4 環(huán)境分析與理性決策

1、馬克思主艾理繪H究與連艮工謹(jǐn)重虎菽林辱爲(wèi)f按瑜*版來(lái)第四章環(huán)境分析與理性決策第一節(jié)組織的內(nèi)外部環(huán)境要素組織活動(dòng)是在一定環(huán)境中進(jìn)行的組織活動(dòng)方向的選擇以及過(guò)程的展開(kāi)都要充分考慮到既定環(huán)境的特點(diǎn)。環(huán)境的復(fù)雜與動(dòng)態(tài)特點(diǎn)以及人的認(rèn)知與行動(dòng)能力的局限性決定了組織決策的理性與正確程度會(huì)受到一定的限制。本章旨在通過(guò)對(duì)環(huán)境結(jié)構(gòu)及其要素的討論Z分析理性決策的要求與限制,探討提高決策理性以及正確程度的方法。、環(huán)境分類、環(huán)境分類環(huán)境是由眾多因素交錯(cuò)而成的整體，管理學(xué)研究中有許多不同的分類方法。這里采用較常見(jiàn)的一種分類,即把環(huán)境分成三大層次或三個(gè)大類,即一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境以及組織內(nèi)部環(huán)境。一般或宏觀環(huán)境因

2、素經(jīng)濟(jì)具體或微觀環(huán)境因素顧客內(nèi)部環(huán)境因素技術(shù)略盟伴戰(zhàn)同伙然源自資供應(yīng)商管理機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)政治法律辱嗚？按瑜*版來(lái)辱嗚？按瑜*版來(lái)丄T握刀大:j111jj*j1!JJJJJ*jjjj.*!*JJJ|J:j!*1111*!1jjj(_)般或宏觀環(huán)境田可時(shí)期對(duì)所有組織均能產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境、J技術(shù)環(huán)境、J社會(huì)環(huán)境XJ政治法律、J自然資源LJ丄T握刀大:j111jj*j1分析目標(biāo)及其輕重次序?qū)ふ宜锌赡艿男袆?dòng)方條預(yù)測(cè)每個(gè)方案的所有可能結(jié)果/Jt匕較每個(gè)方案實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度選擇能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案二、行為決策二、行為決策()決策中的行為基礎(chǔ)從是否參與決策出發(fā)，西蒙和馬奇兩位學(xué)者按照人

3、的假設(shè)對(duì)管理理論作了分類：I機(jī)械人假設(shè)yy把組織成員看作進(jìn)行一走作業(yè)的生產(chǎn)工具機(jī)械”他們只能被動(dòng)地接受命令、進(jìn)行作業(yè),在解決問(wèn)題時(shí)并不發(fā)揮什么作用。動(dòng)機(jī)人假設(shè)組織成員不是機(jī)械而是人,是為了滿足個(gè)人的要求、動(dòng)機(jī)和目的而勞動(dòng)的。成員為實(shí)現(xiàn)組織目的而進(jìn)行合作的動(dòng)機(jī)是勞動(dòng)生產(chǎn)率最重要的決走因素。行為科學(xué)管理理論屬于這種模式。決策理論學(xué)派把決策人作為獨(dú)立的管理模式。這種模式認(rèn)為,組織成員(管理者和員工)都是為實(shí)現(xiàn)一定目的而合理地選擇手段的決策者。()決策中的行為基礎(chǔ)決策者把學(xué)習(xí)、記憶、習(xí)慣等心理學(xué)因素作為決策的行為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，采取試驗(yàn)的方法，通過(guò)知識(shí)的傳遞和理論的推斷，對(duì)特定的選擇將產(chǎn)生的

4、結(jié)果做出估計(jì)記憶把為解決一個(gè)問(wèn)題而收集的情報(bào)以及從這些情報(bào)得出的結(jié)論儲(chǔ)存起來(lái)，以便在發(fā)生同類問(wèn)題時(shí)用來(lái)做出新的決策習(xí)慣是幫助符合目的的行動(dòng)方式持續(xù)下去的重要途徑，具有從有意識(shí)地進(jìn)行選擇的范圍內(nèi)排除情況反復(fù)的作用。歸因偏差過(guò)度自信決策反應(yīng)二、行為決策1I(tIIII|f（二）行為決策代表性模型1.DHS模型由丹尼爾、赫什利弗爾和蘇布拉馬尼亞姆等學(xué)者于1998年提出的模型,分析決策者對(duì)信息的反應(yīng)程度時(shí),更強(qiáng)調(diào)過(guò)度自信和有偏差的自我歸因。二、行為決策二、行為決策動(dòng)量交易者（二）行為決策代表性模型2.HS模型由宏和斯坦于1998年提出的模型，硏究重點(diǎn)在不同作用者的作用機(jī)制上，而不是作用者的認(rèn)知偏差方面

