市場營銷及銷售類六十分鐘營銷術

1、六十分鐘揭開成功網(wǎng)絡術組織的奧秘戴(Gees Desvaux);(Jacques Penhirin)電子商務正一步步從新生事物發(fā)展到常規(guī)做法。要想保證長久成功，職能必須，成為反應快捷、重點突出的組織，利用多資產(chǎn)，產(chǎn)生一流的客戶體驗。成功的電子商務之所以成功，是因為它們有一套獨特的方法，如獨特的因此要想實現(xiàn)電子商務領域的成功，必須：結構、流程和技能等。確定網(wǎng)絡化、以客戶為中心的組織架構*根據(jù)客戶周期規(guī)劃組織，把獲取和保留客戶二項活動分開；指派市場細分和客戶周期經(jīng)理，管理不同細分市場的轉化和客戶忠誠；組建獨立的電子商務業(yè)務，并下設網(wǎng)絡，其作為聯(lián)絡員和其它協(xié)調根據(jù)客戶投資回報率，實施六十分鐘活動*如

2、沒有數(shù)據(jù)衡量投資客戶層面的投資回報率，則利用客戶獲取成本和利潤率率等替代確定回報率確定明確的優(yōu)先順序，用正式的標準衡量成功，對表現(xiàn)不佳的業(yè)務快刀斬亂麻地予以清除*采用“快速推廣”法開展活動，跳過產(chǎn)品上市前的測試，在后期才作必要的調整培養(yǎng)新的技能*組建一支專業(yè)的團隊，并靈活掌握遴選標準和招聘招聘遵循“自下而上”順序，而不是首先就招聘職位保證首席官（CMO)站在客戶立場，保證客戶是公司一切決策的依據(jù)近日，商業(yè)報刊一直連篇累牘地網(wǎng)絡公司。盡管在網(wǎng)絡業(yè)的大浪淘沙中不乏被淘汰者，但有一類網(wǎng)絡業(yè)的成功企業(yè)正在悄無聲息地崛起。它們既包括純粹的網(wǎng)絡公司，也包括傳統(tǒng)公司麾下的電子商務業(yè)務；既有 B2C 型業(yè)務，

3、也包括 B2B 業(yè)務。它們究竟不同之處？可供借鑒之處？過去幾個月內(nèi)，麥肯錫公司和哈佛大學的 Tom Eisenmann 和 John Deighton 教授合作，從領先的 300 家中精心挑選出了 65 家電子商務企業(yè)，對其高級主管量數(shù)展開了。使用的衡量指標包括銷售量、利潤率、Media Metrix 提供的據(jù)，還有外部等。最后，通過 30 多次深入訪談，對業(yè)績成功者和業(yè)績不佳者進行了對比，剔除了其間的差異性，然后對以上結果進行了分析。盡管所的公司大部分都有很好的業(yè)務模型，成功者和失敗者之間的業(yè)績卻有天壤之別。電子商務之所以成功（或預期成功），是因為它們有一套獨特的方法，如獨特的結構、流程和技

4、能等。這些業(yè)績的要素包括：* 運用網(wǎng)絡化、以客戶為中心的組織架構，并指派客戶周期經(jīng)理，以便組織的重點更突出，更有利于在業(yè)務長期回報率，優(yōu)化設立首席投資；上立意高遠，但是也要保持較短的活動（有時每小時都有更新）。周期，并根據(jù)客戶層面的投資官一職，在所有的決策中以客戶角度，保護客戶利益，首席官所參與的決策包括合作伙伴的選擇和合作談判，他還要負責盡快組建一支專業(yè)化的網(wǎng)絡隊伍具備以上所有，在電子商務中的成功就指日可待了。但是，要想正確運用上述方法，還得換個全新角度審視你的組織建立網(wǎng)絡化、以客戶為中心的組織大部分成功的企業(yè)以客戶“生命周期”為依據(jù)，組織自己的職能。它們不是純粹在獲取客戶上做文章，而下工夫

5、發(fā)展與客戶更的關系（參見圖表一）。另外，成功的公司把客戶的獲取和客戶的維持活動截然分開。力求用最低的成本獲取客戶，爭取到高利潤客戶，另外他們還需發(fā)揮自己的品牌經(jīng)驗，并對媒介和信息傳遞的決策進行評估。而維持客戶的團隊則爭取客戶的回頭率，增加次數(shù)和返購率，借此延長客戶生命周期。在客戶維持方面做得比較成功的企業(yè)甚至更進一步，設置市場細分和客戶周期經(jīng)理，共同負責各細分市場客戶的轉化和維持。而在業(yè)績不佳的電子商務企業(yè)，在獲取和維持客戶上卻沒有明確的組織劃分。他們以渠道而非客戶為中心，根據(jù)使用的不同，把組織分為網(wǎng)上和網(wǎng)下團隊。結果，在客戶獲取上就不得不付出高昂的代價，總結起來，這是因為他們成功者那樣，使用

