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文檔簡介

1、泓域/氟材料項(xiàng)目工程組織與管理方案氟材料項(xiàng)目工程組織與管理方案xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110261588 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110261588 h 3 HYPERLINK l _Toc110261589 二、 推進(jìn)綠色低碳安全發(fā)展 PAGEREF _Toc110261589 h 3 HYPERLINK l _Toc110261590 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110261590 h 6 HYPERLINK l _Toc110261591 四、 工程項(xiàng)目質(zhì)量 PAGEREF _Toc1102

2、61591 h 6 HYPERLINK l _Toc110261592 五、 工程項(xiàng)目質(zhì)量管理體系 PAGEREF _Toc110261592 h 10 HYPERLINK l _Toc110261593 六、 試運(yùn)行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc110261593 h 11 HYPERLINK l _Toc110261594 七、 試運(yùn)行階段業(yè)主和承包方質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc110261594 h 12 HYPERLINK l _Toc110261595 八、 實(shí)施階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc110261595 h 15

3、 HYPERLINK l _Toc110261596 九、 實(shí)施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù) PAGEREF _Toc110261596 h 18 HYPERLINK l _Toc110261597 十、 項(xiàng)目管理組織的基本原理 PAGEREF _Toc110261597 h 19 HYPERLINK l _Toc110261598 十一、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟 PAGEREF _Toc110261598 h 34 HYPERLINK l _Toc110261599 十二、 團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃 PAGEREF _Toc110261599 h 37 HYPERLINK l _Toc110261600

4、 十三、 組織計(jì)劃制訂的方法與工具 PAGEREF _Toc110261600 h 42 HYPERLINK l _Toc110261601 十四、 組織計(jì)劃制訂的方法與工具 PAGEREF _Toc110261601 h 43 HYPERLINK l _Toc110261602 十五、 矩陣式 PAGEREF _Toc110261602 h 43 HYPERLINK l _Toc110261603 十六、 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 PAGEREF _Toc110261603 h 46 HYPERLINK l _Toc110261604 十七、 工程項(xiàng)目周期及階段劃分 PAGER

5、EF _Toc110261604 h 48 HYPERLINK l _Toc110261605 十八、 工程項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc110261605 h 48 HYPERLINK l _Toc110261606 十九、 工程項(xiàng)目管理的基本原理 PAGEREF _Toc110261606 h 51 HYPERLINK l _Toc110261607 二十、 國際上常用的工程項(xiàng)目管理知識體系 PAGEREF _Toc110261607 h 61 HYPERLINK l _Toc110261608 二十一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110261608 h 66

6、 HYPERLINK l _Toc110261609 二十二、 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc110261609 h 67 HYPERLINK l _Toc110261610 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc110261610 h 67 HYPERLINK l _Toc110261611 二十三、 經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc110261611 h 69 HYPERLINK l _Toc110261612 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110261612 h 70 HYPERLINK l _Toc110261613 綜合總成本費(fèi)用估算

7、表 PAGEREF _Toc110261613 h 71 HYPERLINK l _Toc110261614 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110261614 h 73 HYPERLINK l _Toc110261615 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110261615 h 75 HYPERLINK l _Toc110261616 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc110261616 h 78產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo),必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢,任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠團(tuán)結(jié)、拼

8、搏實(shí)干、開拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取,就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢而上,就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。推進(jìn)綠色低碳安全發(fā)展(一)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)能效提升鼓勵(lì)石化化工產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)能耗企業(yè)參照能效標(biāo)桿水平要求,對能效低于本行業(yè)基準(zhǔn)水平的存量項(xiàng)目(裝置)和在建項(xiàng)目(裝置),加快節(jié)能降碳、提質(zhì)增效改造,對能效提升效果顯著的項(xiàng)目給予節(jié)能循環(huán)經(jīng)濟(jì)等專項(xiàng)資金支持;對擬建項(xiàng)目嚴(yán)格對照行業(yè)能效標(biāo)桿水平建設(shè)實(shí)施,推動(dòng)能效水平應(yīng)提盡提。鼓勵(lì)企業(yè)逐步推進(jìn)清潔能源替代,根據(jù)條件增加清潔能源或新能源應(yīng)用。鼓勵(lì)有條件的園區(qū)采用冷能利用技術(shù),建設(shè)冷熱能互換設(shè)施,提升整體能效水平。提高產(chǎn)業(yè)集聚集約發(fā)展水平,構(gòu)建首尾相連、互為供需和生產(chǎn)裝

9、置互聯(lián)互通的產(chǎn)業(yè)鏈,突出能源環(huán)境等基礎(chǔ)設(shè)施共建共享,形成規(guī)模效應(yīng)。(二)推進(jìn)二氧化碳減排推進(jìn)石化化工企業(yè)與綠電產(chǎn)業(yè)耦合發(fā)展,鼓勵(lì)企業(yè)逐步推進(jìn)可再生能源替代,根據(jù)條件增加風(fēng)電、生物質(zhì)能、綠氫、光熱、光伏等應(yīng)用。鼓勵(lì)二氧化碳捕集、利用與封存技術(shù)的開發(fā)及產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用,鼓勵(lì)園區(qū)上下游企業(yè)協(xié)作,共同推進(jìn)二氧化碳減排,發(fā)展二氧化碳為主要原料的高值化學(xué)品生產(chǎn),加快推進(jìn)二氧化碳精制及合成高值化學(xué)品產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用項(xiàng)目。支持原油直接裂解制乙烯等節(jié)能降碳技術(shù)應(yīng)用。(三)提升安全發(fā)展水平嚴(yán)格實(shí)施園區(qū)安全風(fēng)險(xiǎn)分級管理,提升化工園區(qū)風(fēng)險(xiǎn)控制水平。嚴(yán)格落實(shí)化工園區(qū)安全風(fēng)險(xiǎn)排查治理導(dǎo)則(試行),深入開展化工園區(qū)整治提升,切實(shí)提升本

