通過平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念（ 26）

1、.PAGE ：.；發(fā)明價值：經(jīng)過平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念摘要本文嘗試處理一些有關(guān)全面質(zhì)量管理TQM的問題。第一，全面質(zhì)量管理業(yè)績優(yōu)秀Business Excellence概念/方式是什么樣子呢？這些全面質(zhì)量管理概念/方式能否有堅實(shí)的實(shí)際根底呢？一些質(zhì)量大獎例如香港管理協(xié)會質(zhì)量大獎的評審框架和規(guī)范會否是全面質(zhì)量管理概念/方式？第二，全面質(zhì)量管理方式跟其他管理概念例如平衡計分卡The Balanced Scorecard, 簡稱BSC有關(guān)嗎？第三，我們能否可以將全面質(zhì)量管理概念與平衡計分卡框架整合起來構(gòu)成一個增值概念嗎？本文的主要目的是建立平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念的實(shí)際流程，其根底是將

2、Kanji的全面質(zhì)量管理方式和平衡計分卡框架參考香港管理協(xié)會質(zhì)量大獎的評審框架和規(guī)范?；谙到y(tǒng)實(shí)際的概念和方式建立技術(shù)，首先我們將Kanji的全面質(zhì)量管理方式和平衡計分卡框架做出一些變卦以適宜系統(tǒng)實(shí)際。其次，我們系統(tǒng)地將這些修正正的方式和香港管理協(xié)會質(zhì)量大獎的評審框架和規(guī)范對比。第三，經(jīng)過分析，我們提出平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念The BSC-Oriented TQM Concept和它的理念圖Concept Mapping，以便在現(xiàn)實(shí)世界中進(jìn)一步測試。這個研討的預(yù)期結(jié)果是處理上面提及的問題。此研討的最終目的是構(gòu)成平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理的概念性方式；獲得更詳細(xì)的閱歷或增長世界管理知識，

3、方便全面質(zhì)量管理實(shí)施者和學(xué)者去進(jìn)一步測試。緒論原始的或傳統(tǒng)的質(zhì)量管理Quality Management方法在很大程度上是流程導(dǎo)向的。隨著全面質(zhì)量管理TQM的出現(xiàn)，公司/組織開場專注于外部客戶和內(nèi)部客戶Wilkinson, 1992的需求和愿望超出需求。毫無疑問，關(guān)于“客戶的問題成為各種管理工具和概念的中心點(diǎn)。另一方面，全面質(zhì)量管理的根本概念之一是系統(tǒng)實(shí)際即輸入-流程-輸出。即是說，一個組織的輸入-流程-輸出活動的目的是為了滿足客戶的需求和愿望，例如“令客戶稱心To Delight Customers，這是商業(yè)流程整個增值價值鏈的輸入或起始點(diǎn)，而輸出是“客戶稱心/高興Customers Sat

4、isfaction/Delight，和最終的財務(wù)業(yè)績。假設(shè)接受這個做生意的簡單邏輯，我們依然必需處理至少兩個主要問題。讓我們假設(shè)我們完全了解我們的客戶；根據(jù)Ansoff (1984) 的說法，“戰(zhàn)略是公司生意的概念，為一切它的活動提供一個一致的主題。第一個問題是我們?nèi)绾慰梢栽谝粋€一致的主題，即一個公司的戰(zhàn)略下，去組織公司一切的活動呢？第二，即使一家公司有戰(zhàn)略，我們?nèi)绾文苤肋@個戰(zhàn)略的執(zhí)行是正確的呢？在平衡計分卡協(xié)助 下這兩個問題的答案就是公司戰(zhàn)略管理。根據(jù)Kanji和Asher (1995) 的說法，全面質(zhì)量管理的最終目的是到達(dá)業(yè)績優(yōu)秀Business Excellence公司業(yè)績，包括財務(wù)和