5、。觀察消息者根據(jù)獲得的關(guān)于未來(lái)價(jià)值的信息進(jìn)行預(yù)測(cè),其局限是完全不依賴于當(dāng)前或過(guò)去的價(jià)格完全依賴于過(guò)去的價(jià)格變化，須是過(guò)去價(jià)格歷史的簡(jiǎn)單函數(shù)（二）行為決策代表性模型3.BHS模型由學(xué)者巴伯瑞斯、黃和桑托斯于1999年提出的模型,將決策者所出現(xiàn)的偏差歸納為一類，即直覺(jué)偏差。該模型的前提在于z人們自行解決問(wèn)題的過(guò)程，通常采用試錯(cuò)的方法,這就容易導(dǎo)致人們形成一些經(jīng)驗(yàn)規(guī)則。但是，這個(gè)過(guò)程常常帶來(lái)其他錯(cuò)誤z即該模型識(shí)別出這些經(jīng)驗(yàn)規(guī)貝啲原理以及與它們聯(lián)系的系統(tǒng)性錯(cuò)誤z這些經(jīng)驗(yàn)規(guī)則自身被稱為直覺(jué)。三、非理性決策三、非理性決策辱嗚？按瑜*版來(lái)辱嗚？按瑜*版來(lái)(-)漸進(jìn)決策模型林德布洛姆漸進(jìn)決策，是說(shuō)在以往的政策

6、、慣例的基礎(chǔ)上制定新政策,新政策是對(duì)過(guò)去政策的延伸和發(fā)展，只對(duì)過(guò)去的政策做局部的調(diào)整與修改。三、非理性決策（二）政治協(xié)調(diào)決策模型政治協(xié)調(diào)決策模型實(shí)質(zhì)是把公共政策看成利益集團(tuán)斗爭(zhēng)的產(chǎn)物。它是決策者制定政策時(shí)，廣泛地通過(guò)對(duì)話、協(xié)商、討論,協(xié)調(diào)利益關(guān)系，在達(dá)成妥協(xié)、諒解的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策。這一模型的缺點(diǎn)是過(guò)分夸大了利益集團(tuán)的重要性,認(rèn)為政府甚至立法和司法機(jī)關(guān)在政策制定過(guò)程中都完全處于被動(dòng)的地位。（三）領(lǐng)導(dǎo)集體決策模型領(lǐng)導(dǎo)集體決策模型是認(rèn)為政策選擇是建立在領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀的素質(zhì)和管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，由領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體依據(jù)自己的應(yīng)變能力和判斷力進(jìn)行決策。其優(yōu)點(diǎn)是決策迅速，但決策的質(zhì)量同領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)密切相

7、關(guān),是決策是否成功的決定性因素。精英決策模型：忽略公眾對(duì)社會(huì)發(fā)展的影響,而把公共政策看成反映精英們的價(jià)值和偏好，認(rèn)為是他們決定了政策。四、價(jià)值理性與工具理性的對(duì)立資料來(lái)源：饒美蛟、劉忠明主編：管理學(xué)新論，商務(wù)印書(shū)館(香港)有限公司1996年版，第25頁(yè)。資料來(lái)源：饒美蛟、劉忠明主編：管理學(xué)新論，商務(wù)印書(shū)館(香港)有限公司1996年版，第25頁(yè)。辱嗚？按瑜*版來(lái)第三節(jié)決策方法_、決策背景研究方法(-)決策背景的性質(zhì)分析決策背景具有不穩(wěn)定性,并對(duì)決策工作產(chǎn)生復(fù)雜的影響,給決策者認(rèn)知、適應(yīng)和改變環(huán)境帶來(lái)困難。、決策背景研究方法(二)決策背景的不確定性模型在決策背景的各種性質(zhì)和特點(diǎn)中,核心是環(huán)境中蘊(yùn)含