10、質(zhì)安全和清潔生產(chǎn)水平。完善應(yīng)急管理制度,嚴(yán)格規(guī)范項(xiàng)目管理,加快“兩重點(diǎn)一重大”智慧化控制系統(tǒng)建設(shè),實(shí)施重大危險(xiǎn)源在線監(jiān)測監(jiān)控。嚴(yán)格執(zhí)行危險(xiǎn)化學(xué)品“禁限控”目錄,新建危險(xiǎn)化學(xué)品生產(chǎn)項(xiàng)目必須進(jìn)入一般或較低安全風(fēng)險(xiǎn)的化工園區(qū)(與其他行業(yè)生產(chǎn)裝置配套建設(shè)的項(xiàng)目除外),引導(dǎo)其他石化化工項(xiàng)目在化工園區(qū)發(fā)展。推進(jìn)智慧園區(qū)建設(shè),健全應(yīng)急聯(lián)動(dòng)體系,積極推進(jìn)“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+?;踩a(chǎn)”,鼓勵(lì)有條件的園區(qū)打造安全、環(huán)保、應(yīng)急救援和公共服務(wù)一體化信息管理平臺(tái)。完善重點(diǎn)部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大危險(xiǎn)源的監(jiān)測預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制,嚴(yán)格落實(shí)企業(yè)安全生產(chǎn)主體責(zé)任,加大化工企業(yè)安全投入力度,加快實(shí)現(xiàn)重大危險(xiǎn)源企業(yè)全覆蓋,排查治理企業(yè)安

11、全隱患,指導(dǎo)企業(yè)完善風(fēng)險(xiǎn)管理措施。加強(qiáng)從業(yè)人員安全相關(guān)培訓(xùn),督促企業(yè)嚴(yán)格落實(shí)安全生產(chǎn)主體責(zé)任,定期開展應(yīng)急演練,牢固樹立安全環(huán)保紅線意識,強(qiáng)化底線思維。(四)加快園區(qū)綠色轉(zhuǎn)型增強(qiáng)綠色發(fā)展主體責(zé)任意識,引導(dǎo)園區(qū)和企業(yè)開展節(jié)能減污降碳改造升級。推進(jìn)化工產(chǎn)業(yè)綠色發(fā)展,明確新建項(xiàng)目要達(dá)到能效標(biāo)桿水平,推進(jìn)清潔生產(chǎn)改造提升,提高資源綜合利用,鼓勵(lì)園區(qū)、企業(yè)開展碳排放檢測,完善園區(qū)環(huán)境質(zhì)量和污染物檢測體系,推進(jìn)園區(qū)和入園企業(yè)污染深度治理,建設(shè)綠色工廠、綠色園區(qū)、綠色供應(yīng)鏈。(五)提升資源綜合利用能力推動(dòng)廢塑料、廢聚酯、廢橡膠等高附加值利用,提高再生塑料在汽車、紡織等領(lǐng)域的使用比例。推動(dòng)新能源汽車動(dòng)力電池產(chǎn)

12、業(yè)鏈上下游合作共建回收渠道,構(gòu)建跨區(qū)域回收利用體系。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)間合作,促進(jìn)石化化工與冶金、建材、節(jié)能環(huán)保等產(chǎn)業(yè)協(xié)同耦合,促進(jìn)固廢資源跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同利用。推動(dòng)固廢在園區(qū)內(nèi)協(xié)同循環(huán)利用,提高固廢就地資源化效率。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對短期流動(dòng)性壓力的能力,降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持,提高公司核心競爭力。工程項(xiàng)目質(zhì)量(一)質(zhì)量的概念根據(jù)質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語(GB/T190002016),質(zhì)量是指實(shí)體的若干固有

13、特性滿足要求的程度。實(shí)體是可感知或想象的任何事物,可能是物質(zhì)的,如:卷尺、水準(zhǔn)儀,也可能是非物質(zhì)的,如:計(jì)劃、利率、服務(wù),或想象的,如:趨勢、公司未來狀態(tài)等?!百|(zhì)量”可使用形容詞來修飾,如:好、差、高、低等這些固有特性通過滿足要求的程度,確定其好壞、優(yōu)劣。質(zhì)量不僅可以指產(chǎn)品的質(zhì)量,也可以指服務(wù)、過程或體系的質(zhì)量。質(zhì)量是針對實(shí)體的質(zhì)量,即:質(zhì)量是包括針對產(chǎn)品、服務(wù)、過程、個(gè)人、組織、體系、資源等以及非物質(zhì)形態(tài)在內(nèi)的實(shí)體的固有特性滿足要求的程度。對質(zhì)量的要求可以是明示的需求和期望,也可以是通常隱含的需求和期望(即:組織和相關(guān)方的慣例或一般做法,所考慮的需求或期望是不言而喻的),或者是必須履行的需求