5、非財務(wù)目的。但是，從我們詳細(xì)的閱歷、察看和反映，全面質(zhì)量管理的實(shí)施者和學(xué)者正面臨著很多問題。列舉幾個如下，第一，全面質(zhì)量管理概念/方式應(yīng)該是什么樣子呢？一些質(zhì)量大獎如Malcolm Baldrige 國家質(zhì)量獎美國或香港質(zhì)量管理協(xié)會質(zhì)量大獎以后我們稱為HKMA質(zhì)量大獎的評審框架和規(guī)范是全面質(zhì)量管理業(yè)績優(yōu)秀的概念/方式嗎？第二，這些全面質(zhì)量管理概念/方式有實(shí)際根據(jù)嗎？本文的研討員給中國當(dāng)然，也包括香港特別行政區(qū)不同的客戶推行全面質(zhì)量管理Kanji, 1998和平衡計分卡Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000的研討、培訓(xùn)、教育和執(zhí)行請參看平

6、衡計分卡咨詢網(wǎng)bscchina。我們包括我們的顧問團(tuán)隊既有顯性知識Explicit也有隱性知識(Tacit)。基于我們對“Ba(Nonaka &Konno, 1998，這是一個知識發(fā)明流程) ，和郭普氏Kolb的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈Kolb, Rubin and McIntyre, 1979的實(shí)際，我們倡導(dǎo)將平衡計分卡框架與全面質(zhì)量管理方式例如Kanji的全面質(zhì)量管理方式“整合或“結(jié)合起來，將香港管理協(xié)會質(zhì)量大獎的框架和評審規(guī)范作為一種全面質(zhì)量管理業(yè)績優(yōu)秀參考。這個研討的預(yù)期結(jié)果是處理本文提出的問題，其最終目的是構(gòu)成平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理的概念性方式Conceptual Model。為了獲得更加詳

7、細(xì)的閱歷，需求全面質(zhì)量管理實(shí)施者和學(xué)者去進(jìn)一步測試。研討背景本文的作者有十多年從事全面質(zhì)量管理Lam and Yu，1999，2001和平衡計分卡Lam，2002a,b,c的研討和執(zhí)行的實(shí)際閱歷。而且，作者還研討了一些全面質(zhì)量管理方式例如Kanji的全面質(zhì)量管理方式的實(shí)際根底?；诠帐螷olb的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈請參看圖1，作者發(fā)現(xiàn)察看和反映，Kanji的全面質(zhì)量管理方式和許多質(zhì)量大獎的根本規(guī)范與平衡計分卡框架之間有很多類似之處。本文的作者基于平衡計分卡和Kanji的全面質(zhì)量管理方式的概念，將全面質(zhì)量管理與香港管理協(xié)會質(zhì)量大獎的評審框架和規(guī)范對比，試圖去建立平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念籠統(tǒng)方式的

8、構(gòu)成，以便進(jìn)一步測試。這個研討的驅(qū)動力是“價值發(fā)明或增值的想法，由于我們察看到很多公司浪費(fèi)太多的資源去運(yùn)用不同種類的管理工具或概念。假設(shè)我們可以在一個概念或方式下例如我們在本文中提出的平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念，結(jié)合幾種管理工具或概念，對很多公司來說將會有極大的增值。最終的目的是約請全面質(zhì)量管理和平衡計分卡的實(shí)施者去測試我們提出的概念/方式，并為世界管理知識做出奉獻(xiàn)。方法基于系統(tǒng)實(shí)際輸入-流程-輸出的簡單概念和方式建立技術(shù)，首先我們重新安排，將Kanji的全面質(zhì)量管理方式和平衡計分卡框架做出修正以適宜系統(tǒng)實(shí)際。其次，我們在實(shí)際上系統(tǒng)對比這些修正正的概念。第三，經(jīng)過分析，我們提出平衡計分卡導(dǎo)

9、向全面質(zhì)量管理概念，供參考，在現(xiàn)實(shí)世界中進(jìn)一步測試。文章總覽系統(tǒng)實(shí)際和/或方式建立根據(jù)Bonini等作者1999的觀念，現(xiàn)實(shí)世界中的問題例如本文研討的問題極為復(fù)雜。在一切現(xiàn)實(shí)情況下都有無數(shù)的固有現(xiàn)實(shí)顯性的或隱性的知識，而且，每一個行動的潛在過程都會出現(xiàn)因果關(guān)系或是輸入-流程-輸出，并且相互作用，邏輯上沒有終止。一個方式是一個現(xiàn)實(shí)情況的簡單化表示。研討員的本來目的不是去建立一個與現(xiàn)真實(shí)各方面都接近的方式，而是想建立一個能合理預(yù)測結(jié)果，與有效行動一致的最簡單的方式。描畫和銜接各種變量例如外部的，內(nèi)部的，中間的，決策和預(yù)測業(yè)績變化或結(jié)果/目的方式的技術(shù)依托變量性質(zhì)的廣泛延伸。系統(tǒng)實(shí)際和/或方式的建立