8、的高度不確定性。表4-2評(píng)估環(huán)境不確定性模型(II)低一中程度不確定性(IV)高不確定性復(fù)雜1.大量的外部環(huán)境要素，而目.要素不相似1.大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似環(huán)境2.要素維持不變或緩慢變化2.要素常常變化且不可預(yù)測(cè)復(fù)雜(I)低不確定性(in)高一中程度不確定性性程簡(jiǎn)單1.外部壞境要素少，而且要素相似i.少量外部環(huán)境要素，而且要素相似度2.要素維持相同或慢慢變化2.要素常常變化且不可預(yù)測(cè)穩(wěn)定(靜態(tài))不穩(wěn)定(動(dòng)態(tài))環(huán)境變化的程度決策背景研究方法（三）決策背景的分析步驟明確決二、活動(dòng)萬(wàn)案生成與評(píng)價(jià)萬(wàn)法二、活動(dòng)萬(wàn)案生成與評(píng)價(jià)萬(wàn)法辱嗚？按瑜*版來(lái)辱嗚？按瑜*版來(lái)()活動(dòng)方案生成方法1.5W2H

9、法二、活動(dòng)萬(wàn)案生成與評(píng)價(jià)萬(wàn)法二、活動(dòng)萬(wàn)案生成與評(píng)價(jià)萬(wàn)法二、活動(dòng)萬(wàn)案生成與評(píng)價(jià)萬(wàn)法LUcd召尿A()活動(dòng)方案生成方法2.頭腦風(fēng)暴法請(qǐng)一走數(shù)量的專家,對(duì)預(yù)測(cè)對(duì)象的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)及狀況做出判斷。通過(guò)面對(duì)面的信息交流，引起思維共振,產(chǎn)生組合效應(yīng),進(jìn)行創(chuàng)造性思維，在較短的時(shí)間內(nèi)取得較明顯的成果。專家的人選和對(duì)會(huì)議的精心組織至關(guān)重要。一般地說(shuō)，專家小組規(guī)模以1015人為宜，會(huì)議時(shí)間以4060分鐘為佳。()活動(dòng)方案生成方法3德?tīng)柗品ǖ陆锓品ㄒ驴繉＜冶晨勘车匕l(fā)表意見(jiàn),各抒己見(jiàn),管理小組對(duì)專家們的意見(jiàn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理和信息反饋,經(jīng)過(guò)幾輪循環(huán)，使分散的意見(jiàn)逐步統(tǒng)一,最后達(dá)到較高的預(yù)測(cè)精度。該法的不足之處是時(shí)間較長(zhǎng)，費(fèi)用

10、較高。二、活動(dòng)方案生成與評(píng)價(jià)方法二、活動(dòng)萬(wàn)案生成與評(píng)價(jià)萬(wàn)法辱嗚？按瑜*版來(lái)()活動(dòng)方案生成方法4.強(qiáng)迫聯(lián)系法將無(wú)關(guān)的觀點(diǎn)和目標(biāo)之間建立關(guān)系是這種方法的基礎(chǔ)。一個(gè)目標(biāo)是固定的,其他的目標(biāo)則可完全隨機(jī)地或從名單上進(jìn)行選擇,參加者要找出盡可能多的方法將固定目標(biāo)和隨機(jī)選擇的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。強(qiáng)迫聯(lián)系會(huì)導(dǎo)致許多新的方法產(chǎn)生。（二）活動(dòng)方案評(píng)價(jià)方法定量評(píng)價(jià)方法與定性評(píng)價(jià)方法定量指標(biāo)較為具體、直觀,通?？捎秘泿壗痤~、產(chǎn)銷數(shù)量、完成比率、完成階段等來(lái)表示。定量指標(biāo)有很多優(yōu)點(diǎn)，如可以制定明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，衡量實(shí)際績(jī)效時(shí)也可以計(jì)算出該指標(biāo)的實(shí)際值,而且通過(guò)量化的表述，使評(píng)價(jià)結(jié)果給人以直接、清晰的印象。然而,不是所有反映

11、方案水平的因素都能夠量化。這就要求對(duì)這些因素設(shè)計(jì)定性指標(biāo)予以反映。評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇既要包括定量指標(biāo),又要包括定性指標(biāo),遵循定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的原則。（二）活動(dòng)方案評(píng)價(jià)方法財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià),多注重可用貨幣單位計(jì)量的財(cái)務(wù)指標(biāo)。但在很多情況下非財(cái)務(wù)指標(biāo)越來(lái)越重要。如在評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)方案時(shí),產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)效率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，對(duì)最終的選擇是否全面、準(zhǔn)確也非常關(guān)鍵。三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法二、活動(dòng)萬(wàn)案生成與評(píng)價(jià)萬(wàn)法（二）活動(dòng)方案評(píng)價(jià)方法動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)方法與靜態(tài)評(píng)價(jià)方法決策評(píng)價(jià)指標(biāo)體系在指標(biāo)的內(nèi)涵、指標(biāo)的數(shù)量、體系的構(gòu)成等方面均應(yīng)有相對(duì)的穩(wěn)定性

