績效考評(píng)與管理研究簡(jiǎn)述

1、WORD.54/54 TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc511742976績效考評(píng)與管理研究綜述 PAGEREF _Toc511742976 h 2HYPERLINK l _Toc5117429771、績效考評(píng)概述 PAGEREF _Toc511742977 h 3HYPERLINK l _Toc5117429781.1 績效的概念 PAGEREF _Toc511742978 h 3HYPERLINK l _Toc5117429791.1-1 關(guān)于周邊績效理論和概念的研究 PAGEREF _Toc511742979 h 3HYPERLINK l _Toc5117429

2、801.1-2 周邊績效的特點(diǎn) PAGEREF _Toc511742980 h 4HYPERLINK l _Toc5117429811.2 考評(píng)的概念 PAGEREF _Toc511742981 h 4HYPERLINK l _Toc5117429821.2-1 績效考核 PAGEREF _Toc511742982 h 5HYPERLINK l _Toc5117429831.2-2 績效評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc511742983 h 5HYPERLINK l _Toc5117429841.3 績效考評(píng)的過程、目的與用途 PAGEREF _Toc511742984 h 5HYPERLINK

3、 l _Toc5117429851.3-1 績效考評(píng)的過程 PAGEREF _Toc511742985 h 5HYPERLINK l _Toc5117429861.3-2 績效考評(píng)的目的 PAGEREF _Toc511742986 h 6HYPERLINK l _Toc5117429871.3-3 績效考評(píng)的用途 PAGEREF _Toc511742987 h 7HYPERLINK l _Toc5117429882、關(guān)于績效考評(píng)指標(biāo)選擇與考評(píng)偏差的研究 PAGEREF _Toc511742988 h 8HYPERLINK l _Toc5117429892.1 關(guān)于績效考評(píng)指標(biāo)選擇的研究 PAG

4、EREF _Toc511742989 h 8HYPERLINK l _Toc5117429902.1-1 有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的特征和要求的研究 PAGEREF _Toc511742990 h 8HYPERLINK l _Toc5117429912.1-2有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的分類和容的研究 PAGEREF _Toc511742991 h 9HYPERLINK l _Toc5117429922.2 對(duì)績效考評(píng)偏差的研究 PAGEREF _Toc511742992 h 10HYPERLINK l _Toc5117429933、績效考評(píng)的層次、人員、容和種類 PAGEREF _Toc511742993 h 11H

5、YPERLINK l _Toc5117429943.1 績效考評(píng)的層次水平 PAGEREF _Toc511742994 h 11HYPERLINK l _Toc5117429953.2 考評(píng)人員 PAGEREF _Toc511742995 h 12HYPERLINK l _Toc5117429963.3 績效考評(píng)的容 PAGEREF _Toc511742996 h 12HYPERLINK l _Toc5117429973.4 績效考評(píng)的種類 PAGEREF _Toc511742997 h 12HYPERLINK l _Toc5117429984、個(gè)體績效考評(píng)的方法與其差誤 PAGEREF _T

6、oc511742998 h 13HYPERLINK l _Toc5117429994.1 評(píng)級(jí)量表法 PAGEREF _Toc511742999 h 13HYPERLINK l _Toc5117430004.2 人員比較量表法 PAGEREF _Toc511743000 h13HYPERLINK l _Toc5117430014.3 行為考核表法 PAGEREF _Toc511743001 h 14HYPERLINK l _Toc5117430024.4 績效目標(biāo)考評(píng)法 PAGEREF _Toc511743002 h 15HYPERLINK l _Toc5117430034.4-1 目標(biāo)管理概

7、述 PAGEREF _Toc511743003 h 15HYPERLINK l _Toc5117430044.4-2 目標(biāo)管理的基本過程 PAGEREF _Toc511743004 h 16HYPERLINK l _Toc5117430054.4-3 目標(biāo)管理在績效考評(píng)中的作用 PAGEREF _Toc511743005 h 16HYPERLINK l _Toc5117430064.4-4 根據(jù)可考核目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)的缺點(diǎn) PAGEREF _Toc511743006 h 17HYPERLINK l _Toc5117430074.5 模糊AHP法 PAGEREF _Toc511743007 h 18

8、HYPERLINK l _Toc5117430084.5-1 模糊AHP法考評(píng)的具體步驟 PAGEREF _Toc511743008 h 18HYPERLINK l _Toc5117430094.5-2 使用模糊AHP進(jìn)行績效考評(píng)的案例 PAGEREF _Toc511743009 h 19HYPERLINK l _Toc5117430104.6 AFT法 PAGEREF _Toc511743010 h 22HYPERLINK l _Toc5117430114.6-1 考評(píng)指標(biāo)體系 PAGEREF _Toc511743011 h 22HYPERLINK l _Toc5117430124.6-2

9、考評(píng)數(shù)據(jù)采集 PAGEREF _Toc511743012 h 22HYPERLINK l _Toc5117430134.6-3 考評(píng)方法AFT PAGEREF _Toc511743013 h 23HYPERLINK l _Toc5117430144.6-4 實(shí)例應(yīng)用 PAGEREF _Toc511743014 h 25HYPERLINK l _Toc5117430154.7 小組考評(píng)法 PAGEREF _Toc511743015 h 27HYPERLINK l _Toc5117430164.8 評(píng)語法 PAGEREF _Toc511743016 h 27HYPERLINK l _Toc5117

10、430174.9 關(guān)鍵事件法 PAGEREF _Toc511743017 h 28HYPERLINK l _Toc5117430184.10 360度考評(píng)法 PAGEREF _Toc511743018 h 28HYPERLINK l _Toc5117430194.11 自我評(píng)估法 PAGEREF _Toc511743019 h 28HYPERLINK l _Toc5117430205、企業(yè)的整體績效考評(píng) PAGEREF _Toc511743020 h 28HYPERLINK l _Toc5117430215.1 傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量系統(tǒng) PAGEREF _Toc511743021 h 28HYP

11、ERLINK l _Toc5117430225.2 企業(yè)整體績效考評(píng)的指標(biāo)體系 PAGEREF _Toc511743022 h 29HYPERLINK l _Toc5117430235.2-1 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)定原則 PAGEREF _Toc511743023 h 29HYPERLINK l _Toc5117430245.2-2 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系 PAGEREF _Toc511743024 h 30HYPERLINK l _Toc5117430255.2-3 平衡記分卡 PAGEREF _Toc511743025 h 31HYPERLINK l _Toc5117430265.2-4 國有資

12、產(chǎn)經(jīng)營績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究 PAGEREF _Toc511743026 h 35HYPERLINK l _Toc5117430275.2-5 企業(yè)管理績效的分形評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc511743027 h 36HYPERLINK l _Toc5117430286、企業(yè)集團(tuán)部成員的績效評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc511743028 h 38HYPERLINK l _Toc5117430296.1 綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立 PAGEREF _Toc511743029 h 39HYPERLINK l _Toc5117430306.1-1 行為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的具體容 PAGEREF _Toc51