10、正如以下圖2所示：全面質(zhì)量管理TQM管理者和學(xué)者廣泛地將全面質(zhì)量管理作為繼續(xù)改善一家公司的質(zhì)量，或是公司有效性O(shè)rganization Effectiveness的管理概念。但是，把全面質(zhì)量管理要素或概念運(yùn)用在現(xiàn)實(shí)世界條件下有很多問題。主要問題是不同的全面質(zhì)量管理方式/概念本身的規(guī)范化，或是各種全面質(zhì)量管理方式/概念的一致化。這是其中一個領(lǐng)域，需求進(jìn)一步研討。當(dāng)中有很多著名的質(zhì)量巨匠，提出了質(zhì)量管理的詳細(xì)方法，例如：哥士比Philip. N Crosby的質(zhì)量改善的十四個步驟約蘭Joseph M Juran 的質(zhì)量改善的十個步驟，和達(dá)明Edwards Deming的十四點(diǎn)管理或著名的PDCA循

11、環(huán)正如很多其它管理概念或工具一樣，全面質(zhì)量管理還有一些問題。首先，這些巨匠的思想或他們的“步驟/點(diǎn)不是建立在方式構(gòu)造的技術(shù)上。全面質(zhì)量管理的跟隨者和擁護(hù)者要花時間去了解他們深奧的思想。思索到本研討的目的，我們慎重地選擇了Kanji的全面質(zhì)量管理方式/概念進(jìn)展進(jìn)一步討論和調(diào)查，由于它很容易了解。這個方式包括一個“目的指點(diǎn)才干，四個要素令客戶高興、以現(xiàn)實(shí)去管理、以員工為本的管理和繼續(xù)改善，和八個子/細(xì)分概念組成。概略請參考圖3正如我們在緒論中提到的，一切生意流程的最終目的都是滿足客戶的需求和愿望。傳統(tǒng)上我們把客戶分為外部和內(nèi)部兩類，我們想加多一個緯度去了解外部客戶這個概念，即現(xiàn)有客戶明晰和潛在客戶

12、不明晰。如今，外部客戶的概念/定義相當(dāng)清楚。但是，內(nèi)部客戶的概念/定義在某種程度上是模糊的。出于本文觀念的思索，我們慎重地把內(nèi)部客戶定義為“一家公司的利益相關(guān)者Stakeholders。讓我們假設(shè)Kanji的全面質(zhì)量管理方式的指點(diǎn)才干目的，其專注于“令客戶高興的想法，是系統(tǒng)實(shí)際的輸入點(diǎn)；流程由以現(xiàn)實(shí)去管理，以員工為本管理組成；而輸出點(diǎn)是客戶高興或客戶稱心，結(jié)果是“業(yè)績優(yōu)秀。全面質(zhì)量管理與其它管理工具/框架不同的是“繼續(xù)改善Continuous Improvement這個“共同觀念幾乎一切全面質(zhì)量管理方式/概念都專注于這個觀念，這是系統(tǒng)實(shí)際的反響或Kanter (1990)所提出的四個競爭優(yōu)勢之

13、一。雖然如此，修正后的方式的主要問題依然是輸入點(diǎn)，即“指點(diǎn)才干由什么組成？由于大部分組織構(gòu)造依然是層級式的，因此，我們概括性地將企業(yè)管理者的職責(zé)分為三層：即：戰(zhàn)略性的、營運(yùn)性的和功能性的。戰(zhàn)略管理在管理文獻(xiàn)中包括全面質(zhì)量管理中得到了越來越多的認(rèn)可，而戰(zhàn)略管理我們在本文的戰(zhàn)略管理部分會更多地討論傳統(tǒng)上被以為是高層管理的主要職責(zé)，它的其中一個輸出點(diǎn)是“戰(zhàn)略?，F(xiàn)實(shí)上戰(zhàn)略管理包含在Kanji方式中的“目的或指點(diǎn)才干中，因此，我們慎重地把它抽出來作為獨(dú)立的問題，在下面進(jìn)一步討論。嚴(yán)厲講大多數(shù)全面質(zhì)量管理方式不是系統(tǒng)地建立的。為了以后的比較和分析，我們把上面提到的Kanji的全面質(zhì)量管理方式圖3中的四個要