6、成本最低的工具去獲取客戶，所以不能持續(xù)地優(yōu)化和客戶維持客戶的總費用。費用方案。另外他們也不能有效評估獲取客戶周期管理網(wǎng)絡開展的成功企業(yè)能夠了解其客戶群所包括的各個細分客戶，并區(qū)別對待，針對性地活動，刺激他們的消費，另外他們能有效管理客戶從第一次使用到成為忠誠客戶的轉化。因此，成功者更有可能抓住網(wǎng)絡提供的新機遇，如提供個性化產(chǎn)品和服務，這樣能進一步改善客戶關系。在的中，57%的成功者能根據(jù)發(fā)展個性化產(chǎn)品和服務，而在業(yè)績不佳的企業(yè)，只有 14%能夠做到這點（參見圖表二）。成功企業(yè)還積極通過跨功能的客戶周期經(jīng)理，監(jiān)督客戶的行為，了解哪些客戶消費支出較多或較少，哪些可能在客戶消費周期中上升或下降。這種

7、通過組織方式實現(xiàn)的區(qū)分更有可能提高業(yè)績。例如，一家純網(wǎng)絡公司將客戶分成五類：1)者，2)動手者，即索取信息者，3)第一次采購者，4)經(jīng)常采購者，5)高價值的采購者。這家年輕的公司有著較長遠的預見力，它設置“細分市場經(jīng)理”專職，處理公司和高價值者的關系，另外還安排了“客戶周期經(jīng)理”一職，負責管理客戶周期中處于上升階段的細分客戶群，形成更有性的客戶關系。隨著公司的成長，其它細分客戶群也會壯大起來，此時可為其配備新的管理者。協(xié)作式的多因為大部在多環(huán)境下，以客戶為中心進行組織設置變得頗為復雜。很多公司在苦苦尋找一種合適可靠的組織模式，而傳統(tǒng)的方法（各一體）不一定能夠滿足電子商務的要求。涇渭分明，或者合

8、為發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)采用協(xié)作式模型，建立獨立的電子商務業(yè)務，下設自己的單位，其成員的主要職能是和其它聯(lián)絡協(xié)調。例如, 在公司，客戶獲取團隊和網(wǎng)下部門協(xié)作，評估網(wǎng)上客戶獲取活動的效果。當然，不是所有被公司都在做一模一樣的工作，但是有四大成功要素是互通的?？傮w上說，成功的企業(yè)：*針對網(wǎng)上業(yè)務設置網(wǎng)絡組織，和網(wǎng)下團隊分開有一支網(wǎng)絡團隊，其成員大多從外部聘請在網(wǎng)絡職能內(nèi)有一支專門的小組，充當聯(lián)絡者，和管理網(wǎng)下的管理者聯(lián)絡協(xié)調，借助明確的工作流程和經(jīng)常性的溝通計劃，保證各知識共享；* 鼓勵跨溝通的有效流程、激勵方案（如向傳統(tǒng)商店和者提供網(wǎng)絡）和文化模式（通過文化活動來強化）。JCPenney 公司利用上述

9、方法，一方面成功地發(fā)揮了網(wǎng)下資產(chǎn)的作用，另一方面又能快速推進網(wǎng)上業(yè)務。該公司創(chuàng)建了一個獨立的網(wǎng)絡組織（包括網(wǎng)絡），并通過數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的共享，保證了網(wǎng)上業(yè)務和傳統(tǒng)業(yè)務的協(xié)作。通過這一方法，網(wǎng)上業(yè)務聯(lián)絡一旦發(fā)現(xiàn)某些商品快（或慢），就可以即使通知傳統(tǒng)業(yè)務。而傳統(tǒng)銷售則可以相應調整自己的促銷產(chǎn)品。當然，這種網(wǎng)絡化、以客戶為中心的組織乍一看來，似有復雜遲緩之嫌，但根據(jù)的研究，情況恰恰相反：因為這種模式把重點集中到一處，迷霧，行動比以往更快捷，效率比以往更高。者反倒可以撥開復雜性的以客戶回報率為依據(jù)實施六十分鐘活動“投資回報率”的概念一直是衡量直接中資源配置的重要指標。研究的成功企業(yè)也運用投