14、和期望。顧客和其他相關(guān)方對產(chǎn)品、服務(wù)、體系或過程的質(zhì)量要求是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的和相對的,它將隨著時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境的變化而變化,所以說質(zhì)量具有“廣義性”、“時(shí)效性”和“相對性”。(二)工程項(xiàng)目質(zhì)量工程項(xiàng)目質(zhì)量是指工程產(chǎn)品滿足規(guī)定要求的程度。所謂規(guī)定要求,通常是指標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和工程合同所規(guī)定的要求,這些規(guī)定要求主要包括以下幾個(gè)方面:1.適用性。包括建筑物平面、空間布局合理,采光、通風(fēng)、保溫、隔音功能完備,使用、操作、維修方便,有利生產(chǎn)、生活等。2.可靠性。包括滿足強(qiáng)度、剛度、穩(wěn)定性要求,滿足使用壽命要求,滿足防火、抗震要求,抗?jié)B、抗凍、耐腐蝕,使用安全等。3.經(jīng)濟(jì)性。包括工程項(xiàng)目投資效益高,運(yùn)行和維修費(fèi)用

15、低等。4.協(xié)調(diào)性。包括工程項(xiàng)目造型美觀,與生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào),與社區(qū)環(huán)境協(xié)調(diào),與地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境協(xié)調(diào)。(三)工程項(xiàng)目質(zhì)量的影響因素工程項(xiàng)目建設(shè)過程,就是質(zhì)量的形成過程。工程項(xiàng)目建設(shè)過程通常包括四個(gè)階段,即:前期階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和投產(chǎn)運(yùn)營階段,各階段對工程項(xiàng)目質(zhì)量有著不同程度的影響。影響工程項(xiàng)目質(zhì)量的因素很多,概況起來主要包括五大因素,即:人、機(jī)械.材料、方法(或工藝)和環(huán)境。1.人對工程項(xiàng)目質(zhì)量的影響人是指工程建設(shè)的直接參與者,包括工程建設(shè)各階段的決策人員、技術(shù)人員、管理人員和操作人員。人的工作質(zhì)量是工程項(xiàng)目質(zhì)量的基礎(chǔ),而人的工作質(zhì)量取決于人的素質(zhì)和工作成效,人的素質(zhì)包括:身體條件、知識結(jié)構(gòu)、技

16、術(shù)水平、文化修養(yǎng)、心理行為、質(zhì)量意識和道德品質(zhì)等,人的工作成效反映出人的工作能力。因此每個(gè)工作崗位和每個(gè)人的工作都直接或間接地影響著工程項(xiàng)目質(zhì)量。提高工作質(zhì)量的關(guān)鍵在于提高人的素質(zhì)和工作能力。2.機(jī)械對工程項(xiàng)目質(zhì)量的影響機(jī)械是指工程建設(shè)各種機(jī)具設(shè)備和檢驗(yàn)工程質(zhì)量所使用的儀器設(shè)備。機(jī)械是現(xiàn)代工程建設(shè)不可缺少的設(shè)施,對工程項(xiàng)目質(zhì)量有直接影響。所以在機(jī)械選型及性能參數(shù)確定時(shí),都應(yīng)考慮其對保證工程項(xiàng)目質(zhì)量的影響,并考慮到經(jīng)濟(jì)上的合理性、技術(shù)上的先進(jìn)性和使用操作及維護(hù)上的便利性。3.材料對工程項(xiàng)目質(zhì)量的影響材料是指工程項(xiàng)目所用的原材料、構(gòu)配件。材料是工程的物質(zhì)條件,沒有這些物質(zhì)條件就無法建設(shè)工程項(xiàng)目,材

17、料質(zhì)量不合格,工程項(xiàng)目質(zhì)量不可能符合標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)材料的質(zhì)量控制,是工程質(zhì)量控制的重要內(nèi)容。4.方法(或工藝)對工程項(xiàng)目質(zhì)量的影響方法(或工藝)是指工程建設(shè)的方法、方案及工藝。方法(或工藝)的合理性、先進(jìn)性對工程項(xiàng)目質(zhì)量都有很大影響。因此,在制定和審核方法(或工藝)時(shí),必須結(jié)合工程實(shí)際,從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織、管理等方面進(jìn)行全面分析,綜合考慮,確保方法(或工藝)技術(shù)上可行,經(jīng)濟(jì)上合理,有利于提高工程質(zhì)量。5環(huán)境對工程項(xiàng)目質(zhì)量的影響環(huán)境是指自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、建設(shè)環(huán)境等。自然環(huán)境包括水文、地質(zhì)、氣象等因素。技術(shù)環(huán)境包括工程所用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等因素。建設(shè)環(huán)境包括質(zhì)量檢驗(yàn)、管理制度、工程項(xiàng)目作業(yè)環(huán)境等因