14、素按照系統(tǒng)實(shí)際圖2和因果關(guān)系的簡單邏輯做出變卦。如圖4所示：戰(zhàn)略管理和平衡計分卡BSC當(dāng)我們分析圖4的時候，主要問題是戰(zhàn)略是如何構(gòu)成的？根據(jù)安索夫Ansoff ,1984的說法，“戰(zhàn)略的思想在管理文獻(xiàn)中曾經(jīng)得到越來越多的認(rèn)可。出現(xiàn)了很多文章論述公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略層面、生意戰(zhàn)略、消費(fèi)線戰(zhàn)略營運(yùn)層面和市務(wù)戰(zhàn)略功能層面。這個景象的出現(xiàn)是由于公司需求一個明晰的拓展和生長方向，而公司的短期目的不能滿足這個需求；假設(shè)公司要有規(guī)律和有盈利的生長，就需求附加的決策規(guī)那么。這樣的決策規(guī)那么和指點(diǎn)曾經(jīng)被明確地定義為戰(zhàn)略，或者有時候被定義為公司生意概念。邁克.波特是戰(zhàn)略巨匠之一。在的文章中，波特1996論述到：組織的有效

15、性O(shè)rganization Effectiveness不是戰(zhàn)略。組織有效性也許我們可以用系統(tǒng)實(shí)際中的“流程去了解其含義意味著做差不多的活動時比對手做得好也許是模擬其他公司的流程。戰(zhàn)略需求人去縱覽，去構(gòu)思整體也許我們可以用指點(diǎn)才干和戰(zhàn)略管理去了解其含義而不是一個組織面對的部分情況。有很多方法去提高組織有效性，例如傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理，基于時間的競爭Time-Based Competition，向優(yōu)秀學(xué)習(xí)Benchmarking和商業(yè)流程再造Business Process Reengineering, BPR。波特清楚地論述了組織有效性是必要的，但是并不充分。運(yùn)用系統(tǒng)實(shí)際的輸入-流程-輸出，輸入戰(zhàn)

16、略對于流程組織有效性和輸出客戶稱心，然后是公司業(yè)績是極為重要的。假設(shè)利益相關(guān)者鼓勵導(dǎo)致公司良好業(yè)績的行動和變革繼續(xù)改善/反響，那么，準(zhǔn)確分析輸入的不同變量，仔細(xì)監(jiān)控流程和衡量公司的業(yè)績/輸出，例如客戶的稱心和高興非財務(wù)的和財務(wù)目的的才干，是很重要的。毋庸質(zhì)疑，對于關(guān)系到公司業(yè)績的變革管理來說，一個公司業(yè)績的系統(tǒng)衡量對于利益相關(guān)者、變革者評價公司業(yè)績是非常重要的。概覽了有關(guān)全面質(zhì)量管理的文獻(xiàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)指點(diǎn)才干和戰(zhàn)略管理的作用在全面質(zhì)量管理方式/概念的開展中變得越來越重要。因此，我們需求了解戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容。運(yùn)用系統(tǒng)實(shí)際去解釋戰(zhàn)略管理(Hofer at.el, 1984; Limerick,

17、 Cunnington and Crowther, 1993 and Johnson and Scholes, 1999, Kaplan and Norton, 1992, 1993, 1994, 1996, 2000)，作者得出結(jié)論，戰(zhàn)略管理可以被明確分為下面幾個領(lǐng)域，如圖5：S1 管理的意義是一個公司使命、愿景、中心價值和長期目的的構(gòu)成。主要目的是廓清一個公司的整體目的，而這個目的是與利益相關(guān)者的價值和期望方向一致。S1的勝利依賴于指點(diǎn)才干和戰(zhàn)略管理。這是圖5戰(zhàn)略管理第一層First Tier的輸入點(diǎn)之一。S2 戰(zhàn)略分析要分析兩個方面外部變量和內(nèi)部變量，參考客戶內(nèi)部，外部，現(xiàn)有和潛在的。S