12、。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，決策評(píng)價(jià)體系也應(yīng)做相應(yīng)的變更。因此,績(jī)效評(píng)價(jià)體系還具有明顯的動(dòng)態(tài)性特征。(-)決策樹(shù)方法以樹(shù)形圖來(lái)輔助進(jìn)行各方案期望收益的計(jì)算和比較。例(這里不考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值):某公司為滿足市場(chǎng)對(duì)某種新產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模方案：一是新建一個(gè)大廠，預(yù)計(jì)需投資30萬(wàn)元，銷路好時(shí)可獲利100萬(wàn)元，銷路不好時(shí)虧損20萬(wàn)元；二是新建一個(gè)小廠，需投資20萬(wàn)元，銷路好時(shí)可獲利40萬(wàn)元，銷路不好仍可獲利30萬(wàn)元。假設(shè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7,銷路不好的概率為0.3。根據(jù)這些情況

13、，下面用決策樹(shù)法說(shuō)明如何選擇最佳的方案。三、選擇活動(dòng)萬(wàn)案的評(píng)價(jià)萬(wàn)法三、選擇活動(dòng)萬(wàn)案的評(píng)價(jià)萬(wàn)法辱嗚？按瑜*版來(lái)(-)決策樹(shù)方法用決策樹(shù)的方法比較和評(píng)價(jià)不同方案的經(jīng)濟(jì)效果，需要進(jìn)行以下幾個(gè)步驟的工作：1根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對(duì)未來(lái)環(huán)境狀態(tài)的了解,繪出決策樹(shù)圖形：(-)決策樹(shù)方法2.計(jì)算各個(gè)方案的期望收益值:第一方案的期望收益=100X0.7+(-20)xo.3=64(萬(wàn)元)第二方案的期望收益=40 x0.7+30 x0.3=37(萬(wàn)元)（-）決策樹(shù)方法3.將每個(gè)方案的期望收益值減去該方案實(shí)施所需要的投資額,比較余值后就可以選出經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案：在上例中，第一方案預(yù)期的凈收益=64-30=34（

14、萬(wàn)元）；第二方案預(yù)期的凈收益二37-20=17（萬(wàn)元）。比較兩者，可看出應(yīng)選擇第一方案（在決策樹(shù)圖中，未被選中的方案以被“剪斷啲符號(hào)來(lái)表示）O銷路好P=0.7100（萬(wàn)元）-20（萬(wàn)元）40（萬(wàn)元）30（萬(wàn)元）4242補(bǔ)充：風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹(shù)方法誓方法的圖示法。因?yàn)閳D的形狀相雪方彙數(shù)。上標(biāo)明了自然狀香榮厲三角形叫結(jié)果節(jié)點(diǎn)，注有各方案在相應(yīng)狀態(tài)下的狀態(tài)節(jié)點(diǎn) 結(jié)果節(jié)點(diǎn)結(jié)果節(jié)點(diǎn)結(jié)果節(jié)點(diǎn)結(jié)果節(jié)點(diǎn)應(yīng)用決策樹(shù)來(lái)作決策的過(guò)程，是從右向左逐步后退進(jìn)行分析。根據(jù)右端的損益值和概率枝的概率，計(jì)算出期望值的大小，確定方案的期望結(jié)果，然后根據(jù)不同方案的期望結(jié)果作出選擇。 # 計(jì)算完畢后，開(kāi)始對(duì)決策樹(shù)進(jìn)行剪枝，在每個(gè)

15、決策結(jié)點(diǎn)刪去除了最高期望值以外的其他所有分枝，最后步步推進(jìn)到第一個(gè)決策結(jié)點(diǎn)，這時(shí)就找到了問(wèn)題的最佳方案方案的舍棄叫做修枝，被舍棄的方案用的記號(hào)來(lái)表示，最后的決策點(diǎn)留下一條樹(shù)枝，即為最優(yōu)方案。Al、A2兩方案投資分別為450萬(wàn)和240萬(wàn)，經(jīng)營(yíng)年限為5年，銷路好的概率為0.7,銷路差的概率為0.3,A1方案銷路好、差的年損益值分別為300萬(wàn)和負(fù)60萬(wàn)；A2方案分別為120萬(wàn)和30萬(wàn)。決策過(guò)程如下:畫(huà)圖，即繪制決策樹(shù)A1的凈收益值=300X0.7+(-60)X0.3X5-450=510萬(wàn)A2的凈收益值=(120X0.7+30X0.3)X5240=225萬(wàn)選擇：因?yàn)锳1大于A2,所以選擇A1方案。剪枝

