì)員工勇于承諾和自我實(shí)現(xiàn)；形成有效的控制；目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)目標(biāo)難以制定；強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間41目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題空頭目標(biāo) 不理解目標(biāo)自控能力差上級干預(yù)目標(biāo)形式化目標(biāo)模糊不清42 總體目標(biāo)某廠的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的傳動(dòng)裝置研制銷售中心分目標(biāo)43二、滾動(dòng)計(jì)劃法基本思想:根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來評價(jià):最突出的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互

19、銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力442004實(shí)際執(zhí)行情況績效分析計(jì)劃本身的原因五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇加強(qiáng)或改進(jìn)措施實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)績效分析2005實(shí)際執(zhí)行情況20082007200620052004比較粗略計(jì)劃比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃五年期的滾動(dòng)計(jì)算方法20092008200720062005比較粗略計(jì)劃比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃下 期 五 年 計(jì) 劃45滾動(dòng)計(jì)劃讓S公司插上成功的翅膀每逢歲末年初，各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們都會(huì)暫時(shí)放下手中的其他工

20、作，與自己的核心團(tuán)隊(duì)一同踏踏實(shí)實(shí)地坐下來，專門花些時(shí)間制定來年的工作計(jì)劃，以求為下一個(gè)365天插上希望和成功的翅膀，讓企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)在當(dāng)年業(yè)績的基礎(chǔ)上更上一層樓。 但外部環(huán)境千變?nèi)f化，內(nèi)部條件變數(shù)難料，怎樣的“高明”計(jì)劃才能讓企業(yè)來年12個(gè)月的“漫長”計(jì)劃科學(xué)合理、高效務(wù)實(shí)，所有的工作都能按部就班、一帆風(fēng)順呢？46S公司是中國東部地區(qū)一家知名企業(yè)，原有的計(jì)劃管理水平低下，粗放管理特征顯著，計(jì)劃管理與公司實(shí)際運(yùn)營情況長期脫節(jié)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)計(jì)劃制定與計(jì)劃執(zhí)行的良性互動(dòng)，在管理咨詢公司顧問的參與之下，S公司逐步開始推行全面滾動(dòng)計(jì)劃管理。 首先，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)，將各年度計(jì)劃分解為四個(gè)獨(dú)立的

21、、相對完整的季度計(jì)劃，并將其與年度計(jì)劃緊密銜接。并且在企業(yè)計(jì)劃編制和調(diào)整工作中，S公司充分運(yùn)用了動(dòng)態(tài)管理的方法。 所謂動(dòng)態(tài)管理，就是在S公司年度計(jì)劃執(zhí)行過程中要對計(jì)劃本身進(jìn)行三次定期調(diào)整：第一季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，就立即對該季度的計(jì)劃執(zhí)行情況與原計(jì)劃的差異進(jìn)行比較分析，同時(shí)研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況，根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對后三個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；第二季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對后兩個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；第三季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，仍然采取同樣方法對最后一個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。47S公司各季度計(jì)劃的制定是根據(jù)近細(xì)遠(yuǎn)粗、依次滾動(dòng)的原則開展的。

22、這就是說，每年年初都要制定一套繁簡不一的四季度計(jì)劃：第一季度的計(jì)劃率先做到完全量化，計(jì)劃的執(zhí)行者只要拿到計(jì)劃文本就可以一一遵照執(zhí)行，毫無困難或異議；第二季度的計(jì)劃要至少做到50的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第三季度的計(jì)劃也要至少使20的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第四季度的計(jì)劃只要做到定性即可。同時(shí)，在計(jì)劃的具體執(zhí)行過程中對各季度計(jì)劃進(jìn)行定期滾動(dòng)管理第一季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，將第二季度的計(jì)劃滾動(dòng)到原第一季度計(jì)劃的位置，按原第一季度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到完全量化的水平；第三季度的計(jì)劃則滾動(dòng)到原第二季度計(jì)劃的位置并細(xì)化到至少量化50內(nèi)容的水平，以此類推。第二季度或第三季度計(jì)劃執(zhí)行完畢時(shí)，按照相同原則將后續(xù)季度計(jì)劃向前滾動(dòng)一個(gè)階段并