18、2a是環(huán)境分析外部變量，包括宏觀環(huán)境要素，例如政治，經(jīng)濟(jì)，社會，環(huán)保，科技和法律我們稱之為PESTEL和行業(yè)分析例如波特的五力圖1979。主要目的是找出影響一個公司營運(yùn)的時機(jī)和要挾。S2b是公司才干和資源內(nèi)部變量的分析，目的是順應(yīng)環(huán)境和行業(yè)的變化。通常運(yùn)用的工具是例如波特的價值鏈分析1985或者是著名的BCG產(chǎn)品組合分析。主要目的是了解一個公司的強(qiáng)處和弱處。這些是圖5戰(zhàn)略管理第一層First Tier的主要輸入點(diǎn)。S3 戰(zhàn)略選擇，是與一個公司的客戶和S1，S2中其他變量相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析Weihrich, 1982, 1999。主要目的是決議應(yīng)該尋求或執(zhí)行

19、哪些戰(zhàn)略。而且，假設(shè)能決議怎樣才可以衡量戰(zhàn)略能否勝利是極其重要的。隨著平衡計分卡框架的開展，這個問題可以被處理。Lam, 2002bS4 戰(zhàn)略執(zhí)行是執(zhí)行既定戰(zhàn)略的流程。由S1到S3構(gòu)成的戰(zhàn)略，即第一層的子系統(tǒng)S1到S3構(gòu)成的戰(zhàn)略或輸出成為第二層子系統(tǒng)的輸入，如圖5中所示的戰(zhàn)略管理的第二層系統(tǒng)包括戰(zhàn)略執(zhí)行S4和戰(zhàn)略控制和繼續(xù)改善S5。S4的勝利依賴于運(yùn)用的管理工具例如商業(yè)流程再造BPR，向優(yōu)秀學(xué)習(xí)，全面質(zhì)量管理和平衡計分卡的熟練性。S5 戰(zhàn)略業(yè)績控制和繼續(xù)改善反響是第二層系統(tǒng)的輸出，同時也是整個流程的輸入。戰(zhàn)略執(zhí)行S4是現(xiàn)有系統(tǒng)的流程，戰(zhàn)略或業(yè)績控制成為整個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的結(jié)果或輸出。反響循環(huán)全面

20、質(zhì)量管理的繼續(xù)改善或平衡計分卡的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成為整個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的輸入點(diǎn)，如此循環(huán)往復(fù)。假設(shè)本文的讀者接受我們的論點(diǎn)，即全面質(zhì)量管理概念和平衡計分卡框架在戰(zhàn)略管理中非常重要和大部分公司是層級性的，利益相關(guān)者的職責(zé)可以被分為三個層級，在戰(zhàn)略管理上指點(diǎn)是指點(diǎn)者或高層管理的主要職責(zé)，那么我們可以歸納個中的關(guān)系，尤其是輸入-流程-輸出為以下圖6：傳統(tǒng)的績效衡量系統(tǒng)僅著重在財務(wù)目的，而平衡計分卡這個描畫性的框架可以為正確判別影響一個公司業(yè)績的問題原始情況提供一個更寬的視角，而不僅僅局限在財務(wù)業(yè)績。其實(shí)現(xiàn)是經(jīng)過從四個角度來關(guān)注公司業(yè)績：財務(wù)F、客戶/市場C、內(nèi)部生意流程IBP以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新L&I。根據(jù)卡普蘭

21、和諾頓1992的觀念，傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績衡量目的在工業(yè)時代很有用，但是現(xiàn)今它們曾經(jīng)跟不上公司正在努力掌握的技藝和才干了。他們研討了十二個公司，然后得出了平衡計分卡BSC。BSC不是治療性的框架，而是提供一個描畫性的框架，從四個角度去衡量一個公司的業(yè)績。這些角度基于傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績衡量目的圖5中的第二層對于今天的生意來說是缺乏夠的。描畫性的框架把角度分成驅(qū)動或前瞻目的，即學(xué)習(xí)和創(chuàng)新及內(nèi)部生意流程，和結(jié)果或滯后目的，即客戶/市場和財務(wù)。了解平衡計分卡框架的方法之一不是評論這四個角度的邏輯關(guān)系。平衡計分卡的原始概念圖5中第二層公司業(yè)績衡量系統(tǒng)是協(xié)助 實(shí)施者不僅僅關(guān)注于財務(wù)業(yè)績；客戶稱心客戶是先于財務(wù)業(yè)績的