18、素??刂骗h(huán)境影響的有效辦法是加強(qiáng)環(huán)境管理、改善作業(yè)條件、強(qiáng)化管理制度、完善預(yù)控措施。工程項(xiàng)目質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語(GB/T190002016)對質(zhì)量管理體系的定義可概括為:在質(zhì)量管理活動(dòng)中,組織建立方針和目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)過程的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素。據(jù)此,項(xiàng)目管理組織建立和實(shí)施質(zhì)量管理體系的基本方法和步驟是:(1)根據(jù)委托合同及合同附件提出的各項(xiàng)具體質(zhì)量要求和規(guī)定,確定項(xiàng)目管理的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)。(2)結(jié)合項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),把質(zhì)量目標(biāo)層層分解,使各項(xiàng)工作目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)結(jié)合起來。(3)結(jié)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)職能的分層次分解,把質(zhì)量管理的職能(包括直接質(zhì)量活動(dòng)和間接質(zhì)量活

19、動(dòng))分層次分解到各職能部門、各個(gè)作業(yè)人員。(4)在質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量管理職能分層次分解的基礎(chǔ)上,參照企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件,制訂出適合本工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系文件,包括質(zhì)量手冊、質(zhì)量管理體系程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書。(5)制訂具體的可操作的質(zhì)量計(jì)劃。質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)盡可能簡明,便于操作,一般采取上下結(jié)合的辦法進(jìn)行,質(zhì)量計(jì)劃的內(nèi)容包括:1)明確各層次的質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量管理職能2)明確各層次之間的配合和接口。要做到層次清楚、接口明確、結(jié)構(gòu)合理、協(xié)調(diào)有效。3)明確實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的過程順序,明確過程中進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)測的環(huán)節(jié)和頻率以及標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)過程控制的原理按過程順序進(jìn)行控制,使每個(gè)工序都能保證質(zhì)量。4)確定和提供實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目

20、標(biāo)必需的資源。5)明確記錄和報(bào)告數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)表格。制訂標(biāo)準(zhǔn)表格是為了對記錄進(jìn)行規(guī)范化的整理,既是及時(shí)分析質(zhì)量執(zhí)行情況采取改進(jìn)措施的重要工具,也是及時(shí)向顧客和有關(guān)部門報(bào)告進(jìn)行溝通的重要手段。(6)按質(zhì)量計(jì)劃組織實(shí)施。按規(guī)定進(jìn)行監(jiān)測,做好監(jiān)測記錄。(7)及時(shí)清除不合格工程,并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)救訓(xùn),分析產(chǎn)生不合格的原因,提出改進(jìn)措施,持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系。試運(yùn)行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容工程咨詢單位在試運(yùn)行階段的質(zhì)量管理工作主要包括:1.督促承包方編制試運(yùn)行管理計(jì)劃。試運(yùn)行管理計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括:試運(yùn)行的總說明、組織及人員、進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、試運(yùn)行文件編制要求、試運(yùn)行準(zhǔn)備工作要求、培訓(xùn)計(jì)劃和業(yè)主及

21、相關(guān)方的責(zé)任分工等內(nèi)容。試運(yùn)行管理計(jì)劃應(yīng)按項(xiàng)目特點(diǎn),合理安排試運(yùn)行程序和周期,并與施工及輔助配套設(shè)施試運(yùn)行相協(xié)調(diào)。2.督促承包方編制培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)根據(jù)合同約定和項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行編制。培訓(xùn)計(jì)劃一般包括:培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)的崗位和人員、時(shí)間安排、培訓(xùn)與考核方式培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)設(shè)備、培訓(xùn)費(fèi)用以及培訓(xùn)教材等內(nèi)容。3.協(xié)助建設(shè)單位編制試運(yùn)行方案。試運(yùn)行方案的主要內(nèi)容應(yīng)包括:工程概況、編制依據(jù)和原則、目標(biāo)與采用標(biāo)準(zhǔn)、試運(yùn)行應(yīng)具備的條件、組織指揮系統(tǒng)、試運(yùn)行進(jìn)度安排、試運(yùn)行資源配置、環(huán)境保護(hù)設(shè)施投運(yùn)安排、安全及職業(yè)健康要求、試運(yùn)行預(yù)計(jì)的技術(shù)難點(diǎn)和采取的應(yīng)對措施等。4.考核合同目標(biāo)。合同目標(biāo)考核的時(shí)間和周期應(yīng)按合

22、同約定或商定執(zhí)行。在考核期內(nèi)當(dāng)全部保證值達(dá)標(biāo)時(shí),合同雙方及相關(guān)方代表應(yīng)按規(guī)定簽署合同目標(biāo)考核合格證書。試運(yùn)行階段業(yè)主和承包方質(zhì)量管理的工作內(nèi)容(一)試運(yùn)行準(zhǔn)備階段質(zhì)量管理工作1.編制試運(yùn)行計(jì)劃和方案。承包方負(fù)責(zé)編制試運(yùn)行計(jì)劃和操作手冊,明確試運(yùn)行過程的質(zhì)量控制點(diǎn)和合格標(biāo)準(zhǔn),業(yè)主方負(fù)責(zé)提供試運(yùn)行所需各種資源。業(yè)主方根據(jù)承包方的試運(yùn)行計(jì)劃和各種資源的供應(yīng)落實(shí)情況編制試運(yùn)行方案,并取得承包方試運(yùn)行經(jīng)理的確認(rèn)后發(fā)布實(shí)施。對于采用專利技術(shù)或邀請有關(guān)單位參與試運(yùn)行時(shí),試運(yùn)行方案還應(yīng)征求專利權(quán)人或邀請單位的意見,2.落實(shí)準(zhǔn)備工作。承包方負(fù)責(zé)試運(yùn)行現(xiàn)場的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作,包括現(xiàn)場清理、設(shè)備、管道內(nèi)外部的清理以及電