23、予以相應(yīng)細(xì)化。本年度四個(gè)季度計(jì)劃全部執(zhí)行完畢后，下年度計(jì)劃的周期即時(shí)開始，如此周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。其次，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)建立了三年期的跨年度計(jì)劃管理模式并將其與年度計(jì)劃緊密對接。 48“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”！僅僅讓企業(yè)計(jì)劃在年度內(nèi)滾動(dòng)起來還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，有效的計(jì)劃管理必須高瞻遠(yuǎn)矚，關(guān)注企業(yè)計(jì)劃在一個(gè)相對較長期限內(nèi)的滾動(dòng)。S公司認(rèn)為：跨年度計(jì)劃（三年計(jì)劃）是企業(yè)中、長期發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施的基礎(chǔ)，而年度計(jì)劃又是企業(yè)跨年度計(jì)劃的基礎(chǔ)。若要讓企業(yè)跨年度計(jì)劃最終得到理想的結(jié)果，就必須設(shè)法讓首尾相接的各個(gè)年度計(jì)劃均能得到理想的結(jié)果。 跨年度計(jì)劃的執(zhí)行，和季度滾動(dòng)計(jì)劃的思路一致。S公司每年都要對計(jì)劃本

24、身進(jìn)行一次定期調(diào)整：第一年度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，就立即對該年度的計(jì)劃執(zhí)行情況與原計(jì)劃差異進(jìn)行比較分析，同時(shí)研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況，根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對后三年的計(jì)劃和整個(gè)跨年度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；當(dāng)?shù)诙甑挠?jì)劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對后三年的計(jì)劃和整個(gè)跨年度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；以此類推。 S公司立足于企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展，將季度計(jì)劃年度計(jì)劃跨年度計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣，前后呼應(yīng)，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)計(jì)劃管理體系，極大地促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃制定和計(jì)劃執(zhí)行的相輔相成的功效，明顯提升了企業(yè)計(jì)劃管理、分析預(yù)測和管理咨詢的水準(zhǔn)，為企業(yè)整體效益的提高奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 49三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)基本思路 網(wǎng)絡(luò)圖

25、的畫法50網(wǎng)絡(luò)圖例：某飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修項(xiàng)目，包括以下作業(yè) A. 拆卸，5天；B. 電子器件檢查，8天； C. 機(jī)械零件檢查，10天；D. 機(jī)械零件更換，6天；E. 機(jī)械零件維修，15天；F. 電子器件更換，9天；G. 組裝，6天； H. 試車，3天。 51465378DEFGH12ABC5108159663521、關(guān)鍵路徑管理（CPM）涉及的主要問題：（1）完成項(xiàng)目所需要的總時(shí)間是多少？（2）每個(gè)活動(dòng)具體什么時(shí)間開始和結(jié)束？（3）為了項(xiàng)目按時(shí)完成，哪個(gè)活動(dòng)是關(guān)鍵活動(dòng)，必須在特定的日期恰好完成？（4）在整個(gè)項(xiàng)目落后于預(yù)定計(jì)劃之前，非關(guān)鍵活動(dòng)可以延遲多久？基本概念：（1）持續(xù)時(shí)間完成活動(dòng)所預(yù)期的時(shí)間

26、，用小時(shí)表示；（2）最早開始（earliest start，ES）活動(dòng)可以開始的最早時(shí)間（從項(xiàng)目開始時(shí)測量）。所有的先前活動(dòng)結(jié)束后，一個(gè)活動(dòng)才能開始；（3）最早結(jié)束（earliest finish，EF）最早開始時(shí)間和持續(xù)時(shí)間之和；（4）最晚結(jié)束（latest finish，LF）在不耽誤緊接著它的任何活動(dòng)、當(dāng)然也不耽誤項(xiàng)目完成時(shí)間情況下，可以完成的最晚時(shí)間（從項(xiàng)目開始時(shí)測量）；（5）最晚開始（latest start，LS）最晚結(jié)束時(shí)間減去持續(xù)時(shí)間；（6）松閑時(shí)間（slack，也稱“時(shí)差”）開始或者結(jié)束允許回旋的時(shí)間 （LS-ES LF-EF）。圖例5102010松閑時(shí)間最晚開始/結(jié)束時(shí)間最早開始/結(jié)束時(shí)間事件和持續(xù)時(shí)間關(guān)鍵路徑開始節(jié)點(diǎn)到結(jié)束節(jié)點(diǎn)的一系列活動(dòng)。貫穿網(wǎng)絡(luò)的最長路徑就是完成項(xiàng)目的總時(shí)間，這條就是關(guān)鍵路徑，如果關(guān)鍵路徑上的一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)延誤了，整個(gè)項(xiàng)目就會(huì)延期。減