10、資回報率的概念，組織促銷活動，但是它們的促銷程序的規(guī)范性和速度都大有不同。根據(jù)程序規(guī)范和速度的差異，它們還對促銷方案進行了調整。成功的企業(yè)如果無法獲取衡量客戶投資回報率的數(shù)據(jù)，則采用高質量的替代。為發(fā)現(xiàn)利潤最高的客戶，高段位(high quartile)企業(yè)的首席官更傾向于使用獲取客戶成本（39%）、利潤率（26%）指標，而在低段位(low quartile)企業(yè)，相應的比例只有 17%和 10%。為了選擇并優(yōu)化投資業(yè)務，88%的高段位企業(yè)運用正規(guī)的評估標準或評估流程，而做到這一點的低段位企業(yè)只有 40%。與此類似，92%的成功企業(yè)用正規(guī)的評估流程結束失敗的業(yè)務，而只有一半的低段位企業(yè)做到這樣

11、。成功的網(wǎng)絡指標，如 銷售商和第組織還跨功能工作績效。例如，運用一系列定量或定性中心指標、點擊率數(shù)據(jù)、網(wǎng)上產(chǎn)品展示區(qū)的直接反饋、專題小組研究分析、評估等，追蹤和客戶服務緊密相聯(lián)的客戶體驗質量。一旦識別了最佳指標，成功者的程序規(guī)范性和速度就會有顯著不同，事實上這也是它們作為成功者的關鍵所在：它們有明確的優(yōu)先順序，能夠毫不留情地、快刀斬亂麻地清除績效不佳的業(yè)務，保證者能夠按照“以客戶為中心”（而不是以技術為中心）的原則進行有效的革新流程管理。例如，某禮品的革新周期為一個季度，其間該的團隊產(chǎn)生近 30 個創(chuàng)意，并最終篩選，留下 10 個可能的創(chuàng)意。然后管理在每周例會上評估這 10 個方案，并指派專門

12、小組制定商業(yè)計劃，并尋找合作伙伴。通常情況下，從創(chuàng)意的產(chǎn)生到禮品在上的推出只間隔 3 個月。在下一個主要銷售周期（如母親節(jié)）該公司還評估各產(chǎn)品的績效，快速清除不成功的業(yè)務。很多企業(yè)推行“快速推廣”方法，開展促銷活動，繞開費時的上市前測試，而在項目啟動后進行必要的調整。一般而言，成功企業(yè)的產(chǎn)品周期比業(yè)績不佳企業(yè)短很多，但有些公司甚至更進一步，把上述方法發(fā)揮到更高境界：它們建立了專門組織，以小時為，追蹤實際結果，并迅速作出回應。例如，按照客戶的直接反饋、中心接聽量和客戶整體狀況，一天之內(nèi)就可以多次調整其促銷活動。另外該公司還根據(jù)訪問量、促銷效果，以天為對銷售商進行管理，每周調整自己的。培養(yǎng)新的技能

13、組合電子商務的成功對技能有獨特的要求，如利用網(wǎng)絡即時提供反饋、形成客戶密切關系方面的獨特能力。同時，也需知道，網(wǎng)絡是個全新的領域，加上的爭奪本來就很激烈，所以找到有經(jīng)驗的網(wǎng)絡實屬不易。在組織建設方面，成功者的方法是快速、成功地建立并具備在網(wǎng)絡領域成功所需的技能組合。團隊，該團隊以客戶為中心，首先，它應該比其它企業(yè)更靈活。它們根據(jù)資源的動態(tài)調整自己的組織架構，在團隊逐漸充實的過程中，它們經(jīng)常對角色和架構進行調整。例如某公司發(fā)覺“超級首席官”可遇而不可求，就沒有坐等，而是聘請了兩位技能和責任互補的總監(jiān)，形成比較緊密的團隊。成功的企業(yè)不會一開始就招聘職位，而是采用“由下而上”的方法，這樣能夠快速形成自己的，迅速實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。這種靈活性還體現(xiàn)在另外一方面，即靈活掌握在哪里可以找到團隊所需的技能，比如他們吸引的可以沒有網(wǎng)絡企業(yè)經(jīng)驗，但有過以客戶（推動業(yè)務）的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗。例如，他們可以到航空公司、雜志社、供應商和電信公司尋找客戶關系管理的專才，不一定非得拘泥于傳統(tǒng)的圈子。再者，相對于觀察的其它企業(yè)而言，在成功企業(yè)中首席官扮演著更重要的角色。他們站在客戶的立場，保證客戶真正業(yè)務決策的關鍵。這些首席官能夠主動影響很多決策，如而不是把這些決策交由的優(yōu)先事項、潛在合作伙伴、衡量合作伙伴績效的關鍵