23、氣、儀表等調(diào)試。確認(rèn)各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已經(jīng)完成,并達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)主方負(fù)責(zé)落實(shí)供應(yīng)的資源,包括原材料、備品配件、燃料、水、電的供應(yīng)。承包方要檢查其質(zhì)量和供應(yīng)情況,以確認(rèn)符合設(shè)計(jì)文件和試運(yùn)行進(jìn)度的要求。3.做好安全保障工作。試運(yùn)行范圍內(nèi)的安全設(shè)施(如禁區(qū)的設(shè)置、系統(tǒng)之間的隔離、防毒、防火設(shè)施以及應(yīng)急措施等)由業(yè)主方組織實(shí)施,承包方應(yīng)指導(dǎo)、檢查、確認(rèn)其符合安全和其他規(guī)定。4.組織培訓(xùn)考核工作。試運(yùn)行人員培訓(xùn)工作由業(yè)主方在承包方技術(shù)指導(dǎo)下組織。業(yè)主應(yīng)會(huì)同承包方對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行考核,并頒發(fā)證書。操作人員應(yīng)持證上崗,承包方在運(yùn)行前要予以檢查和驗(yàn)證。(二)試運(yùn)行質(zhì)量管理工作1.組織實(shí)施試運(yùn)行工作。每項(xiàng)試運(yùn)

24、行工作都由業(yè)主方組織和指揮操作人員進(jìn)行。承包方應(yīng)予指導(dǎo)、監(jiān)督并確認(rèn)試運(yùn)行結(jié)果。承包方協(xié)助處理試運(yùn)行出現(xiàn)的施工安裝問題。其中重要設(shè)備的試運(yùn)行應(yīng)在制造廠專家指導(dǎo)和監(jiān)護(hù)下進(jìn)行,其成員編人主要崗位,負(fù)責(zé)指導(dǎo)并協(xié)助排除故障。使用專利技術(shù)時(shí),專利權(quán)人也參加指導(dǎo)。2.嚴(yán)格執(zhí)行試運(yùn)行方案。試運(yùn)行操作和合格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循和符合試運(yùn)行方案的規(guī)定。嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)。試運(yùn)行中風(fēng)險(xiǎn)較大,必須將安全工作置于首位,循序漸進(jìn),不具備條件不得試運(yùn)行,前一試運(yùn)行工序的事故原因未查明,缺陷未清除,不得進(jìn)行下一工序的試運(yùn)行,決不能使風(fēng)險(xiǎn)后移。3.在試運(yùn)行過程中,當(dāng)發(fā)生不正常情況時(shí),試運(yùn)行指導(dǎo)人員應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場情況進(jìn)行判斷,相應(yīng)做出調(diào)整工藝條件、

25、減負(fù)荷、停止試運(yùn)的決定。處理后應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告。在緊急情況下,崗位人員具有緊急停止試運(yùn)的權(quán)力。發(fā)生事故后,試運(yùn)行指導(dǎo)人員應(yīng)果斷處理,切斷事故源,防止事故擴(kuò)大,并由責(zé)任方按國家規(guī)定及時(shí)提出事故報(bào)告。4.做好試運(yùn)行記錄。所有試運(yùn)行項(xiàng)目均需填寫試運(yùn)行質(zhì)量記錄,并需承包方、業(yè)主的授權(quán)人員簽字確認(rèn)。試運(yùn)行記錄的格式、內(nèi)容和份數(shù)按國家現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行。業(yè)主應(yīng)收集和保管試運(yùn)行質(zhì)量記錄。承包方保存的試運(yùn)行質(zhì)量記錄由項(xiàng)目試運(yùn)行經(jīng)理組織收集、整理、編目和歸檔。5.編寫試運(yùn)行總結(jié)報(bào)告。試運(yùn)行總結(jié)報(bào)告由承包方試運(yùn)行項(xiàng)目經(jīng)理組織編制,經(jīng)承包方、業(yè)主的授權(quán)人員共同簽署確認(rèn)。試運(yùn)行總結(jié)報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包括試運(yùn)行項(xiàng)目、日期、參加人員、

26、簡要過程、試運(yùn)行結(jié)論和存在的問題。報(bào)告的文字應(yīng)簡明扼要和準(zhǔn)確??偨Y(jié)報(bào)告的格式和份數(shù)由承包方提出,業(yè)主確認(rèn)。實(shí)施階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范規(guī)定,施工質(zhì)量控制應(yīng)包括下列流程:1.施工質(zhì)量目標(biāo)分解;2.施工技術(shù)交底與工序控制;3.施工質(zhì)量偏差控制;4.產(chǎn)品或服務(wù)的驗(yàn)證、評價(jià)和防護(hù)按照這個(gè)流程,工程咨詢單位在實(shí)施階段的質(zhì)量管理工作主要包括:(一)項(xiàng)目質(zhì)量策劃。在質(zhì)量策劃中確定質(zhì)量目標(biāo)以及實(shí)施質(zhì)量管理體系的過程和資源,編制質(zhì)量計(jì)劃。(二)審查施工組織設(shè)計(jì)和質(zhì)量計(jì)劃。施工組織設(shè)計(jì),包括施工方案、施工方法、進(jìn)度計(jì)劃、施工措施、平面圖布置等。施工組織設(shè)計(jì)是施工準(zhǔn)備和施工全過程的指導(dǎo)性文件。為了