13、1743030 h 39HYPERLINK l _Toc5117430316.1-2 潛在能力評(píng)價(jià)指標(biāo)的具體容 PAGEREF _Toc511743031 h 39HYPERLINK l _Toc5117430326.1-3 指標(biāo)值的確定 PAGEREF _Toc511743032 h 40HYPERLINK l _Toc5117430336.2 行為業(yè)績與潛在能力評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc511743033 h 40HYPERLINK l _Toc5117430346.2-1 行為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) PAGEREF _Toc511743034 h40HYPERLINK l _Toc51174303

14、56.2-2 潛在能力評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc511743035 h 41HYPERLINK l _Toc5117430366.3 九方格綜合評(píng)價(jià)與分析 PAGEREF _Toc511743036 h 41HYPERLINK l _Toc5117430376.4 案例 PAGEREF _Toc511743037 h 42HYPERLINK l _Toc5117430387、績效考評(píng)容易發(fā)生的其他差誤 PAGEREF _Toc511743038 h 43HYPERLINK l _Toc5117430397.1 考評(píng)指標(biāo)理解差誤 PAGEREF _Toc511743039 h 43HYPER

15、LINK l _Toc5117430407.2 近期差誤 PAGEREF _Toc511743040 h 44HYPERLINK l _Toc5117430417.3 個(gè)人偏見差誤 PAGEREF _Toc511743041 h 44HYPERLINK l _Toc5117430427.4 壓力差誤 PAGEREF _Toc511743042 h 44HYPERLINK l _Toc5117430437.5 完美主義差誤 PAGEREF _Toc511743043 h 44HYPERLINK l _Toc5117430447.6 自我比較差誤 PAGEREF _Toc511743044 h 4

16、4HYPERLINK l _Toc5117430457.7 盲點(diǎn)差誤 PAGEREF _Toc511743045 h 44HYPERLINK l _Toc5117430468、績效管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc511743046 h 45HYPERLINK l _Toc5117430478.1 績效管理系統(tǒng)的要素 PAGEREF _Toc511743047 h 45HYPERLINK l _Toc5117430488.2 績效管理的靈魂與核心溝通技術(shù) PAGEREF _Toc511743048 h 46HYPERLINK l _Toc5117430498.2-1 傾聽技術(shù) PAGEREF

17、_Toc511743049 h 46HYPERLINK l _Toc5117430508.2-2 績效反饋技術(shù) PAGEREF _Toc511743050 h 46HYPERLINK l _Toc5117430518.3 績效管理面臨的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc511743051 h 47HYPERLINK l _Toc5117430529、績效考評(píng)的培訓(xùn)與考評(píng)結(jié)果的反饋 PAGEREF _Toc511743052 h 47HYPERLINK l _Toc5117430539.1 績效考評(píng)的培訓(xùn) PAGEREF _Toc511743053 h 47HYPERLINK l _Toc51174

18、30549.2 考評(píng)結(jié)果的反饋 PAGEREF _Toc511743054 h 48HYPERLINK l _Toc51174305510、參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc511743055 h 49績效考評(píng)與管理研究綜述施華淼績效考評(píng)（Performance Appraisal,簡(jiǎn)稱PA）研究已有七、八十年的歷史，一直是人力資源管理中的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，取得了豐碩的成果?，F(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展，引入“溝通”、“反饋”、“目標(biāo)管理”和“自我管理”等概念，使考評(píng)不再是一種單純的檢查手段，而是一個(gè)管理的過程，一個(gè)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)員工的過程。一方面，對(duì)組織與個(gè)人來說，只有對(duì)績效作出客觀公正的鑒定和評(píng)估

19、，賞罰分明，才能充分調(diào)動(dòng)人員的積極性，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)服務(wù)；另一方面，準(zhǔn)確的績效考評(píng)可以發(fā)現(xiàn)員工正確的操作和不良工作行為，能力是否勝任崗位要求，以與了解員工的發(fā)展?jié)撃?。這些信息可以讓管理者與時(shí)針對(duì)員工的不足提出整改意見，通過反饋，并與時(shí)提供適當(dāng)?shù)膸椭?，指?dǎo)和監(jiān)督員工改進(jìn)工作，達(dá)到監(jiān)控員工工作過程的目的。同時(shí)針對(duì)員工行為和能力的不足，提出培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)合適的培訓(xùn)程序，提升員工的能力，為人力資源發(fā)展、人員任用和選拔打下基礎(chǔ)。而我國長期以來各單位的考評(píng)工具各自為政、參差不齊，考評(píng)方法與手段大多都不一樣，特別是考評(píng)的結(jié)果難以達(dá)到真正區(qū)分人員差別的目的，企業(yè)迫切需要一套科學(xué)合理、行之有效且基于計(jì)算機(jī)管理

20、信息系統(tǒng)的績效考評(píng)體系。1、績效考評(píng)概述1.1 績效的概念1.1-1關(guān)于周邊績效理論和概念的研究 根據(jù)韋氏詞典，績效指的是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務(wù)或者達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，通常是有功能性或者有效能的。Motowidlo和Borman（1993）提出的績效模型中將績效劃分為任務(wù)績效（Task Performance）和周邊績效（Contextual Performance），成為近年來研究頗多的課題。任務(wù)績效是與具體職務(wù)的工作容密切相關(guān)的，同時(shí)也與個(gè)體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識(shí)密切相關(guān)的績效，包括兩類行為：（1）把原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)；（2）通過補(bǔ)充原材料的供應(yīng)來服務(wù)和維持技術(shù)核

21、心，分配產(chǎn)品，提供計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和參謀職能。任務(wù)績效的完成由組織決定，下指令明確規(guī)定，使得員工、組織達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。而周邊績效是與績效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性績效行為，這種行為雖然對(duì)于組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛發(fā)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來看，這種行為非常重要。周邊績效的涵相當(dāng)廣泛，包括人際因素和意志動(dòng)機(jī)因素，如保持良好的工作關(guān)系、坦然面對(duì)逆境、主動(dòng)加班工作等。Motowidlo和Scotter（1994）認(rèn)為周邊績效包含5方面容：（1）主動(dòng)完成并不是自己本職工作的任務(wù)；（2）在工作時(shí)表現(xiàn)出超常的熱情；（3）幫助他人并與他人合作工作；（4）堅(jiān)

22、持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；（5）對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)可、支持和維護(hù)。這個(gè)研究是建立在上級(jí)對(duì)績效的判斷上的。在此基礎(chǔ)上，Motowidlo和Scotter（1996）進(jìn)一步將周邊績效劃分為兩方面：人際促進(jìn)（Interpersonal Facilitation）和工作奉獻(xiàn)（Job Dedication），人際促進(jìn)是有意增進(jìn)組織人際關(guān)系的行為，能夠提高組織士氣、鼓勵(lì)合作，消除阻礙績效的因素，幫助同事完成他們的工作；工作奉獻(xiàn)是以自律性行為為中心的，諸如遵守規(guī)章制度、努力工作、創(chuàng)造性等。工作奉獻(xiàn)是工作績效的動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)，含有很大的動(dòng)機(jī)成分，驅(qū)動(dòng)人們提高組織的績效；同時(shí)工作奉獻(xiàn)也包括大量的意志因素，導(dǎo)向性與堅(jiān)持性是

