績效考核系數(shù)

1、績效考核系數(shù)績效考核系數(shù)涉及到兩個方面，即縱向考核系數(shù)和橫向考核系數(shù)的設(shè)定兩部分。1、縱向考核系數(shù)設(shè)定部分負(fù)責(zé)人A對部門的績效、全員的績效負(fù)責(zé)，他的崗位工資發(fā)放系數(shù)很明顯，A崗位工資發(fā)放系數(shù)=部門考核系數(shù)（一般而言，部門考核系數(shù)就是負(fù)責(zé)人的考核系數(shù)，當(dāng)然也有負(fù)責(zé)人還承擔(dān)一些個人指標(biāo)（比如員工流失率、任職資格達(dá)標(biāo)率等），那就變?yōu)锳崗位工資=負(fù)責(zé)人績效工資基數(shù)*部門考核系數(shù)*個人考核系數(shù)）。如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會是相乘的關(guān)系，就需要另行考慮，B員工的績效工資發(fā)放系數(shù)二B個人考核系數(shù)X班考核系數(shù)X組考核系數(shù)X部門考核系數(shù)，我認(rèn)為是不可取的，因為B員工的績效發(fā)揮可能和班、組、部門的績效

2、水平相關(guān)性依次降低，員工做的再好可能因為某些員工做的不好而導(dǎo)致班考核、組考核變差，從而B員工崗位工資發(fā)放系數(shù)會很低，對員工的士氣是一種打擊，建議考核系數(shù)采用分權(quán)重相加，再乘以員工指標(biāo)業(yè)績，或直接依據(jù)員工的績效程度掛到班一級上即可。2、橫向考核系數(shù)設(shè)定具體到某位員工C,他的關(guān)鍵指標(biāo)可能有多項，比方C1、C2、C3,C的績效分?jǐn)?shù)=（C1分值十C2分值十C3分值）XC1考核系數(shù)XC2考核系數(shù)XC3考核系數(shù)X部門考核系數(shù)T。有很多HM理可能認(rèn)為C的績效分值=C1分值XC1考核系數(shù)十C2分值XC2考核系數(shù)十C3分值XC3考核系數(shù)X部門考核系數(shù)T,C1考核系數(shù)十C2考核系數(shù)十C3考核系數(shù)=1。我不能說后者

3、就是錯的，但是后者往往導(dǎo)致員工工作抓大放小,起不到全面提高工作水平的作用，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相背離。而前者是累乘的關(guān)系，各項都好就會更好；有一項差的話績效成績就不會太好；如果好幾項分值都較差的話會更差，所以這種設(shè)計是會極大促進(jìn)員工去努力工作的。C1、C2、C3三項工作的完成大多數(shù)都是由員工獨自負(fù)責(zé)的、所以，只要員工方法得當(dāng)，積極努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標(biāo)設(shè)置合理。其實累乘法和分權(quán)重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項工作；而分權(quán)重相加通過權(quán)重的設(shè)計其實傳達(dá)了公司對某些業(yè)務(wù)的重視程度是不同的，理論上員工會優(yōu)先完成權(quán)重高的業(yè)務(wù)績效目標(biāo)。我認(rèn)為考核員工的各個指

4、標(biāo)相關(guān)性較強的情況下，工資發(fā)放系數(shù)可以采用累乘法，因為各項工作會在員工的努力下得到相應(yīng)的反映，只要按要求努力工作就會有成果；而如果各項工作相關(guān)性不高，應(yīng)該采取分權(quán)重相加的方法，因為各項工作相關(guān)性差，影響因素不一樣，如果累乘會因某一項工作結(jié)果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個人的問題。所以，員工各項工作考核指標(biāo)相關(guān)性強，說明影響因素類似，只要員工努力就會有所表現(xiàn)，如果單項工作績效差，只會是員工的問題，可以采取累乘法；但是如果員工各項工作考核指標(biāo)相關(guān)性差，則說明各項工作的影響因素不同、多樣,員工努力也許還不一定保證每一項工作都很好的完成，所以應(yīng)該采用分權(quán)重相加方法，即在肯定員工努力的情況

5、下合適的判定績效。3、部門（團隊）系數(shù)掛鉤的方式以上兩個部分解決了用什么樣的方式發(fā)放績效工資更加具有激勵性，下面我就單講一下當(dāng)個人考核系數(shù)與部門考核系數(shù)（班、組或團隊等）掛鉤的時候的一些方法：1）實際成績。這種是最常見的，就是以部門（班、組或團隊等）的實際考核成績變換為考核系數(shù)與個人業(yè)績掛鉤。即員工工資=績效工資基數(shù)*個人考核系數(shù)*部門考核系數(shù)，這種方式是最為簡單的，但是往往使部門領(lǐng)導(dǎo)只往內(nèi)看，而不向外看（顧及其他部門），這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會造成部門間協(xié)調(diào)配合不順暢，不能提高效率。2）與其他部門業(yè)績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數(shù)*個人考核系數(shù)*（部門考

6、核分?jǐn)?shù)/所有部門考核平均分），這種方式會使部門間形成競爭，能夠激活一潭死水。當(dāng)然這里面會存在一個問題，就是業(yè)務(wù)部門往往會大開大合，考核系數(shù)有時候會1.4,有時候會0.8,;而職能部門會比較穩(wěn)當(dāng)，往往在1.0上下徘徊。這時，在應(yīng)用的時候可以加一個領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)，即員工工資=績效工資基數(shù)*個人考核系數(shù)*（部門考核分?jǐn)?shù)/所有部門考核平均分）*領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)是需要領(lǐng)導(dǎo)對各部門的實際工作情況，還有市場情況、競爭對手以及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等綜合評估后補調(diào)的一個系數(shù)，系數(shù)范圍一般為（0.8-1.2）,這時考慮的就是大環(huán)境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，本公司的發(fā)展是不是能夠達(dá)到平均發(fā)展速度以上就需要慎重考慮一下。3）總額控制法。這時公司是基于對業(yè)績獎金總額控制的一種策略，即對人力成本控制到位。比如一個企業(yè)的后廚部，個人業(yè)績考核不是太好量化或評定，所以企業(yè)