27、確保工程質(zhì)量,承包單位編制了專門的質(zhì)量計(jì)劃,其中包括質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量管理、質(zhì)量保證措施等內(nèi)容。(三)實(shí)施PDCA循環(huán)控制。堅(jiān)持預(yù)防為主的原則,按照策劃、實(shí)施、檢查、處置的循環(huán)方式開展質(zhì)量管理工作。(四)加強(qiáng)五要素過程管理。通過對人員、機(jī)具、材料、方法、環(huán)境等要素的過程管理,實(shí)現(xiàn)過程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量目標(biāo)。根據(jù)項(xiàng)目管理策劃要求實(shí)施檢驗(yàn)和監(jiān)測,并按照規(guī)定配備檢驗(yàn)和監(jiān)測設(shè)備。對項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃設(shè)置的質(zhì)量控制點(diǎn),工程咨詢單位應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行檢驗(yàn)和監(jiān)測。質(zhì)量控制點(diǎn)包括下列內(nèi)容:1.對施工質(zhì)量有重要影響的關(guān)鍵質(zhì)量特性、關(guān)鍵部位或重要影響因素;2.工藝上有嚴(yán)格要求,對下道工序的活動(dòng)有重要影響的關(guān)鍵質(zhì)量特性、部位3.嚴(yán)

28、重影響項(xiàng)目質(zhì)量的材料質(zhì)量和性能;4.影響下道工序質(zhì)量的技術(shù)間歇時(shí)間;5.與施工質(zhì)量密切相關(guān)的技術(shù)參數(shù);6.容易出現(xiàn)質(zhì)量通病的部位;7.緊缺工程材料、構(gòu)配件和工程設(shè)備或可能對生產(chǎn)安排有嚴(yán)重影響的關(guān)鍵項(xiàng)目;8.隱蔽工程驗(yàn)收。(五)做好施工過程中的檢查驗(yàn)收工作。對于各工序的產(chǎn)出品和重要的部位,先由施工單位按規(guī)定自檢,自檢合格后,向咨詢工程師提交“質(zhì)量驗(yàn)收通知單”,經(jīng)咨詢工程師檢驗(yàn)確認(rèn)合格后,才能進(jìn)入下一道工序施工。(六)糾正偏差。跟蹤收集實(shí)際數(shù)據(jù)并進(jìn)行整理,將項(xiàng)目的實(shí)際數(shù)據(jù)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)進(jìn)行比較分析,對出現(xiàn)的偏差采取措施予以糾正和處置,必要時(shí)對處置效果和影響進(jìn)行復(fù)查。對檢驗(yàn)和監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的不合格品,

29、按規(guī)定進(jìn)行標(biāo)識、記錄、評價(jià)、隔離,防止非預(yù)期的使用或交付;采用返修、加固、返工、讓步接受和報(bào)廢措施,對不合格品進(jìn)行處置。(七)處理工程質(zhì)量問題和質(zhì)量事故。當(dāng)施工出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí),咨詢工程師應(yīng)立即向施工單位發(fā)出通知,要求其對質(zhì)量問題進(jìn)行補(bǔ)救處理。當(dāng)出現(xiàn)不合格產(chǎn)品時(shí),咨詢工程師應(yīng)要求施工單位采取措施予以整改,并跟蹤檢查。交工后在質(zhì)量責(zé)任期內(nèi)出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí),咨詢工程師應(yīng)要求施工單位進(jìn)行修補(bǔ)或返工。對出現(xiàn)的工程質(zhì)量事故,咨詢工程師應(yīng)要求施工單位報(bào)送質(zhì)量事故調(diào)查報(bào)告和經(jīng)設(shè)計(jì)等相關(guān)單位認(rèn)可的處理方案,并應(yīng)對質(zhì)量事故處理記錄整理歸檔。(八)總結(jié)改進(jìn)??偨Y(jié)項(xiàng)目質(zhì)量管理工作,審核質(zhì)量管理體系,提出持續(xù)改進(jìn)要求。工

30、程咨詢單位應(yīng)定期對項(xiàng)目質(zhì)量狀況進(jìn)行檢查、分析,向建設(shè)單位提出質(zhì)量報(bào)告,明確質(zhì)量狀況、發(fā)包人及其他相關(guān)方滿意程度、產(chǎn)品要求的符合性以及工程咨詢單位的質(zhì)量改進(jìn)措施。實(shí)施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù)建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范規(guī)定,項(xiàng)目質(zhì)量管理應(yīng)按下列程序?qū)嵤?.確定質(zhì)量計(jì)劃;2.實(shí)施質(zhì)量控制;3.開展質(zhì)量檢查與處置;4.落實(shí)質(zhì)量改進(jìn)。其中,質(zhì)量計(jì)劃對外是質(zhì)量保證文件,對內(nèi)是質(zhì)量控制文件。其內(nèi)容有:質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量要求、質(zhì)量管理體系和管理職責(zé)、質(zhì)量管理與協(xié)調(diào)的程序、法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、質(zhì)量控制點(diǎn)的設(shè)置與管理、項(xiàng)目生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制、實(shí)施質(zhì)量目標(biāo)與質(zhì)量要求所采取的措施、項(xiàng)目質(zhì)量文件管理。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范規(guī)定,