23、工作奉獻(xiàn)的一個(gè)顯著特點(diǎn)，盡責(zé)、對(duì)成功的期望、目標(biāo)導(dǎo)向、嚴(yán)格遵守規(guī)章制度等都是這一動(dòng)機(jī)的體現(xiàn)。任務(wù)績效強(qiáng)調(diào)任務(wù)熟練（task proficiency）和有效完成自身任務(wù)的動(dòng)機(jī)。周邊績效包括人際關(guān)系技能，維持良好工作關(guān)系的動(dòng)機(jī)和幫助他人有效地完成工作。Motowidlo和Scotter（1994）利用400多名空軍機(jī)械師的上級(jí)考評(píng)來測(cè)試任務(wù)績效和周邊績效之間的區(qū)別，結(jié)果表明，任務(wù)和周邊績效因素獨(dú)立地貢獻(xiàn)于整體績效，個(gè)性變量與周邊績效有更高的相關(guān)。1.1-2 周邊績效的特點(diǎn)（1）周邊績效與工作任務(wù)沒有直接關(guān)系。上述理論所探討的行為和職務(wù)描述與工作要求沒有直接的關(guān)系，這些理論的提出就是為了彌補(bǔ)傳統(tǒng)的績

24、效考評(píng)方法的不足，是被工作任務(wù)所遺漏的，或者這些行為是職務(wù)描述所沒能夠預(yù)測(cè)到的。（2）周邊績效是工作情景中的績效。周邊績效的概念提出了在組織中工作與一個(gè)人單獨(dú)工作是不一樣的，對(duì)于情景因素的考慮使得績效評(píng)估融合更多的組織的社會(huì)特征。在組織中工作，除了對(duì)于單獨(dú)的工作任務(wù)要求以外，還有對(duì)于儀表、風(fēng)格、言談、舉止等方面的要求。研究表明，上司對(duì)于下屬績效的考評(píng)不僅僅受到工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的影響，而且受到社會(huì)性因素的影響。下屬所表現(xiàn)的助人、謙讓、守時(shí)等方面的因素可以影響到上司對(duì)整體績效的評(píng)估。個(gè)體的周邊績效行為所表現(xiàn)的有利于組織績效的氣氛，如主動(dòng)、承諾、自豪、積極，可以影響到對(duì)整個(gè)群體與組織績效的認(rèn)

25、識(shí)。（3）周邊績效行為能夠促進(jìn)群體與組織績效。除了完成工作任務(wù)以外，企業(yè)員工之間會(huì)有相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互合作的行為。研究表明，這些行為可以減少部門摩擦，輔助協(xié)調(diào)工作，提高組織績效。周邊績效理論認(rèn)為個(gè)體績效已經(jīng)不單獨(dú)與個(gè)人有關(guān)，與組織有關(guān)的因素，如溝通能力、人際能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等也應(yīng)當(dāng)是績效評(píng)估的重要容。（4）周邊績效是一種過程導(dǎo)向與行為導(dǎo)向的績效。周邊績效理論也表明，績效標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從一些單純的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)向綜合的行為與過程標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化。在傳統(tǒng)的人力資源工作中，績效是可以考察的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)量、單位時(shí)間生產(chǎn)件數(shù)、合格率、企業(yè)業(yè)績、市場(chǎng)份額等一些“硬指標(biāo)”。而周邊績效理論則提出，許多績效行為只能在工作過

26、程中體現(xiàn)出來，而不是能夠單獨(dú)考評(píng)的結(jié)果，如個(gè)人紀(jì)律、同事之間的勉勵(lì)、自律行為等?？冃瑫r(shí)也包括許多動(dòng)機(jī)因素的考評(píng)，如努力程度、盡責(zé)、成就取向、獎(jiǎng)勵(lì)偏好、依賴性、努力等等。另外一些有助于組織發(fā)展與組織核心價(jià)值建立的行為，如自我發(fā)展培訓(xùn)、開創(chuàng)與自發(fā)、公民美德、傳播良好意愿、對(duì)組織目標(biāo)的維護(hù)與承諾等等，雖然與任務(wù)結(jié)果沒有短期的直接聯(lián)系，但有利于組織的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略性發(fā)展，也是績效的一種。1.2 考評(píng)的概念考評(píng)是考核與評(píng)價(jià)的總稱（廖泉文，2000）。王重鳴（1988）也認(rèn)為考評(píng)是指“考核與評(píng)定”。考核是為評(píng)價(jià)提供事實(shí)依據(jù)，只有基于客觀的考核基礎(chǔ)上的評(píng)價(jià)才是公平合理的?？己说慕Y(jié)果也只有通過評(píng)價(jià)才得以進(jìn)一步的運(yùn)

27、用。否則，為了考核而考核是毫無意義的。1.2-1 績效考核績效考核是用數(shù)學(xué)的方法對(duì)員工業(yè)績進(jìn)行客觀的描述過程。比如，甲企業(yè)某員工月產(chǎn)量1000件，廢品率不超過規(guī)定水平，則其得分為7分，這就是對(duì)其生產(chǎn)數(shù)量方面的描述。1.2-2 績效評(píng)價(jià) 績效評(píng)價(jià)是應(yīng)用考核結(jié)果的描述，并根據(jù)描述來確定業(yè)績的高低，作出評(píng)價(jià)。針對(duì)以上問題的評(píng)價(jià)，應(yīng)該回答的是該員工在產(chǎn)量方面“有多好”或?qū)儆谀囊坏燃?jí)。評(píng)價(jià)是在一定條件下對(duì)業(yè)績的分析，有利于找到影響業(yè)績的因素和提高業(yè)績的方法。綜上所述，績效考評(píng)的基本定義是：針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的實(shí)際工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果與其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考

28、核和評(píng)價(jià)（廖泉文，2000）。1.3 績效考評(píng)的過程、目的與用途1.3-1 績效考評(píng)的過程績效考評(píng)過程其實(shí)就是評(píng)定者對(duì)與評(píng)定任務(wù)有關(guān)的績效信息進(jìn)行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合和實(shí)際評(píng)定的過程（捷，1997）。正如計(jì)算機(jī)處理數(shù)據(jù)過程一樣，輸出結(jié)果的準(zhǔn)確性完全取決于輸入數(shù)據(jù)的精確度和處理程序的科學(xué)性。而績效考評(píng)系統(tǒng)的輸出結(jié)果的公正性和客觀性決定于資料數(shù)據(jù)的真實(shí)性和考評(píng)方法的科學(xué)性。這就要求考評(píng)的過程有一個(gè)正確的模式。加里德斯勒（1999）認(rèn)為工作績效評(píng)價(jià)主要包括三個(gè)主要步驟：界定工作本身的要求；評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績效；提供反饋。王重鳴（1988）認(rèn)為績效考評(píng)主要包括四個(gè)步驟：訂立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；記錄實(shí)