16、：在A2方案枝上打杠，表明舍棄。 #為了適應(yīng)市場(chǎng)的需要，某地提出了擴(kuò)大生產(chǎn)的兩個(gè)1方案。一個(gè)方案是建設(shè)大工廠，第二個(gè)方案是建設(shè)小工廠。建設(shè)大工廠需要投資600萬(wàn)元，可使用10年。銷路好每年贏利200萬(wàn)元，銷路不好則虧損40萬(wàn)元。建設(shè)小工廠投資280萬(wàn)元，如銷路好，3年后擴(kuò)建，擴(kuò)建需要投資400萬(wàn)元，可使用7年，每年贏利190萬(wàn)元。不擴(kuò)建則每年贏利80萬(wàn)元。如銷路不好則每年贏利60萬(wàn)元。試用決策樹(shù)法選出合理的決策方案。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查,市場(chǎng)銷路好的概率為0.7,銷路不好的概率為0.3。 =銷路好(0.7)A200萬(wàn)元680萬(wàn)元2:銷路差(0.3)719萬(wàn)元5擴(kuò)930萬(wàn)元不擴(kuò)建銷路好(0.7)/i49

17、$0萬(wàn)元6560萬(wàn)元-40萬(wàn)元負(fù)萬(wàn)元銷路好(1.0)0萬(wàn)元銷路差(0.3)后7年，第二次決策60萬(wàn)元計(jì)算各點(diǎn)的期望值：點(diǎn)：0.7X200+0.3X（-40）X10-600（投資）=680（萬(wàn)元）點(diǎn)：1.0X190X7-400=930（萬(wàn)元）點(diǎn)：1.0X80X7=560（萬(wàn)元）比較決策點(diǎn)4的情況可以看到，由于點(diǎn)（930萬(wàn)元）與點(diǎn)（560萬(wàn)元）相比，點(diǎn)的期望利潤(rùn)值較大，因此應(yīng)采用擴(kuò)建的方案，而舍棄不擴(kuò)建的方案。把點(diǎn)的930萬(wàn)元移到點(diǎn)4來(lái)，可計(jì)算出點(diǎn)的期望利潤(rùn)值：點(diǎn)：0.7X80X3+0.7X930+0.3X60X（3+7）-280=719（萬(wàn)元）A最后比較決策點(diǎn)1的情況:由于點(diǎn)（719萬(wàn)元）與點(diǎn)（

18、680萬(wàn)元）相比，點(diǎn)的期望利潤(rùn)值較大，因此取點(diǎn)而舍點(diǎn)。這樣，相比之下，建設(shè)大工廠的方案不是最優(yōu)方案，合理的策略應(yīng)采用前3年建小工廠，如銷路好，后7年進(jìn)行擴(kuò)建的方案。例：某茶廠計(jì)劃創(chuàng)建精制茶廠，開(kāi)始有兩個(gè)方案，方案一是建年加工能力為800擔(dān)的小廠，方案二是建年加工能力為2000擔(dān)的大廠。兩個(gè)廠的使用期均為10年，大廠投資25萬(wàn)元，小廠投資10萬(wàn)元。產(chǎn)品銷路沒(méi)有問(wèn)題，原料來(lái)源有兩種可能（兩種自然狀態(tài)）：一種為800擔(dān)，另一種為2000擔(dān)。兩個(gè)方案每年損益及兩種自然狀態(tài)的概率估計(jì)值見(jiàn)下表：自然狀態(tài)概率建大廠（投資25萬(wàn)元）建小廠（投資10萬(wàn)元）原料800擔(dān)0.813.515.0原料2000擔(dān)0.22