31、質(zhì)量計(jì)劃編制依據(jù)包括五方面內(nèi)容:合同中有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量要求、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱(項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件、相關(guān)法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范以及質(zhì)量管理其他要求。因此,工程項(xiàng)目在實(shí)施階段的質(zhì)量管理依據(jù)主要包括:1.工程施工承包合同。工程施工承包合同規(guī)定了參與建設(shè)的各方在質(zhì)量控制方面的權(quán)利和義務(wù),有關(guān)各方必須履行合同中規(guī)定的有關(guān)質(zhì)量的承諾。咨詢工程師要督促有關(guān)單位履行有關(guān)的質(zhì)量控制條款。2.設(shè)計(jì)文件。工程設(shè)計(jì)規(guī)定了工程質(zhì)量的固有特性,“按圖施工”是施工階段工作的重要原則,因此,經(jīng)過批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)圖紙和技術(shù)說明書等設(shè)計(jì)文件,是質(zhì)量控制的重要依據(jù)。施工單位和咨詢工程師要全面熟悉圖紙,

32、掌握設(shè)計(jì)意圖和質(zhì)量要求。3.法律法規(guī)。包括國家及政府有關(guān)部門頒布的有關(guān)質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī)文件,以及各行業(yè)主管部門頒發(fā)的有關(guān)規(guī)章等。4.技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。主要是有關(guān)部門針對不同行業(yè)、不同質(zhì)量控制對象而制定的技術(shù)規(guī)范文件,包括各種有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前,需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系,主要有:組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個(gè)職位與工作部門就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn),各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系,就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)

33、系的框架,具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù),將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng),并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容,這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下,部門太少則會(huì)造成部門內(nèi)事務(wù)太多,部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與

34、事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多,部門的人員會(huì)疲于忙碌,管理困難,影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多,每個(gè)部門的職能就會(huì)減少,部門少,每個(gè)部門的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系;同時(shí)劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理,各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定,如果部門職能設(shè)定不合理,將會(huì)增加部門的數(shù)量,容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù),以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門,即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形

35、式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求,把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門,即實(shí)行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題,過大與過小都將對組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員,減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員

36、對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對減少,容易導(dǎo)致管理失控,出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大,為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同,其管理幅度的要求也會(huì)不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此,其管理幅度應(yīng)小一些;基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作,其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng),因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高,管理幅度

37、也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng),管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱,其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng),知識與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富,管理技能與專業(yè)技能也較高,其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級主管指導(dǎo),則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán),而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過

38、授權(quán),將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較??;有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù),將工作全部交給常務(wù)副職去做,其管理幅度可能只有一二個(gè)人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關(guān)系容易協(xié)調(diào),其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似,如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空

39、間上的遠(yuǎn)近,對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助,其管理幅度就可以大一些,如果沒有有力的協(xié)助,其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段,管理者需處理的事務(wù)頭緒較多,組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差,管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn);隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,組織經(jīng)營日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng),這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時(shí),則要按問題所在區(qū)別對待,例如

40、,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運(yùn)營成本,管理幅度可能加大一點(diǎn);而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個(gè)人專長,則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析,從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理,美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進(jìn)行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路,在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予

41、以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中,有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰,就某一個(gè)具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時(shí)又可能

42、兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的,但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程,上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個(gè)部門,上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系,從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過多勢必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會(huì)減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)

43、構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí),管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述,由于人的經(jīng)歷和能力是有限的,一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量,就需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置,為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段,根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡,從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名,組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu),是在最高層與作業(yè)層之間

44、具有為數(shù)眾多的管理層次,每個(gè)層次的管理幅度均較窄小,組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩,故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中,主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對下屬進(jìn)行面對面的深入具體指導(dǎo),并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多,工作單位規(guī)模小,可以促成較簡單的問題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多,能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有:1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密,便于經(jīng)理人員對下屬實(shí)施嚴(yán)密控制;2)組織成員職責(zé)分明,分工明確;3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰,有利于統(tǒng)一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀(jì)律比較嚴(yán)明。

45、高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有:1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重,計(jì)劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費(fèi)用升高,降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來獲取信息,信息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲;4)整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低,自主權(quán)和決策權(quán)都很小,更多地只能被動(dòng)服從,通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;5)管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多,層層報(bào)告請示容易造成決策遲緩,錯(cuò)失良機(jī),整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差,缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大,這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)

46、環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu),或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?,F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是:1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少,相對而言管理人員也少,節(jié)約了管理費(fèi)用;2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系,高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責(zé)任

47、,對地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用,有利于促進(jìn)基層管理人員的成長;4)下屬在決策中的作用增強(qiáng),發(fā)言機(jī)會(huì)增多,同時(shí)也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級,這樣下級有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,使上下級之間信息傳遞溝通加快,決策與行動(dòng)效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁平化,上司管理幅度的加大,工作負(fù)荷將加重,使之精力分散,對下屬的管理可能松懈;2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主,轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助,并推動(dòng)下屬解決問題,實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變,要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高;3)下屬容易會(huì)自覺或不自覺地突出