29、際成績；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)考察工作成績；決定改進(jìn)工作的行動(dòng)。如圖1所示：決定改進(jìn)行動(dòng)訂立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記錄實(shí)際成績按標(biāo)準(zhǔn)考察成績圖1 績效考評(píng)過程的四個(gè)階段1985年，Heinz Weihrich結(jié)合目標(biāo)管理理論，提出的績效考評(píng)模型代表三種考評(píng)：（1）綜合審查；（2）進(jìn)程或定期審查；（3）連續(xù)監(jiān)督。其評(píng)估過程如下圖2所示。實(shí)際業(yè)績產(chǎn)出 按照標(biāo)準(zhǔn)衡量業(yè)績1、正規(guī)全面的評(píng)估（例如，年度性的） 2、進(jìn)展或階段性的評(píng)價(jià)（季度或月度） 3、連續(xù)的監(jiān)控 （日常性的）投入制定作為標(biāo)準(zhǔn)的可考核目標(biāo)對(duì)偏離標(biāo)準(zhǔn)的地方采取糾正措施圖2 評(píng)估過程傳化集團(tuán)2000年人力資源管理規(guī)劃中指出績效考評(píng)包括六個(gè)步驟，如圖3所示。1.3-2 績

30、效考評(píng)的目的績效考評(píng)的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。加里德斯勒（1999）認(rèn)為工作績效評(píng)價(jià)的目的有三：（1）績效評(píng)價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策；（2）為企業(yè)管理者與其下屬人員提供一個(gè)機(jī)會(huì)，使大家能夠坐下來對(duì)下屬人員的工作行為進(jìn)行一番審查。而這又使得管理者與其下屬人員有機(jī)會(huì)通過制定計(jì)劃來克服工作績效評(píng)價(jià)過程中所揭示出來的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為。（3）運(yùn)用于企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定過程。綜合其他一些觀點(diǎn)，績效考評(píng)的目的主要包括以下幾點(diǎn)：（1）為員工的晉升、降職、

31、調(diào)職和離職提供依據(jù)；（2）組織對(duì)員工的績效考評(píng)的反饋（3）對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；（4）為員工的薪酬決策提供依據(jù)；（5）對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估；（6）了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要；（7）對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；（8）對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息。確定績效考評(píng)的目的建立績效考評(píng)制度成立考評(píng)機(jī)構(gòu)確定考評(píng)者確定考評(píng)時(shí)間和周期確定考評(píng)績效方法根據(jù)職務(wù)分析建立崗位績效標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)指標(biāo)收集數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)將結(jié)果反饋給員工和員工討論考評(píng)情況提出整改意見作出考評(píng)決策存檔圖3 績效考評(píng)的步驟1.3-3 績效考評(píng)的用途王重鳴（1988）認(rèn)為績效考評(píng)的實(shí)際意義在于以下五個(gè)方面

32、：（1）人員培訓(xùn)；（2）工資與報(bào)酬管理；（3）工作職務(wù)的調(diào)配；（4）提升與晉級(jí)；（5）人事研究?？冃Э荚u(píng)最顯而易見的用途是為員工的工資調(diào)整、職務(wù)變更提供了依據(jù)。但它的用途不僅僅是這些，通過績效考評(píng)還可以讓員工明白企業(yè)對(duì)自己的考評(píng)，自己的優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)、不足和努力方向，這對(duì)員工改進(jìn)自己的工作有很大好處。另外，績效考評(píng)還可以為管理者和員工之間建立起一個(gè)正式的溝通的橋梁，促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作。綜合而言，績效考評(píng)主要有以下幾方面的用途：（1）為員工的薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供依據(jù)績效考評(píng)會(huì)為每位員工得出一個(gè)考評(píng)考評(píng)，這個(gè)考評(píng)結(jié)論不論是描述性的，還是量化的，都可以作為員工的薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供重要的依據(jù)

33、。這個(gè)考評(píng)結(jié)論對(duì)員工本人是公開的，并且要獲得員工的認(rèn)同。所以，以它作為依據(jù)是非常有說服力的。（2）為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)員工的職務(wù)調(diào)整包括員工的晉升、降職、調(diào)崗，甚至辭退?？冃Э荚u(píng)的結(jié)果會(huì)客觀的對(duì)員工是否適合該崗位做出明確的評(píng)判?；谶@種評(píng)判而進(jìn)行的職務(wù)調(diào)整，往往會(huì)讓員工本人和其他員工接受和認(rèn)同。（3）為上級(jí)和員工之前提供一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)考評(píng)溝通是績效考評(píng)的一種重要環(huán)節(jié)，它是指管理者（考評(píng)人）和員工（被考評(píng)人）面對(duì)面的對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行討論，并指出的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和需改進(jìn)的地方?？荚u(píng)溝通為管理者和員工之間創(chuàng)造了一個(gè)正式的溝通機(jī)會(huì)。利用這個(gè)溝通機(jī)會(huì)，管理者可以與時(shí)了解員工的實(shí)際工作狀況與深層次的原因

34、，員工也可以了解到管理者的管理思路和計(jì)劃?？荚u(píng)溝通促進(jìn)了管理者與員工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。（4）讓員工清楚企業(yè)對(duì)自己的真實(shí)考評(píng)雖然管理者和員工可能經(jīng)常會(huì)見面，并且可能經(jīng)常談?wù)撘恍┕ぷ魃系挠?jì)劃和任務(wù)。但是員工還是很難清楚的明白企業(yè)對(duì)他自己的考評(píng)?？冃Э荚u(píng)是一種正規(guī)的、周期性的對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的系統(tǒng)，由于考評(píng)結(jié)果是向員工公開的，員工就有機(jī)會(huì)正面的清楚企業(yè)對(duì)他的考評(píng)。這樣可以防止員工不正確的估計(jì)自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。（5）讓員工清楚企業(yè)對(duì)他的期望每位員工都希望自己在工作中有所發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展的需要。但是，僅僅有目

35、標(biāo)，而沒有進(jìn)行引導(dǎo)，也會(huì)往往讓員工不知所措?？冃Э荚u(píng)就是這樣一個(gè)導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進(jìn)的地方，指明了員工前進(jìn)的航向，為員工的自我發(fā)展鋪平了道路。（6）企業(yè)與時(shí)準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息，為改進(jìn)企業(yè)政策提供依據(jù)通過績效考評(píng)，企業(yè)管理者和人力資源部門可以與時(shí)準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息。通過這些信息的整理和分析，可以對(duì)企業(yè)的招聘制度、選擇方式、激勵(lì)政策與培訓(xùn)制度等一系列管理政策的效果進(jìn)行評(píng)估。與時(shí)發(fā)現(xiàn)政策中的不足和問題，從而為改進(jìn)企業(yè)政策提供了有效的依據(jù)。2、關(guān)于績效考評(píng)指標(biāo)選擇與考評(píng)偏差的研究2.1 關(guān)于績效考評(píng)指標(biāo)選擇的研究指標(biāo)的確定是整個(gè)績效考評(píng)的尺度和起點(diǎn)，只有了解績效指標(biāo)以與其結(jié)

