“6 sigma”品質(zhì)管理的研究

1、.25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座：.；“6 Sigma質(zhì)量管理的研討Francis To在不少印刷公司獲得ISO 9000質(zhì)量保證的同時(shí)，在質(zhì)量保證開展上，近年提出了“6 Sigma的質(zhì)量管理。不少跨國性企業(yè)已采用這質(zhì)量管理概念，并要求他們的供應(yīng)商提供此種保證。根據(jù)“Publishing Weekly報(bào)導(dǎo)，美國印刷業(yè)于昨午已開了一個(gè)有關(guān)的會(huì)議。一些大型印刷公司，譬如RR.Ronaldley等已作有關(guān)的嘗試，置信這風(fēng)氣在未來兩年勢必影響本港。一、“6 Sigma的歷史：在70年代，Motorola面對日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bob galvin決議在質(zhì)量上改善，來迎戰(zhàn)日本高質(zhì)量的挑戰(zhàn)。

2、在1981年，他要求其產(chǎn)品必需在五年內(nèi)有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6 Sigma的概念，基于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理，“6 Sigma代表著質(zhì)量合格率達(dá)99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只需3.4件次品，這是非常接近“零缺陷的要求?！? Sigma方案要求不斷改善產(chǎn)品、質(zhì)量和效力，他們制定了目的、工具和方法來到達(dá)目的和客戶完全稱心Total Customer Satisfaction的要求。在過程上他們提供了黑帶Black Belt和綠帶Green Belt的有閱歷工程人員和顧問推行整個(gè)方案，并成為質(zhì)量改善的先鋒。Motorola的“七步驟方法Seven Step

3、 Method，“不斷改善Continuous Improvement和客戶完全稱心Total Customer Satisfaction都是取材自TQM全面優(yōu)質(zhì)管理概念。他們提出新設(shè)計(jì)文化，簡化消費(fèi)步驟，采用機(jī)械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來到達(dá)他們5“九99.999%)質(zhì)量要求。1989年，Motorola更勝利獲得“Motorola Baldnige National Quality Award獎(jiǎng)項(xiàng)。1989年，Bob Galvin又提出另一個(gè)十倍質(zhì)量改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已錄得1000倍10001的質(zhì)量改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,

4、Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma方法去改善質(zhì)量。Motorola其中一個(gè)成就就是把以前“3 Sigma合格率為99.73%的質(zhì)量要求提高至“6 Sigma。他們把傳統(tǒng)合格率百分比的要求改動(dòng)為百萬分比或億萬分比。二、何謂“6 Sigma1. Sigma的解釋“Sigma的定義是根據(jù)俄國數(shù)學(xué)家P.L.Chebyshtv(1821-1894的實(shí)際構(gòu)成。根據(jù)他的計(jì)算，假設(shè)有68%的合格率，便是1 Sigma(或Standard Steviation)，2 Sigma有95%的合格率，而3 Sigma便達(dá)至99.73

5、%的合格率。在70年代，產(chǎn)品假設(shè)到達(dá)2 Sigma便到達(dá)規(guī)范。但在80年代，質(zhì)量要求已提升至3 Sigma。這就是說產(chǎn)品的合格率已到達(dá)99.73%的程度，只需0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只需2.7件為次品。很多人以為產(chǎn)品達(dá)至此程度已非常美滿?？墒牵鶕?jù)Evans和Lindsay一書提出，假設(shè)產(chǎn)品到達(dá)99.73%合格率的話，以下事件便會(huì)繼續(xù)在美國發(fā)生：每年有20000次配錯(cuò)藥事件每年有超越15000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上每年平均有9小時(shí)沒有水、電、暖氣供應(yīng)每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤雖然合格率已到達(dá)99.73%的程度，但置信各位讀者對以上質(zhì)量要求并不稱心

6、。所以有很多公司已要求“6 sigma的質(zhì)量管理。就是說其質(zhì)量要求是“3 sigma的一倍。其合格率為99.99966%(Motorola所謂的5“九了，每一百萬種產(chǎn)品中只需3.4件是次品非常接近零缺陷要求。相比之下，3 sigma允許在1百萬件產(chǎn)品中有2700件次品?，F(xiàn)實(shí)上，日本已把“6 sigma成為他們質(zhì)量要求的目的。2. “6 sigma的計(jì)算方法：其實(shí)“6 sigma是有別于1920年代Bell研討所的研討員Walter A Shewhart開展的“質(zhì)量控制表的概念注解1。它是根據(jù)Cp)Process Capability Index而定出其關(guān)系的。Cp=(UCL-LCL)/6 si

7、gma假設(shè)Cp1就代表未能到達(dá)目的Cp=1已到達(dá)3 sigma的要求Cp2代表已超越3 Sigma的要求但是假設(shè)要到達(dá)6 Sigma，Cp必然到達(dá)2注解2。其實(shí)，根據(jù)“The Six Sigma Way一書注解3的公式，可以很簡單便算出其結(jié)果。次品的數(shù)目總次品的時(shí)機(jī)106=PPMParts Per Million)或DPMODefection Per Million Opportunities)總次品時(shí)機(jī)=總檢查數(shù)目每件產(chǎn)品潛在次品時(shí)機(jī)根據(jù)PPM的結(jié)果，在換算表中便可得知能否已到達(dá)“6 sigma的要求。合格率Yield(%)次品于一百萬分之時(shí)機(jī)DPMO(Defect per Million

