魚骨頭法和頭腦風(fēng)暴法

1、魚骨圖法一、魚骨圖法的提出魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題根本原因的方法，它也可以稱之為因果圖 魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。二、魚骨圖定義問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清 楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。同時(shí)， 魚骨圖也用在生產(chǎn)中，來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。三、魚骨圖的三種類型魚骨圖基本結(jié)構(gòu)A.整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系，對(duì)問題進(jìn)

2、行結(jié)構(gòu)化整理）。B.原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以為什么，”來寫）。C.對(duì)策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以如何提高/改善，”來寫）。四、魚骨圖制作制作魚骨圖分兩個(gè)步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。.分析問題原因/結(jié)構(gòu)。A.針對(duì)問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人機(jī)料法環(huán)測(cè)量等）。B.按頭腦風(fēng)暴分別對(duì)各層別類別找出所有可能原因（因素）。C.將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。D.分析選取重要因素。E.檢查各要素的描述方法，確保語(yǔ)法簡(jiǎn)明、意思明確。分析要點(diǎn)：確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手，管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定；大要因必須用中性詞描

3、述（不說明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如，不良）；腦力激蕩時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對(duì)人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析；中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對(duì)策；如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請(qǐng)以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物，通過相對(duì)條件的比較， 找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類。）選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識(shí)在最未端原因；.魚骨圖繪圖過程A.填寫魚頭(按為什么不好的方式描述)，畫出主骨。B.畫出大骨，填寫大要因。C.畫出中骨、小骨，填寫

4、中小要因。D.用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素。要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。五、魚骨圖案例分析.魚骨圖使用步驟(1)查找要解決的問題；(2)把問題寫在魚骨的頭上；(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；(4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題？(7)針對(duì)問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次(連續(xù)問五個(gè)問題)；(8)當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。.具體案例魚骨圖分析法是咨詢?nèi)藛T進(jìn)行因果分析

5、時(shí)經(jīng)常采用的一種方法，其特點(diǎn)是簡(jiǎn)捷實(shí)用，比較直觀?，F(xiàn)以某煉油廠情況作為實(shí)例，采用魚骨圖分析 法對(duì)其市場(chǎng)營(yíng)銷問題進(jìn)行解析，具體如圖所示：廣告宣傳麓雷相人員傀曲不等企也故少胃情人才進(jìn)口地他占市場(chǎng)惘曾點(diǎn)少小賴裝少，選時(shí)不便圖中的魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場(chǎng)營(yíng)銷問題的原因，概括 為5類。即人員、渠道、廣告、競(jìng)爭(zhēng)和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營(yíng)銷人員數(shù)量少、銷售點(diǎn)少、缺少宣傳策略、進(jìn)口 油廣告攻勢(shì)等。將5類原因及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢(shì)展開，形成魚骨分析圖。下一步的工作是找出產(chǎn)生問題的主要原因，為此可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)

6、調(diào)查的數(shù)據(jù)，計(jì)算出每種原因或相關(guān)因素在產(chǎn)生問題過程中所占的比重，以百分 數(shù)表示。例如，通過計(jì)算發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷人員數(shù)量少”，在產(chǎn)生問題過程中所占比重為35%,廣告宣傳差”為18%,小包裝少”為25%,三者在產(chǎn) 生問題過程中共占78%的比重，可以被認(rèn)為是導(dǎo)致該煉油廠產(chǎn)品市場(chǎng)份額少的主要原因。如果我們針對(duì)這三大因素提出改進(jìn)方案，就可以解決整個(gè)問 題的78%。該案例也反映了 20:80原則”，即根據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)律，20%的原因往往產(chǎn)生80%的問題，如果由于條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%,就能夠取得80%解決問題的成效頭腦風(fēng)暴法一、頭腦風(fēng)暴法簡(jiǎn)介頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming,