36、構(gòu)間的關(guān)系，才能進(jìn)一步選擇有效的考評(píng)方法，制定規(guī)的考評(píng)制度。2.1-1 有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的特征和要求的研究早期的人員考評(píng)系統(tǒng)傾向于按個(gè)人品質(zhì)或特征進(jìn)行，其中也包括對(duì)績效的評(píng)估（Schmidt等，1985），而稍后則強(qiáng)調(diào)使用與職務(wù)關(guān)系密切的因素，即人員評(píng)定應(yīng)以適當(dāng)?shù)穆殑?wù)分析為基礎(chǔ)，包括圍繞以工作本身的特點(diǎn)而展開的工作定向分析和以圍繞每一職務(wù)的任職者所應(yīng)具備的基本條件而展開的人員定向分析。Schmidt（1985）、Casio（1987）也指出，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是基于工作而非基于工作者。而且，在建立績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)和員工都應(yīng)同意標(biāo)準(zhǔn)的公平性，這在激勵(lì)員工時(shí)非常重要。另外，Landy，Barnes和Murp

37、h（1985）在一項(xiàng)研究中指出，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在考評(píng)訪談中確定，并且除了與職務(wù)的相關(guān)性和可接受性外，績效標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是靈敏的、可信的和實(shí)際可以達(dá)成的（Casio，1983）。學(xué)者國嘉（1983）提出制定績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮三個(gè)方面：關(guān)聯(lián)性、無污染性和可靠性。文士、雁等（1994）指出指標(biāo)設(shè)計(jì)的重要標(biāo)準(zhǔn)就是客觀性，包括：（1）指標(biāo)的含義要準(zhǔn)確、具體；（2）指標(biāo)要盡可能定量化。2.1-2有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的分類和容的研究一般績效標(biāo)準(zhǔn)都包含兩個(gè)維度，即定性維度和定量維度。McCormick和Ilgen（1985）提出，定量維度以生產(chǎn)或完成的單元數(shù)為基礎(chǔ)，如推銷員的銷售額或完成處理賠償?shù)纳陥?bào)數(shù)，并且這些測(cè)量通常

38、與一定的時(shí)間周期有關(guān)，如每小時(shí)、每天、每月或每年完成的單元數(shù)；定性維度則常常與某種人為差錯(cuò)有關(guān)，也就是說，所謂的績效卓著可能就是極少出差錯(cuò)或無差錯(cuò)的績效。Casio（1987）也指出，績效考評(píng)包含客觀性指標(biāo)和主觀性指標(biāo)兩大類，其中客觀性指標(biāo)包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)（如個(gè)人推銷量等）和人事數(shù)據(jù)（如缺席、礦工等），但這些數(shù)據(jù)并不僅僅由本人所定，而是受到許多不受個(gè)人控制的別的因素的制約，另外客觀數(shù)據(jù)強(qiáng)調(diào)的不是行為，而僅僅是行為結(jié)果，雖然兩者在某種程度上有所重疊，但兩者在質(zhì)上是不同的，；而主觀性指標(biāo)是由別人進(jìn)行主觀評(píng)定而得出的，同樣也受到各種行為障礙的影響而限制其有效性的發(fā)揮。斯蒂芬P羅賓斯（1997）在其組織行

39、為學(xué)一書中指出，績效考評(píng)包括：個(gè)體的任務(wù)結(jié)果、行為和特征，任務(wù)結(jié)果包括生產(chǎn)的量、次品率以與每單位產(chǎn)量耗費(fèi)的成本等；行為則是指諸如管理者的管理方式等在工作中幾個(gè)要求的行為；個(gè)性特征則是指如“自信心”、“友好的”以與“富有經(jīng)驗(yàn)的”等與任務(wù)結(jié)果正相關(guān)的個(gè)體特征。此外，許多對(duì)組織效能進(jìn)行考評(píng)的指標(biāo)也包含著績效考評(píng)的許多容，Hill和Johes（1989）提出了組織績效標(biāo)準(zhǔn)的種類和例子，包括效能標(biāo)準(zhǔn)（如生產(chǎn)量、利潤、質(zhì)量、成本等），人力資源標(biāo)準(zhǔn)（曠工、離職、工作滿意感、承諾、合作等），部功能標(biāo)準(zhǔn)（如計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)置、溝通、沖突管理）等，以與環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)（股東、消費(fèi)者以與政府狀況等）。Seashore也對(duì)組織效

40、能的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了分類：包括目的標(biāo)準(zhǔn)與手段標(biāo)準(zhǔn)，長期標(biāo)準(zhǔn)與短期標(biāo)準(zhǔn)，硬指標(biāo)與軟指標(biāo)等。美國管理學(xué)家丹尼爾斯（John D.Daniels）曾提出了自我績效考評(píng)的八項(xiàng)尺度：工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨(dú)立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識(shí)、交際能力和表達(dá)技巧。倫敦收入資料局（Income Data Services）作的一項(xiàng)研究（IDS，1989）指出，下列要素是評(píng)估中考慮最多的：（1）與工作有關(guān)的知識(shí)、能力和技能；（2）從熱情、責(zé)任感和動(dòng)機(jī)等方面表現(xiàn)出的工作態(tài)度；（3）在一定時(shí)間跨度上結(jié)合細(xì)節(jié)考慮工作質(zhì)量；（4）生產(chǎn)產(chǎn)出量；（5）與團(tuán)隊(duì)中的其他成員之間的相互交流中反映出的互動(dòng)性。其它被采用頻度略小的績效要素包

41、括：日常運(yùn)作的靈活模式；獨(dú)立處理問題的獨(dú)創(chuàng)性；在缺少外界指示的情況下，采取相應(yīng)措施的能力；管理他人的技能；對(duì)崗位需求的熟悉程度；在實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)上的歷史記錄；出勤記錄和守時(shí)性；規(guī)劃和確立優(yōu)先目標(biāo)的能力；對(duì)衛(wèi)生安全規(guī)定的認(rèn)識(shí)等。我國人員素質(zhì)測(cè)評(píng)和和考核的研究與實(shí)際實(shí)驗(yàn)是從20世紀(jì)80年代開始的。1984年大學(xué)心理學(xué)系吳諒諒等人組織開展的省關(guān)于干部素質(zhì)考評(píng)量表的編制和試用研究，經(jīng)過多方面的驗(yàn)證得出干部考評(píng)的30項(xiàng)考評(píng)要素，包括事業(yè)心、紀(jì)律性、原則性、精神、競(jìng)爭(zhēng)心、廉潔性、性、服務(wù)性、自知、堅(jiān)韌性、馬列主義理論知識(shí)、管理科學(xué)知識(shí)、本職業(yè)務(wù)知識(shí)、知識(shí)面、自學(xué)能力、綜合分析能力、口頭表達(dá)能力、書面表達(dá)能力