8、Opportunities)Sigma流行年代Quality Standards accepted in Periods6.6893320008.4559154500.12510.568944000.2513.038697000.37515.878413000.519.088092000.62522.667734000.7526.5957340500.87530.85691500135.4356456501.12540.135987001.2545.0255497501.375505000001.554.9754502501.62559.874013001.7564.5653543501.87

9、569.1530850021970s73.4052659502.12577.342266002.2580.921908002.37584.131587002.586.971303002.62589.441056002.7591.545845502.87593.326680031980s94.79521003.12595.99401003.2596.96304003.37597.73227003.598.32168003.62598.78122003.7599.1288003.87599.3862004Early 1990s99.56543504.12599.730004.2599.795205

10、04.37599.8713004.599.919004.62599.946004.7599.964004.87599.9772305Mid 1990s99.9821805.12599.9871305.2599.992805.37599.997305.599.9976723.355.62599.9983316.75.7599.99910.055.87599.999663.462000s三、質(zhì)量改善的開展：一九二年代，Bell研討所的研討員，Walter A.Shewhart根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)方法開展出“質(zhì)量控制表Control Chart的概念。他的同事，W.Edwards Deming把此方法在戰(zhàn)后的

11、日本發(fā)揚(yáng)光大，從而制定了日本產(chǎn)品商質(zhì)量要求的路向。五十年代便開展了AQLAcceptable Quality Level),AOQLAverage Outgoing Quality Level)和LTPDLot Tolerance Percent Defective等方法。六十年代，由于蘇聯(lián)在太空開展上較美國勝利，美國國防部提出“零缺陷的管理要求。他們以為假設(shè)工人能保證消費(fèi)可到達(dá)零缺陷，質(zhì)量便有保證。一九八七年，影響各行各業(yè)的ISO 9000出現(xiàn)。在質(zhì)量管理上，它是一個(gè)很好的制度?？墒?，這些文件管理只產(chǎn)生官僚化景象。這制度只可以保證現(xiàn)有質(zhì)量要求，但在產(chǎn)品不斷改善Continuous Impro

12、vement)方面，并沒有什么奉獻(xiàn)。其真實(shí)八十年代至九十年代，亦倡行全面優(yōu)質(zhì)管理方法Total Quality Management)，其方法是不斷改善質(zhì)量，以到達(dá)零缺陷的夢想。在西文國家，有幾位質(zhì)量管理專家對國際質(zhì)量管理有異常艱苦的影響，其中佼佼者有戴明W.Edward Deming)、朱蘭Joseph H.Juran)、哥斯比Philip Crosby等。過去十多年來，西文國家的大企業(yè)假設(shè)思索推行質(zhì)量改善方案，差不多都一定會(huì)參考這些巨匠的著作，甚至聘請他們?yōu)轭檰?。特別在日本，Deming和Juran綿有異常崇高的位置，以Deming為名的“Deming Award戴明質(zhì)量獎(jiǎng)，至今仍是日本質(zhì)

13、量管理的最高榮譽(yù)?？墒?，當(dāng)時(shí)Juran提出的質(zhì)量本錢曲線實(shí)際Cost of Quality，在八十年代已備受挑戰(zhàn)。見圖一他以為當(dāng)質(zhì)量改善至某一程度時(shí)，就算再大量添加資源改善，其效果是不明顯的。所以所謂零缺陷是不真實(shí)踐的理想。當(dāng)時(shí)亦流行當(dāng)質(zhì)量到達(dá)某一范圍，便算合格。其實(shí)際正如射龍門一樣，假設(shè)足球射在方格內(nèi)，便獲得一分見圖二及三。由于科技提高，各類儀器可以取代人手，發(fā)揚(yáng)防止次品出現(xiàn)的時(shí)機(jī)。一個(gè)突破性的質(zhì)量本錢曲線出現(xiàn)見圖四。假設(shè)在預(yù)防和檢定添加資源方面，“零缺陷理想是可以到達(dá)的。再加上當(dāng)時(shí)日本一位質(zhì)量管理專家Taguchi推翻射龍門的質(zhì)量要求實(shí)際，他提出產(chǎn)品質(zhì)量要在某一點(diǎn)的中線位置，高于或低于此點(diǎn)