19、5.515.0 決策樹(shù)法的一般程序是：畫(huà)出決策樹(shù)圖形決策樹(shù)指的是某個(gè)決策問(wèn)題未來(lái)發(fā)展情況的可能性和可能結(jié)果所做的估計(jì)，在圖紙上的描繪決策樹(shù)計(jì)算效益期望值兩個(gè)行動(dòng)方案的效益期望值計(jì)算過(guò)程：行動(dòng)方案A1(建大廠)的效益期望值：13.5X0.8X10+25.5X0.2X10-25=134萬(wàn)元行動(dòng)方案A2(建小廠)的效益期望值：15X0.8X10+15X0.2X10-10=140萬(wàn)元將效益期望值填入決策樹(shù)圖首先在每個(gè)結(jié)果點(diǎn)后面填上相應(yīng)的效益期望值；其次在每個(gè)方案節(jié)點(diǎn)上填上相應(yīng)的期望值,最后將期望值的角色分支刪減掉。只留下期望值最大的決策分支，并將此數(shù)值填入決策點(diǎn)上面，至此決策方案也就相應(yīng)選出原料300

20、扌旦X0.8)-013.5，原料N000扌旦C0.2)-025.5原料800擔(dān)0.8)01B.0原料2000扌旦C0.2)015.010年建小廠的方案在經(jīng)濟(jì)上是比較合理的隨著茶葉生產(chǎn)的發(fā)展，三年后的原料供應(yīng)可望增加，兩個(gè)行動(dòng)方案每年損益及兩種自然狀態(tài)的概率估計(jì)如表三年后兩種收益估計(jì)值單位：萬(wàn)元自然狀態(tài)概率建大廠建小廠原料1200擔(dān)0.621.515.0原料3000擔(dān)0.429.515.01200擔(dān)（06）人21.5800B心2宀擔(dān)沁3000擔(dān)（1.0）29.529.515.015.0燈0建小廠、/、/I色丿、3000擔(dān)（0.4）a!（3）105AIz1052000擔(dān)（0.2（1J一擔(dān)0址!3年

21、建大、蘭65一2000擔(dān)（0.2廠匚廳：1二1200擔(dān)（0.6）A:、800擔(dān)08）二廠；9各點(diǎn)效益值計(jì)算過(guò)程是：點(diǎn)2：13.5X0.8X3+172.9X0.8+25.5X0.2X3+206.5X0.2-25（投資）=202.3萬(wàn)元點(diǎn)3：15X0.8X3+105X0.8+15X0.2X3+105X0.2-10（投資）=140萬(wàn)元點(diǎn)4：21.5X0.6X7+29.5X0.4X7年=172.9萬(wàn)元點(diǎn)5：29.5X1.0X7=206.5點(diǎn)6：15X0.6X7+15X0.4X7=105萬(wàn)元通過(guò)以上計(jì)算?？芍ㄐS的效益期望值為140萬(wàn)元，而建大廠的效益期望值為2023萬(wàn)元，所以應(yīng)選擇建大廠的方案。三、

22、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法辱嗚？按瑜*版來(lái)辱嗚？按瑜*版來(lái))機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)框架O1行業(yè)和市場(chǎng)1頃指標(biāo)7個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)6項(xiàng)指標(biāo)&理想與現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略差異0項(xiàng)指標(biāo)2.經(jīng)濟(jì)因素11項(xiàng)指標(biāo)4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)7項(xiàng)扌詬3收獲條件3項(xiàng)指標(biāo)蒂蒙斯機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)體系突出的是創(chuàng)新決策z八個(gè)方面、53項(xiàng)指標(biāo)5.管理團(tuán)隊(duì)4項(xiàng)指標(biāo)?O6敎命缺陷f問(wèn)題7)頃指標(biāo)三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法（二）機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)框架（53項(xiàng)指標(biāo)）市場(chǎng)容易識(shí)別,可以帶來(lái)持續(xù)收入顧客可以接受產(chǎn)品或服務(wù),愿意為此付費(fèi)1行業(yè)和市場(chǎng)11項(xiàng)指標(biāo)產(chǎn)品的附加價(jià)值高產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的影響力大將要開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品生命長(zhǎng)久項(xiàng)目所在行業(yè)是新興行業(yè),競(jìng)爭(zhēng)不激烈市場(chǎng)規(guī)模大,銷售潛力達(dá)到1000萬(wàn)10億美元市場(chǎng)成長(zhǎng)率在30%50%甚至更高現(xiàn)有廠商的生產(chǎn)能力幾乎完全飽和在5年內(nèi)能占據(jù)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位,達(dá)到20%以上擁有低成本的供貨商，具有成本優(yōu)勢(shì)（二）機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)框架達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)所需要的時(shí)間為152年盈虧平衡點(diǎn)不會(huì)逐漸提高2經(jīng)濟(jì)因素1頃指標(biāo)投資回報(bào)率在25%以