42、、謀略能力、決斷能力、指揮協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、任賢能力、勸說能力、交往能力、本職業(yè)務(wù)能力、工作效率、工作成績、群眾威信，其中提出了績效考評(píng)指標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、人才培養(yǎng)、身體狀況、群眾威信等7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。陸紅軍（1986）在研究中提出對(duì)中層管理干部績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分為工作效率、工作成績和群眾威信三個(gè)部分。王重鳴，華軍（1997）提出了中國企業(yè)中層管理人員績效評(píng)估指標(biāo)與其結(jié)構(gòu)關(guān)系，他們認(rèn)為中層管理人員績效評(píng)估指標(biāo)可以從六個(gè)維度來加以測(cè)量：職能效度成效，工作關(guān)系處理成效，時(shí)間管理成效，團(tuán)隊(duì)管理成效，部門成員態(tài)度以與總體工作成效。馬劍虹（1993）也提出了干部工作績

43、效考評(píng)體系：包括群眾威望、工作成績、工作效率、員工積極性、集體工作精神、溝通、下級(jí)支持程度、員工樂意接受額外工作程度、下級(jí)情緒穩(wěn)定性、工作計(jì)劃完成情況以與群眾意見等。中國人民大學(xué)劍鋒、包政（1992）等在現(xiàn)代管理制度、程序、方法例全集：人事考核卷過案例分析設(shè)計(jì)了很多實(shí)際可行的考核量表，如在某公司的人事考核表中，提出了績效考評(píng)指標(biāo)，包括工作成果、工作質(zhì)量、指導(dǎo)監(jiān)督、理解判斷力、計(jì)劃創(chuàng)造力、知識(shí)技術(shù)、調(diào)整折衷力、工作積極性、協(xié)作性、組織紀(jì)律性等等。另外，文士、雁（1995）認(rèn)為評(píng)估主管應(yīng)把主管人員素質(zhì)、管理效果和管理工作容與工作效率三個(gè)方面結(jié)合起來。1996年人事部委托大學(xué)管理學(xué)院關(guān)于企業(yè)中層干部

44、績效考評(píng)的課題，其考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)為職能維度成效、工作關(guān)系處理成效、時(shí)間管理成效、團(tuán)隊(duì)管理成效、部門成員態(tài)度、總體工作成效。羅銳韌，曾繁正（1997）提出從勤務(wù)態(tài)度，業(yè)務(wù)工作，管理監(jiān)督，指導(dǎo)協(xié)調(diào)何審查報(bào)告等對(duì)管理者績效績效考評(píng)。此外，有研究還認(rèn)為中層管理干部的基本管理技能可以作為績效的預(yù)測(cè)指標(biāo)，在人員選拔中加以運(yùn)用（王重鳴，朱東勇，1997）。2.2 對(duì)績效考評(píng)偏差的研究關(guān)于績效考評(píng)偏差業(yè)已有很多的研究，包括了各種可能的影響因素。Landy和Farr（1980）提出以下的模型（圖4），認(rèn)為績效考評(píng)主要涉與角色、工具、組織和職務(wù)背景、考評(píng)過程與考評(píng)結(jié)果幾個(gè)方面。角 色情 景過 程結(jié) 果工 具圖4 績效考

45、評(píng)的成分模型其中，角色是指考評(píng)的參與者，包括上級(jí)、同事與自己；情景是指考評(píng)所產(chǎn)生的環(huán)境、組織、考評(píng)的目的等；工具是指考評(píng)的過程、各種規(guī)與作用機(jī)制；結(jié)果即考評(píng)的結(jié)果。這些因素共同決定著績效考評(píng)的效用和準(zhǔn)確性。關(guān)于考評(píng)參與者最令人關(guān)注的是自我考評(píng)和上級(jí)、同事的比較，三者相比，上級(jí)和同事的評(píng)定結(jié)果更接近（Lawler1967，Kimoski&London1974），而自我考評(píng)要比上級(jí)或同事考評(píng)更寬大，更容易產(chǎn)生偏差（Martens1959，Kirchner1965），在考評(píng)人與被考評(píng)人的相互關(guān)系上，一般認(rèn)為兩者的相互作用更體現(xiàn)在工作關(guān)系以外的各種非正式關(guān)系上，而這種隱藏的和潛在的相互關(guān)系對(duì)考評(píng)結(jié)果的

46、影響更為復(fù)雜且易被忽視，如Borman和White（1995）發(fā)現(xiàn)如果考評(píng)人覺得某個(gè)被評(píng)人討人喜歡或讓人感到友好，對(duì)他的考評(píng)會(huì)更為寬大。那些在工作以外表現(xiàn)出較多積極性行為的人常受到更高的考評(píng)，而不管他在工作中的表現(xiàn)如何（Werner，1994）；影響績效考評(píng)的環(huán)境因素主要包括組織進(jìn)行績效考評(píng)的目的、對(duì)待考評(píng)的態(tài)度、考評(píng)體系的完善情況、考評(píng)人與被考評(píng)人的崗位職務(wù)等（Borreen1967，Jacobson1974，Cascio1977）；績效考評(píng)的方法和形式分為直接和間接兩種，直接考評(píng)法最常見的就是BARS（行為定位考評(píng)量表），間接考評(píng)包括強(qiáng)迫選擇等一些方法，相對(duì)比較系統(tǒng)。BARS作為一種較成熟

47、的測(cè)量手段已得到了廣泛的應(yīng)用，其主要優(yōu)點(diǎn)是對(duì)被評(píng)人可觀察的行為建立了較為細(xì)致和可數(shù)量化的比較標(biāo)準(zhǔn)，提高了測(cè)量的信度和可操作性。但其最大的問題在于如何準(zhǔn)確地對(duì)各種需考評(píng)的行為活動(dòng)進(jìn)行定位，定位的形式主要有數(shù)字式、描述性和行為表述三種（Landy，1980），一般認(rèn)為行為描述最為有效（Smith&Kendall1963，Peters&Mdormirk1966），并且Isard（1956）和Obradovic（1970）發(fā)現(xiàn)中性語言表述比用積極或消極語言描述的條目更能體現(xiàn)心理測(cè)量的特點(diǎn)和要求。3、績效考評(píng)的層次、人員、容和種類3.1 績效考評(píng)的層次水平王重鳴（1988）把工作績效的考評(píng)分為五個(gè)層次水

