構(gòu)建有效的集團(tuán)管控體系

1、構(gòu)建有效的集團(tuán)管控(un kn)體系西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)(jngj)管理學(xué)院張紅芳博士 副教授2014年11月5日共二十八頁(yè)內(nèi)容(nirng)1. 集團(tuán)管控的困境和難題2. 集團(tuán)管控的目標(biāo)和要素3. 集團(tuán)管控的案例(n l)與建議共二十八頁(yè)1.集團(tuán)管控的困境(knjng)和難題困境控制與反抗控制的矛盾集權(quán)與分權(quán)的矛盾治理與管理的矛盾個(gè)體(gt)與整體的矛盾執(zhí)行者與監(jiān)督者的矛盾委派人員與非委派人員的矛盾共二十八頁(yè)1.集團(tuán)管控(un kn)的困境和難題難題集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)到底管到什么程度？如何既保證下屬企業(yè)的積極性、主動(dòng)性、靈活性，又能確保集團(tuán)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)？集團(tuán)管控與下屬公司的治理(zhl)管控

2、是否會(huì)遇到矛盾，如何解決？集團(tuán)應(yīng)該設(shè)哪些職能部門(mén)，下屬公司的職能部門(mén)又該如何設(shè)置？各自的職能發(fā)揮是否會(huì)沖突？集團(tuán)應(yīng)該采取哪些手段和方法進(jìn)行管控？共二十八頁(yè)集團(tuán)(jtun)總部功能定位集團(tuán)及下屬(xish)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系集團(tuán)責(zé)權(quán)體系集團(tuán)的核心管理流程企業(yè)文化2.集團(tuán)管控目標(biāo)和體系戰(zhàn)略梳理與澄清結(jié)構(gòu)體系戰(zhàn)略體系流程體系責(zé)權(quán)體系評(píng)價(jià)體系共二十八頁(yè)集團(tuán)管控(un kn)目標(biāo)整體價(jià)值(jizh)的最大化戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性可持續(xù)性發(fā)展共二十八頁(yè)集團(tuán)管控(un kn)體系管控模式選擇總部功能定位組織模式設(shè)計(jì)管控內(nèi)容(nirng)和手段共二十八頁(yè)管控模式(msh)選擇

3、財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)控制型業(yè)務(wù)特點(diǎn)多個(gè)非關(guān)聯(lián)的獨(dú)立業(yè)務(wù)兩三個(gè)甚至多個(gè)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單一或基本單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理以收購(gòu)、投資、撤資決策為主，注重資本市場(chǎng)的反應(yīng)制定集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下屬單位運(yùn)作，審核下屬公司資源分配戰(zhàn)略具體戰(zhàn)略制定和實(shí)施業(yè)務(wù)介入基本不介入，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，以及中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具體經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)人事管理僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要人事管理具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等業(yè)績(jī)管理監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵舉措實(shí)施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)資源及共享服務(wù)無(wú)注重協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益集團(tuán)提供幾乎所有

4、服務(wù) 三種管控模式（從分權(quán)(fn qun)到集權(quán)）共二十八頁(yè)管控模式選擇：回答(hud)三個(gè)問(wèn)題需不需要：從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來(lái)看，集團(tuán)需不需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理能不能夠：從集團(tuán)總部掌控的資源來(lái)看，集團(tuán)有沒(méi)有能力(nngl)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理應(yīng)不應(yīng)該：從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來(lái)看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理共二十八頁(yè)管控(un kn)模式選擇的依據(jù)各業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的重要程度：短期(dun q)；長(zhǎng)期 產(chǎn)值所占的百分比 利潤(rùn)所占的百分比各業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部的資源相關(guān)程度 政府資源；人力資源；供應(yīng)鏈資源；技術(shù)資源；市場(chǎng)資源各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段：起步？成長(zhǎng)？成熟？ 部門(mén)設(shè)置齊全

5、；人員設(shè)備齊全； 人員結(jié)構(gòu)合理穩(wěn)定； 銷(xiāo)售收入穩(wěn)定共二十八頁(yè)管控模式選擇(xunz)的示例運(yùn)營(yíng)型管控：延長(zhǎng)石油集團(tuán)戰(zhàn)略(zhnl)與運(yùn)營(yíng)相結(jié)合：陜煤化集團(tuán)財(cái)務(wù)性管控：華潤(rùn)集團(tuán)共二十八頁(yè)總部(zn b)功能定位集團(tuán)總部在整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用：利潤(rùn)中心(zhngxn)還是成本中心(zhngxn)？集團(tuán)總部以何種方式具體創(chuàng)造整體價(jià)值：管理成本與交易成本如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各業(yè)務(wù)板塊仍統(tǒng)一為有機(jī)整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？共二十八頁(yè)示 例共二十八頁(yè)示 例共二十八頁(yè)組織模式(msh)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織模