48、他們的特權(quán),建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍,破壞組織的統(tǒng)一性,因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中,上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù),既要敢于放權(quán)、善于放權(quán),還要擁有必要的權(quán)威性。 總之,高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的,在適宜的環(huán)境下,都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用,將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊(duì)中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等)、時(shí)間劃分法(如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程

49、項(xiàng)目管理當(dāng)中,既有單一的項(xiàng)目管理,也有多項(xiàng)目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理,也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ),將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi),由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度,提高管理人員的技術(shù)水平,但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光,不利于高級管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司,其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理,對于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)?/p>

50、劃分基礎(chǔ),將程序劃分成可識別的若干個(gè)階段,每個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分:市場開發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮,但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題,需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分,即把完成相同或相近專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門當(dāng)中,例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分,例如XXX機(jī)場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長,有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力,不足是對

51、于各部門都需要的一些專業(yè),如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿,造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司,如咨詢公司、專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣,業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法,如全國糧食儲(chǔ)備庫建設(shè)項(xiàng)目,有關(guān)單位就設(shè)立了不同

52、區(qū)域的管理部門。需要注意的是,在實(shí)際工作中,往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門,而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如,有的咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三)職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù),為完成每一項(xiàng)任務(wù),組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中,有些工作是經(jīng)常性的,有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的,有些工作是臨時(shí)性的,有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣,我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個(gè)職務(wù),交給某一部門或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五

53、種主要的職務(wù)特征,分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型,任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述(稱為核心維度):(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動(dòng)的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指個(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)方面的特性(技能的多樣化、任

54、務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性),決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說,一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征,任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋,任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出,一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好,就會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯,員工的工作動(dòng)機(jī)、績效和滿意感就越強(qiáng),其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成長需要的員工,面對核心維度特征高的職務(wù),在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗(yàn),當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí),高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積

55、極的反應(yīng)。為此,在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí),應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性;適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,以增加其責(zé)任感;開通反饋渠道,提高職務(wù)的激勵(lì)程度。工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行:(一)確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以包括很多方面,比如規(guī)模上的、時(shí)間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的,或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項(xiàng)目的完成者來說,同委托方進(jìn)行討論,明確主要矛盾,確定一個(gè)合理、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要,這是項(xiàng)目工作開展的基礎(chǔ),同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項(xiàng)目工作內(nèi)容在確定合理項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí),項(xiàng)

56、目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn),這將使項(xiàng)目工作更具有針對性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容,一般圍繞項(xiàng)目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行,從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作內(nèi)容確定時(shí),一般按類分成幾個(gè)模塊,模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人員情況進(jìn)行調(diào)整。(三)確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是,在項(xiàng)目工作內(nèi)容中,哪些是項(xiàng)目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械捻?xiàng)目目標(biāo)都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)到的,也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的,有的可能是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的,而本組織只需掌握或了解;一些工作可能是公司的行政部門或財(cái)務(wù)部門的工作,項(xiàng)目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完

57、成上述工作以后,下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目內(nèi)外環(huán)境因素,選擇一種適合項(xiàng)目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式,并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括:組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五)工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位的確定原則是以事定位,要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨(dú)立性,同時(shí)還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后,就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責(zé),總的工作職責(zé)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要,并做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六)人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在項(xiàng)

58、目人員配備時(shí),要做到人員精干、以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七)工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后,大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上,而要落實(shí)到書面文件上,取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知,并得以實(shí)施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八)制定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成,必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn),包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在

59、實(shí)際工作中,上述步驟之間銜接性較強(qiáng),經(jīng)常是互為前提,如人員的配備是以人員的需求為前提的,而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃組織計(jì)劃通常包括四方面的內(nèi)容:角色和職責(zé)安排、人員配備計(jì)劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。(一)角色和職責(zé)安排為了做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃工作,首先要進(jìn)行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作,在制定人力資源組織計(jì)劃前,先確定每一工作的職責(zé)、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等,并對目前、近期及中遠(yuǎn)期的工作量進(jìn)行預(yù)測分析。在分析每個(gè)角色和職責(zé)時(shí),要考慮其角色、職責(zé)、職權(quán)與能力要求。角色是指在項(xiàng)目工作中誰來做某一事情,而職責(zé)則是回答團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該履行的工

60、作。職權(quán)是使用項(xiàng)目資源,作出決策以及批準(zhǔn)的權(quán)力,而能力則是為實(shí)現(xiàn)其角色,履行其職責(zé)、職權(quán)所需具備的技能和才干。項(xiàng)目的角色和職責(zé)必須分配給合適的項(xiàng)目參與者。角色和職責(zé)可能安排給某單個(gè)人,也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項(xiàng)目組織的一部分,也可能是組織外的一部分。在項(xiàng)目職責(zé)安排時(shí),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財(cái)務(wù)部門等有機(jī)結(jié)合起來。項(xiàng)目經(jīng)理的角色在大部分項(xiàng)目中總是很關(guān)鍵的,但絕不是不可改變的。在實(shí)際工作中,項(xiàng)目經(jīng)理的角色可能由于項(xiàng)目的進(jìn)展情況,項(xiàng)目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進(jìn)行調(diào)整。描述團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)可采用多種形式,主要有:層級型、矩陣型和文本型,有些項(xiàng)目人員安排也

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