48、平：1、企業(yè)組織的成效。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場(chǎng)銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以與整個(gè)組織氣氛等。2、部門或群體的成效。部門或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。3、個(gè)人任務(wù)的成效。職工個(gè)人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)。如管理人員的管理效果，計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計(jì)量和投入應(yīng)用的項(xiàng)目數(shù)，等等。4、個(gè)體行為。這是指?jìng)€(gè)體在完成任務(wù)中所采用的方式或行為。例如，管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格，計(jì)算機(jī)程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時(shí)的編程步驟，等等。5、影響個(gè)體行為的心理特征。指?jìng)€(gè)體的態(tài)度、信念、期望、個(gè)性、技能和能力傾向等。在績效考評(píng)中以何種層次水平為主，取決于考評(píng)的目的。表1列出了考評(píng)的不同目的與與之相應(yīng)的考評(píng)、

49、分析的層次水平。表1 考核與評(píng)定的目的和分析的層次水平考 評(píng) 目 的分 析 的 層 次晉級(jí)、提升、調(diào)配和辭退對(duì)職工作出反饋工作考評(píng)（評(píng)先進(jìn)等）：個(gè)人 集體獎(jiǎng)金人員選拔與錄用決策培訓(xùn)需要的診斷考評(píng)培訓(xùn)效力預(yù)算、人力資源計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃個(gè)人工作結(jié)果，個(gè)體行為個(gè)人工作結(jié)果，個(gè)體行為個(gè)人工作結(jié)果部門工作結(jié)果企業(yè)成效，個(gè)人工作成效個(gè)人工作結(jié)果，個(gè)體行為個(gè)人行為，個(gè)體特征個(gè)人行為，個(gè)體特征個(gè)人工作結(jié)果，部門工作結(jié)果3.2 考評(píng)人員績效考評(píng)過去常見的是單人評(píng)估，即由直接上司對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)估。這樣做的好處在于主管有較多機(jī)會(huì)觀察下屬的工作，知道下屬工作的重點(diǎn)，責(zé)任也比較明確。但是，由主管一人評(píng)估，由于觀察角度單一，

50、知覺能力有限，不可能全面觀察下屬工作，容易產(chǎn)生偏差；其次，主管個(gè)人偏好，對(duì)下屬態(tài)度，會(huì)容易影響評(píng)估結(jié)果，導(dǎo)致員工不滿。一項(xiàng)對(duì)財(cái)富雜志500強(qiáng)公司的調(diào)查表明，僅有10%的員工對(duì)這種傳統(tǒng)評(píng)估方式感到滿意。因此，越來越多的公司采用多人評(píng)估。王重鳴（1988）指出，工作成績的考核與評(píng)定，可以由各方面的人員進(jìn)行，主要選擇五類人員：管理人員（上級(jí)），同事，被評(píng)人的下級(jí)，被評(píng)人本人和外部人員（用戶等）。有時(shí)候，需要由幾個(gè)方面的人共同或分別對(duì)一樣對(duì)象作出評(píng)定。考評(píng)由哪一方面的人員進(jìn)行，取決于三種因素：考評(píng)的目的、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、被評(píng)人的類型。3.3 績效考評(píng)的容績效考評(píng)中所涉與的變量因素主要包括：1、績效構(gòu)成因素

51、。（1）工作效率，包括組織效率、管理效率和機(jī)構(gòu)效率等方面容；（2）工作任務(wù)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量；（3）工作效益，包括經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和時(shí)間效益。2、工作情境因素。包括工作任務(wù)或工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度與環(huán)境因素對(duì)績效影響的結(jié)果。3、績效主體因素。群體或個(gè)體在實(shí)現(xiàn)工作績效過程中的行為方式和主觀努力程度。3.4 績效考評(píng)的種類虹（1997）對(duì)于績效考評(píng)作出如下分類：按考評(píng)的時(shí)間不同，可分為：（1）定期的常規(guī)考評(píng)。即按照一定的時(shí)間和既定的項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)。（2）不定期的特別考評(píng)。2、按考評(píng)的對(duì)象不同，可分為一般員工的考評(píng)、技術(shù)人員的考評(píng)、管理人員（高、中、基層）考評(píng)、其他人員的考評(píng)。3、按考評(píng)的目的和用

52、途不同，可分為：例行考評(píng)、晉升考評(píng)、技術(shù)職稱評(píng)定考評(píng)等。4、按考評(píng)的容，可分為：工作績效考評(píng)、工作態(tài)度考評(píng)、工作能力考評(píng)、工作態(tài)度考評(píng)等。5、按考評(píng)的考評(píng)者，可分為上級(jí)對(duì)下屬考評(píng)、自我考評(píng)、同事考評(píng)、下屬對(duì)上級(jí)考評(píng)。4、個(gè)體績效考評(píng)的方法與其差誤4.1 評(píng)級(jí)量表法評(píng)級(jí)量表法是采用最普遍的績效考評(píng)法，由評(píng)定人用一定的量表，對(duì)員工在每一考評(píng)因素上的情況作出評(píng)判和記分。常見用是5點(diǎn)量表或7點(diǎn)量表。量表通常包括幾項(xiàng)有關(guān)的評(píng)估項(xiàng)目，如，評(píng)估中級(jí)管理人員的工作績效時(shí)，一般制定的評(píng)估項(xiàng)目有：政策水平、責(zé)任心、決策能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力和社交能力等方面，對(duì)每項(xiàng)設(shè)立評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，最后把各項(xiàng)得分加權(quán)相加，

53、即得出每個(gè)人的績效評(píng)分。在以評(píng)級(jí)量表進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)，容易出現(xiàn)一些主觀偏向，造成評(píng)級(jí)差誤，影響評(píng)級(jí)的準(zhǔn)確性。評(píng)級(jí)差誤主要有以下三種：1、寬大差誤這是指由于考評(píng)人在進(jìn)行考評(píng)時(shí)過嚴(yán)或過寬的傾向而引起的差誤。嚴(yán)厲的評(píng)級(jí)人的考評(píng)結(jié)果往往低于真實(shí)水平，即所謂的“負(fù)寬大效應(yīng)”；過寬的評(píng)級(jí)人則傾向于作出高于實(shí)際水平的評(píng)定，叫做“正寬大效應(yīng)”。評(píng)級(jí)人憑經(jīng)驗(yàn)判斷的傾向或者某種個(gè)性特征，都可能造成寬大差誤。2、暈輪差誤暈輪差誤又稱為泛衍性差誤，是指評(píng)級(jí)人根據(jù)他對(duì)于被評(píng)人的一般感覺或印象作出考評(píng)，因而總是對(duì)被評(píng)人持積極的或者消極的態(tài)度，就象暈輪那樣發(fā)生泛衍。在績效考評(píng)時(shí)，由于評(píng)級(jí)人對(duì)被評(píng)人工作情況的某一方面有強(qiáng)烈的感