14、便代表本錢上升檢查、測試、翻工等，并代表添加客人的不滿見圖三。其他質(zhì)量管理專家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。在質(zhì)量實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的質(zhì)量管理巨匠都以為經(jīng)過質(zhì)量圈Quality Circles，質(zhì)量控制及保證和各級員工訓(xùn)練和參與等，便能到達(dá)“全面優(yōu)質(zhì)管理的效果。經(jīng)過十多年的努力，除了Xerox的例子比較突出外，其成就并不顯著，考其緣由，正如Peter S.Pande在“The Six Sigma Way一書提出注解4，“全面優(yōu)質(zhì)管理概念缺乏有閱歷的管理層由上而下推行。最致命的是缺乏明確目的來推行，他們不知道怎樣才干到達(dá)目的。所以很多時(shí)候他們定位錯(cuò)誤，引致浪費(fèi)資源?！叭鎯?yōu)質(zhì)管理

15、的努力并不是白費(fèi)的，Motorola在一九八七年提出的“Six Sigma質(zhì)量管理方法，是建基于“全面優(yōu)質(zhì)管理并加以改善。他們“不斷改善Continuous Improvement,七步驟方法Seven Step Method和客戶完全稱心Total Customer Satisfaction)等都是取材自“全面優(yōu)質(zhì)管理TQM概念。Motorola在口號上加上“6 sigma的產(chǎn)品要求目的，并利用黑帶Black Belt的有閱歷管理人員來推行。Motorola和General Electric便是典型的勝利例子，亦引發(fā)其他公司學(xué)習(xí)。與此同時(shí)，不少有關(guān)“6 sigma的書本、文章在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)。

16、再加上不少質(zhì)量顧問公司宣揚(yáng)及提供“6 sigma管理的效力，可謂百花齊放，一時(shí)無倆?？墒牵? sigma的勝利亦引來不少敵人，如Thomas Pyzdek的“Motorolas Six Sigma Program注解5和Arthur M.Schneiderman的“Question:When is Six Sigma not Six Sigma/Answer:When its the Six Sigma Metric!注解6一文都質(zhì)疑Motorola在統(tǒng)計(jì)學(xué)上的偏向。根據(jù)他們的計(jì)算，6Sigma代表每一億個(gè)產(chǎn)品只需2個(gè)次品。Motorola所謂的6 Sigma能夠只到達(dá)4.5 Sigma而已

17、。在本質(zhì)改善方面，6 Sigma并不代表終極，8 Sigma、10 Sigma、12 Sigma會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)，根據(jù)Arthur M.Schneiderman的說法，當(dāng)?shù)竭_(dá)10 Sigma時(shí)，以Motorola的方法，便和正確的方法有1000倍的偏向。再者，他又質(zhì)疑厘定質(zhì)量要求的規(guī)范能否合理。在消費(fèi)本錢節(jié)省上，亦代表產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量檢定的本錢添加，他們能否獲得平稀奇呢？他以為所謂“6 Sigma其實(shí)只是口號，其中心還是“全面優(yōu)質(zhì)管理方法Total Quality Management再者，Keki R.Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma方案擔(dān)任高級顧問一職，在他的“World Cla

18、ss Quality一書中指出Motorola提供的只是嬰孩形的“6 SigmaBaby Six Sigma-“The Little Q，他以為他提出的“最終極6 Sigma(The Ultimate Sigma-“The Big Q)最為有效。他提議的“實(shí)驗(yàn)議計(jì)Design of Experiments-DDE和“十個(gè)最有效工具The Ten Powerful Tool for the 21st Century注解7最能達(dá)致世界級的質(zhì)量管理要求。四、 小結(jié)：在質(zhì)量改善道路上，各家學(xué)說實(shí)際可謂五花八門，百花齊放，其目的是“不斷改善Continuous Improvement，以達(dá)“零缺陷程度。

19、可是，希望各位讀者不要被前文的圖表和計(jì)算方法嚇倒。前文所說，只是印證質(zhì)量管理開展和“6 Sigma的定義。假設(shè)可以到達(dá)“零缺陷和“優(yōu)質(zhì)管理，其計(jì)算方法和前文提供的可謂風(fēng)馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，破費(fèi)時(shí)間在以上的統(tǒng)計(jì)。老實(shí)說，“6 Sigma只是其口號，假設(shè)到達(dá)“6 Sigma或“零缺陷才是其精神所在。雖然如今有很多顧問公司都以“6 Sigma為口號，提倡質(zhì)量改善效力，可是，其內(nèi)容五花八門，各師各法，與ISO9000的嚴(yán)厲要求完全不一樣?？偫ǘ?，他們都以全面優(yōu)質(zhì)管理Total Quality Management為基石，并結(jié)合各品管實(shí)際專家的成果，從而制定他們的方法。譬如Peter S.Pande一書著重員工的訓(xùn)練，但是KeKi R.Bhote一書著重各類統(tǒng)計(jì)方法監(jiān)察和鑒定產(chǎn)品便是極端的例子。無論如何，Motorola“6 Sigma是利用“七步驟方法Seven-Step Method才勝利。老實(shí)說，“七步驟方法并不是什么驚天動(dòng)地的新發(fā)明，它只是“全面優(yōu)質(zhì)管理Total Quality Management的一個(gè)方法。再結(jié)合Walter Shewhart的PDCA周期“Plan方案-Do(實(shí)行-Check檢查