22、流程內(nèi)部生意流程的最重要的輸出點(diǎn)，為此，BSC作者稱財務(wù)業(yè)績?yōu)椤皽竽康摹，F(xiàn)實(shí)上，每個人都很容易想到為什么去衡量業(yè)績僅僅是從四個角度而不是五個或六個呢？例如人力資源能夠是另一個角度。與此同時，BSC框架因果關(guān)系的觀念曾經(jīng)被一些學(xué)者猛烈地鞭撻。平衡計分卡框架的主要問題或局限產(chǎn)生于它的最初研討目的，即公司績效評價系統(tǒng)本身圖5第二層。最初目的沒有發(fā)現(xiàn)一個全面質(zhì)量管理或戰(zhàn)略管理的方式。雖然作者經(jīng)過發(fā)表文章卡普蘭和諾頓,1993,1994,1996來修正這個問題，依然被質(zhì)疑例如如何有邏輯地得出一個戰(zhàn)略。平衡計分卡的主要缺陷是在他們的早期出版作品中，“把一個公司的使命/愿景直接演繹為戰(zhàn)略，而沒有思索外部時

23、機(jī)和要挾和內(nèi)部強(qiáng)處和弱處。根據(jù)Lam2002b的實(shí)際，曾經(jīng)處理了主要的缺陷將S2中的SWOT和BSC一同運(yùn)用。然而為了本研討，我們運(yùn)用系統(tǒng)實(shí)際/方式建立技巧的簡單概念去評價或重新建立整個觀念或框架中的四個角度的關(guān)系。因此，我們把這四個角度修正為系統(tǒng)實(shí)際，如以下圖7所示：平衡計分卡的作者建議框架的運(yùn)用者應(yīng)該每個角度運(yùn)用不超越5個重要目的或?qū)Ｗ⒂谥饕獑栴}衡量。用我們的觀念解釋，好像在系統(tǒng)實(shí)際中的重要變量一樣，假設(shè)太多，了解起來很困難，由于我們不能看到超越三個緯度思索一下線性和非線性規(guī)劃。對于全面質(zhì)量管理的實(shí)施者或正在為公司業(yè)績問題任務(wù)的變革者來說，確定、然后專注在主要問題是很重要的，由于一切公司都

24、在有限資源這是我們在系統(tǒng)實(shí)際中提到的內(nèi)部變量的束縛之下。對于確定問題的先后緩急、優(yōu)先選擇哪個，取決于平衡計分卡的運(yùn)用者。例如首先選擇關(guān)鍵輸入點(diǎn)的哪個衡量目的來確保行動。平衡計分卡描畫框架中的關(guān)鍵業(yè)績目的KPI在執(zhí)行期和控制期為繼續(xù)改善提供了一個交流的渠道和協(xié)作的根底。平衡計分卡的強(qiáng)處之一就是有很多公司已采用正如作者聲稱世界500強(qiáng)中有超越50%的現(xiàn)實(shí)。平衡計分卡的弱處之一就是它僅僅提供了一個描畫性的框架去調(diào)查和診斷影響一個公司業(yè)績的一些變量。平衡計分卡的假設(shè)是“戰(zhàn)略曾經(jīng)存在，即我們提到的戰(zhàn)略管理流程第二層的主要輸入點(diǎn)。從我們的觀念講，在高級管理層和員工之間分析/討論輸入點(diǎn)和爭論戰(zhàn)略的構(gòu)成或戰(zhàn)略

25、選擇我們提出的概念第一層中的流程，以便得出合理的和邏輯的戰(zhàn)略輸出點(diǎn)，成為圖5中生意系統(tǒng)第二層的輸入點(diǎn)。也就是，與客戶需求和愿望相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程，其遭到外部和中間變量例如S1或一個公司指點(diǎn)才干和戰(zhàn)略管理的影響，要重要的多。質(zhì)量獎Lascelles和Dale1991確定了六種全面質(zhì)量管理形狀，即，尚未投入的，浮游者Drifter，工具推進(jìn)者Tool Pushers，改善者Improvers，獲獎?wù)逜ward Winners，和世界級World-Class。香港管理協(xié)會質(zhì)量大獎就是這些質(zhì)量大獎，例如Malcolm Baldrige 國家質(zhì)量 (美國), European Foundation fo