54、受或印象，因此影響其他方面的考評(píng)，覺得被評(píng)人什么都好或什么都差。減少暈輪差誤的辦法，一是對(duì)評(píng)級(jí)項(xiàng)目作十分明確的規(guī)定，以免項(xiàng)目之間混淆；二是先就某一特征或方面對(duì)所有被評(píng)人一一作出評(píng)定，然后再評(píng)定另一方面的情況。3、趨中差誤趨中差誤是指考評(píng)人不愿作“很好”或“”很差等極端評(píng)定，而傾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的評(píng)判。這種差誤也是一種保守傾向，對(duì)于績效考評(píng)的效度影響很大。為了克服績效考評(píng)中容易出現(xiàn)的寬大差誤、暈輪差誤和趨中差誤，出現(xiàn)了一些新的評(píng)定方式，其中最流行的是人員比較量表和行為考核表。4.2 人員比較量表法前面所討論的評(píng)級(jí)量表，是根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工作出評(píng)定，而人員比較量表則是對(duì)員工作出

55、相互比較，以此決定被評(píng)人的工作成績。這種量表主要有三種形式：1、等級(jí)順序法按一定作業(yè)維度，把員工評(píng)出等級(jí)順序。評(píng)定的程序是；先選出最好的一位員工，然后評(píng)出最差的一位，再評(píng)出第二名和倒數(shù)第二名的員工，以此類推，直到全部評(píng)完。2、成對(duì)比較法把每一位員工的工作表現(xiàn)，與同一組的其他員工一一作出比較，選出每一對(duì)中較好的一位，再就別的考評(píng)容進(jìn)行成對(duì)比較。在全部考評(píng)結(jié)束以后，計(jì)算每個(gè)人被選為“較好”的次數(shù)之和，按被選次數(shù)的多少排出等級(jí)順序。3、強(qiáng)迫分配法這是利用正態(tài)分布的特征，事先決定五七個(gè)類別的百分率，然后要求評(píng)級(jí)人根據(jù)這一百分率，把員工按成績優(yōu)劣“強(qiáng)迫”分配到這些類別中去。當(dāng)需要對(duì)較大樣本的員工作出考核

56、考評(píng)時(shí)，由于記憶、注意以與判斷能力的限制，不可能對(duì)那么多員工排出等級(jí)順序或進(jìn)行成對(duì)比較。在這種情況下，強(qiáng)迫分配法并不表明最低的10%那部分人一定干得很差，只是說明，與其他人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最低的部分。因此，各部分之間差異的含義，還需要用具體的工作信息作出補(bǔ)充說明。強(qiáng)制分配法對(duì)于促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)、提高績效具有很好的效果，但也可能出現(xiàn)問題。當(dāng)部門員工都十分出色時(shí)，就較難進(jìn)行；并且由于部門之間存在差異，會(huì)導(dǎo)致不公平。鞠強(qiáng)（2000）對(duì)排序考核法的操作方法進(jìn)行了詳細(xì)介紹。4.3 行為考核表法最近的考評(píng)方法的發(fā)展，是更多地采用行為考核表，對(duì)具體工作行為進(jìn)行考核與評(píng)定。行為考核表是在關(guān)鍵事件法基

57、礎(chǔ)上發(fā)展起來的。目前常用的行為考核表有：加權(quán)考核表、行為定位評(píng)級(jí)表、行為觀察量表和混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定表。1、加權(quán)考核表這是運(yùn)用關(guān)鍵事件方法，對(duì)作業(yè)情況進(jìn)行數(shù)量化分析。在設(shè)計(jì)考核表時(shí)，先列出關(guān)鍵事件，由“專家”（通常是管理人員）對(duì)每一事件作出評(píng)級(jí)，得出每一事件的量表值（即加權(quán)量），反映出各事件對(duì)于干好特定工作職務(wù)的重要性。在正式考評(píng)時(shí)，由管理人員對(duì)員工的工作成績一一作出考核，以加權(quán)量計(jì)分。2、行為定位評(píng)級(jí)表這種量表把行為考核與評(píng)級(jí)量表結(jié)合在一起，用量表對(duì)工作成績作出評(píng)級(jí)，并以關(guān)鍵行為事件對(duì)量表值作出定位。這種量表的設(shè)計(jì)由勞動(dòng)人事心理學(xué)家和評(píng)級(jí)表的使用人共同進(jìn)行，因此，各類別的定義比較明確，應(yīng)用時(shí)評(píng)級(jí)人

58、的積極性和準(zhǔn)確性較高，評(píng)級(jí)的差誤比較少，具有很高的表面效度。這種考核表的設(shè)計(jì)，要求心理學(xué)家、管理人員和員工等幾方面的密切合作。3、行為觀察量表行為觀察量表也是以關(guān)鍵事件法為基礎(chǔ)的，他要求評(píng)級(jí)人對(duì)被評(píng)定的員工進(jìn)行一段時(shí)間的觀察，對(duì)員工的工作過程中的關(guān)鍵行為出現(xiàn)的頻次作出評(píng)定。行為觀察量表也是由使用人和專家一起編制的，因此比較受使用人歡迎。行為觀察的結(jié)果還可以用來對(duì)新員工進(jìn)行關(guān)鍵工作行為的教育和指導(dǎo)。4、混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)級(jí)表混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)級(jí)表是七十年代勞動(dòng)人事心理學(xué)研究中發(fā)展起來的一種行為考核表。在設(shè)計(jì)這種評(píng)級(jí)表時(shí)，需要先確定工作表現(xiàn)的關(guān)鍵維度；然后，對(duì)每一維度分別列出好、中、差等三種關(guān)鍵事件，并隨機(jī)排列，

59、制成行為考核表。在考核與評(píng)定時(shí)，要求評(píng)定人就被評(píng)人的具體工作表現(xiàn)，用“+”、“-”和“0”作出“好于”、“差于”或是“一致于”關(guān)鍵事件的考評(píng)；最后，把評(píng)定結(jié)果轉(zhuǎn)換成評(píng)級(jí)分?jǐn)?shù)。記分方法見表2。表2 混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)級(jí)的記分較好關(guān)鍵事件（G）一般事件（A）較差事件（P）得分+0-+0-+0-7654321實(shí)踐證明，混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)級(jí)表的考評(píng)差誤很小，并能發(fā)現(xiàn)評(píng)級(jí)人的邏輯錯(cuò)誤，是考核與評(píng)定方法的革新和進(jìn)步，也是較有前途的考評(píng)方法之一。4.4 績效目標(biāo)考評(píng)法目前，許多企業(yè)實(shí)行“目標(biāo)管理”，使管理者和職工聯(lián)合起來，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。并定期地針對(duì)目標(biāo)的完成情況，對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估。其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目

60、標(biāo)，以改進(jìn)企業(yè)績效考評(píng)，激勵(lì)和培訓(xùn)員工。4.4-1 目標(biāo)管理概述目標(biāo)管理（Management by Objectives,MBO）是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，有意識(shí)地瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)并有效地和高效率地實(shí)現(xiàn)他們（哈羅德孔茨，海因茨韋里克，1998）。MBO是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參與工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理