6、式 組織模式必須與管控模式相匹配，達(dá)到有效管控的目標(biāo)；組織功能設(shè)計(jì) 組織功能必須在集團(tuán)和下屬公司之間有差異(chy)，不重疊；權(quán)限的劃分 權(quán)限劃分必須確保下屬公司的積極性和能動(dòng)性注意： 若組織模式出現(xiàn)功能障礙，合理的管控模式也會(huì)失效。共二十八頁(yè)集團(tuán)(jtun)組織模式事業(yè)部模式(msh)（合作性事業(yè)部或競(jìng)爭(zhēng)性事業(yè)部）子公司模式分公司模式共二十八頁(yè)集團(tuán)(jtun)組織模式共二十八頁(yè)組織(zzh)功能設(shè)計(jì)集團(tuán)與下屬單位部門(mén)設(shè)置體現(xiàn)功能定位體現(xiàn)上序服務(wù)(fw)下序體現(xiàn)職能發(fā)揮共二十八頁(yè)組織實(shí)現(xiàn)小機(jī)關(guān)，做強(qiáng)二級(jí)單位大機(jī)關(guān)，做小二級(jí)單位管控模式戰(zhàn)略管控直線職能管控功能定位與管理權(quán)限機(jī)關(guān)：決策中心（主腦）

7、行使戰(zhàn)略規(guī)劃；經(jīng)營(yíng)政策制定；投資預(yù)算；人事、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵管理職能制定管控系統(tǒng)、管控流程、管控制度統(tǒng)籌資源，協(xié)調(diào)服務(wù)機(jī)關(guān)：最高指揮中心行使業(yè)務(wù)管理的最高指揮權(quán)，逐級(jí)目標(biāo)分解按經(jīng)營(yíng)管理職能劃分系統(tǒng)功能，各級(jí)行政主管下設(shè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)二級(jí)單位：利潤(rùn)中心以戰(zhàn)略政策、制度流程為指導(dǎo)，全職能生產(chǎn)系統(tǒng)，自主經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)考核二級(jí)單位：成本中心生產(chǎn)部門(mén)服從上級(jí)各部門(mén)的指導(dǎo)與同級(jí)職能部門(mén)監(jiān)督考核，目標(biāo)管理成本產(chǎn)量考核組織(zzh)功能設(shè)計(jì)共二十八頁(yè)礦業(yè)公司二級(jí)單位董事會(huì)分管領(lǐng)導(dǎo)礦（廠）長(zhǎng)、中心主任分管副礦長(zhǎng)示例：一個(gè)(y )有待改進(jìn)的組織設(shè)計(jì)示例(shl)共二十八頁(yè)權(quán)限(qunxin)的劃分針對(duì)(zhndu)工作任務(wù)方面針對(duì)

8、財(cái)務(wù)費(fèi)用方面針對(duì)組織人事方面工作權(quán)限財(cái)務(wù)權(quán)限人事權(quán)限權(quán)限類(lèi)型共二十八頁(yè)共二十八頁(yè)共二十八頁(yè)權(quán)限類(lèi)型權(quán)限級(jí)別工作權(quán)限(有章可循的工作)財(cái)務(wù)權(quán)限(能夠以貨幣計(jì)量、預(yù)算內(nèi))人事權(quán)限(人事制度范圍之內(nèi))一級(jí)否決權(quán) / 更改權(quán)元以上任免權(quán)二級(jí)審批權(quán) / 決定權(quán) / 修正權(quán)-元調(diào)動(dòng)權(quán)分配權(quán)三級(jí)設(shè)計(jì)權(quán) / 處理權(quán) / 改進(jìn)權(quán) / 報(bào)審權(quán)-元評(píng)估權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)四級(jí)擬定權(quán) / 監(jiān)督權(quán) / 檢查權(quán) / 知情權(quán)-元建議權(quán)提名權(quán)五級(jí)辦理權(quán) / 執(zhí)行權(quán) / 操作權(quán) / 建議權(quán)元以下工作指揮權(quán)共二十八頁(yè)管控內(nèi)容(nirng)與手段管控(un kn)內(nèi)容 職能管控：人、財(cái)、物 業(yè)務(wù)管控：產(chǎn)、供、銷(xiāo)管控手段 治理管控 績(jī)效評(píng)估 審

9、計(jì) 人員委派或干部任用共二十八頁(yè)3.集團(tuán)管控實(shí)例分析(fnx)及建議陜鼓集團(tuán)(jtun)高科集團(tuán)西咸集團(tuán)共二十八頁(yè)西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院(xuyun)高級(jí)管理培訓(xùn)中心 地址:西安市太白北路229號(hào)西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院201室電話傳真郵編:710069微博：西北大學(xué)EDP中心 微信：西北大學(xué)EDP中心 謝 謝！共二十八頁(yè)內(nèi)容摘要構(gòu)建有效的集團(tuán)管控體系。張紅芳博士 副教授?？刂婆c反抗控制的矛盾。委派人員與非委派人員的矛盾。集團(tuán)管控與下屬公司的治理管控是否會(huì)遇到矛盾，如何解決。集團(tuán)應(yīng)該設(shè)哪些職能部門(mén)，下屬公司的職能部門(mén)又該如何設(shè)置。制定集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下屬單位運(yùn)作，審核下屬公司資源分配戰(zhàn)略。具體經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵舉措實(shí)施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)。能不能夠：從集