26、r Quality Management (EFQM) Award (歐洲), and Demings Prize (日本)之一。經(jīng)過Lam和Yu的研討1999結(jié)論，香港管理協(xié)會質(zhì)量大獎的框架與Malcolm Baldrige 國家質(zhì)量獎是類似的，只是僅僅“評審規(guī)范的比重不同。假設(shè)不是我們的偏見的話，一切這些獎都不是建立在實(shí)際根底上的據(jù)我們所知。我們經(jīng)常莫名其妙地得到獎項(xiàng)，深想一層，這些獎項(xiàng)的評審規(guī)范是什么呢？對于一個國際獎項(xiàng)，例如Malcolm Baldrige 國家質(zhì)量大獎，應(yīng)該是建筑于一定的實(shí)際根底之上。當(dāng)我們把香港管理協(xié)會質(zhì)量大獎的評審框架或規(guī)范與Kanji的全面質(zhì)量管理方式對比的時候

27、，我們可以發(fā)現(xiàn)如圖8所示的邏輯關(guān)系。由于Kanji的全面質(zhì)量管理變卦方式可以適宜系統(tǒng)實(shí)際如圖4，所以，毋庸質(zhì)疑，香港管理協(xié)會質(zhì)量大獎也可以適宜系統(tǒng)實(shí)際。但是，需求系統(tǒng)地修正。分析結(jié)果平衡計分卡和香港管理協(xié)會質(zhì)量獎從文章概覽和分析，本文的讀者可以發(fā)如今平衡計分卡，Kanji的全面質(zhì)量管理方式和香港管理協(xié)會質(zhì)量大獎框架之間有高度相關(guān)的關(guān)系。鑒于本文篇幅所限，我們把該關(guān)系總結(jié)為圖9。正如我們知道的，平衡計分卡框架是基于研討的概念；經(jīng)過十年的勝利推行不斷測試/改善，它被看作是近七十五年最勝利的管理概念/方式之一請參看哈佛商業(yè)評論的引薦?；谖覀兊难杏懛椒ㄏ到y(tǒng)實(shí)際，我們文章的概念，討論和郭普氏Kolb的

28、體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈，例如我們詳細(xì)的閱歷，察看/反映，我們假設(shè)修正后的平衡計分卡框架和Kanji的全面質(zhì)量管理變卦方式及香港管理協(xié)會質(zhì)量大獎框架是“類似的。如圖10所示。運(yùn)用系統(tǒng)實(shí)際作為分析工具，并且以我們的分析為根底，我們試圖修正這兩個方式/概念為系統(tǒng)實(shí)際，我們稱結(jié)果為平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念，正如以下圖11所示。理念圖運(yùn)用關(guān)系圖或平衡計分卡術(shù)語的戰(zhàn)略圖的技術(shù)，我們試圖把圖11和圖3的要素和概念組成另一個方式，我們稱之為平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理“理念圖Concept Mapping或“框架Template。如下面圖12所示。熟習(xí)平衡計分卡的讀者應(yīng)該發(fā)現(xiàn)平衡計分卡“戰(zhàn)略圖卡普蘭和諾頓，2000

29、和圖12的平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理理念圖的類似性。假設(shè)我們的論點(diǎn)是基于詳細(xì)閱歷，察看和反映，是合理的和確定的，基于平衡計分卡框架和kanji的全面質(zhì)量管理變卦方式，并參考港管理協(xié)會質(zhì)量大獎框架，由此產(chǎn)生了平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理方式框架。為了完成郭普氏Kolb的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈，我們倡導(dǎo)讀者可以進(jìn)一步的測試。這個框架是作為用全面質(zhì)量管理方式和平衡計分卡框架添加價值或發(fā)明價值獲得優(yōu)秀業(yè)績的一個指點(diǎn)。簡單的觀念就是“為什么不是兩者兼用這種管理思想的轉(zhuǎn)變。也就是說，為什么不在現(xiàn)實(shí)世界中將全面質(zhì)量管理和平衡計分卡結(jié)合在一同呢？平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念的運(yùn)用雖然我們有不同的客戶運(yùn)用我們所提出的上述概念的不同部分，我們還沒