7、BS法）又稱智力激勵(lì)法、或自由思考法（暢談法，暢談會(huì)，集思法）頭腦風(fēng)暴法出自頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴（Brain-Storming） ,最早是精神病理學(xué)上的用語(yǔ)，指精神病患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)而言的。而 現(xiàn)在則成為無限制的自由聯(lián)想和討論的代名詞，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。頭腦風(fēng)暴法（BrainstormingBS）: 一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評(píng)、自由奔放、多多益善、搭便車。頭腦風(fēng)暴法是由美國(guó)創(chuàng)造學(xué)家A?F?奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。此法經(jīng)各國(guó)創(chuàng)造學(xué)研究者的實(shí)踐

8、和 發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個(gè)發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵(lì)法、默寫式智力激勵(lì)法、卡片式智力激勵(lì)法等等。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的群體思維。群體思維削弱了群體的批判精神和 創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一 個(gè)。頭腦風(fēng)暴法有可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡(jiǎn)稱為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā) 創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。采用頭腦風(fēng)暴法組織群

9、體決策時(shí)，要集中有關(guān)專家召開專題會(huì)議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會(huì)議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在 融洽輕松的會(huì)議氣氛。一般不發(fā)表意見，以免影響會(huì)議的自由氣氛。由專家們自由”提出盡可能多的方案。二、頭腦風(fēng)暴法的激發(fā)機(jī)理頭腦風(fēng)暴何以能激發(fā)創(chuàng)新思維？根據(jù)A?F?奧斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下幾點(diǎn)：第一，聯(lián)想反應(yīng)。聯(lián)想是產(chǎn)生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中，每提出一個(gè)新的觀念，都能引發(fā)他人的聯(lián)想。相繼產(chǎn)生一連串的 新觀念，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，形成新觀念堆，為創(chuàng)造性地解決問題提供了更多的可能性。第二，熱情感染。在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發(fā)人的熱情。人人自由發(fā)言、相互影響

10、、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀 念的束縛，最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造性地思維能力。第三，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。在有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)情況下，人人爭(zhēng)先恐后，競(jìng)相發(fā)言，不斷地開動(dòng)思維機(jī)器，力求有獨(dú)到見解，新奇觀念。心理學(xué)的原理告訴我 們，人類有爭(zhēng)強(qiáng)好勝心理，在有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的情況下，人的心理活動(dòng)效率可增加50%或更多。第四，個(gè)人欲望。在集體討論解決問題過程中，個(gè)人的欲望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風(fēng)暴法有一條原則，不得批評(píng)倉(cāng) 促的發(fā)言，甚至不許有任何懷疑的表情、動(dòng)作、神色。這就能使每個(gè)人暢所欲言，提出大量的新觀念。7.5.2 頭腦風(fēng)暴法三、頭腦風(fēng)暴法的要求組織形式參加人數(shù)一般為510人（課堂教學(xué)也可以班為單位）

11、，最好由不同專業(yè)或不同崗位者組成；會(huì)議時(shí)間控制在1小時(shí)左右；設(shè)主持人一名，主持人只主持會(huì)議，對(duì)設(shè)想不作評(píng)論。設(shè)記錄員12人，要求認(rèn)真將與會(huì)者每一設(shè)想不論好壞都完整地記錄下來。會(huì)議類型設(shè)想開發(fā)型：這是為獲取大量的設(shè)想、為課題尋找多種解題思路而召開的會(huì)議，因此，要求參與者要善于想象，語(yǔ)言表達(dá)能力要強(qiáng)。設(shè)想論證型；這是為將眾多的設(shè)想歸納轉(zhuǎn)換成實(shí)用型方案召開的會(huì)議。要求與會(huì)者善于歸納、善于分析判斷。會(huì)前準(zhǔn)備工作會(huì)議要明確主題。會(huì)議主題提前通報(bào)給與會(huì)人員，讓與會(huì)者有一定準(zhǔn)備；選好主持人。主持人要熟悉并掌握該技法的要點(diǎn)和操作要素，摸清主題現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)；參與者要有一定的訓(xùn)練基礎(chǔ)，懂得該會(huì)議提倡的原則和方法

12、；會(huì)前可進(jìn)行柔化訓(xùn)練，即對(duì)缺乏創(chuàng)新鍛煉者進(jìn)行打破常規(guī)思考，轉(zhuǎn)變思維角度的訓(xùn)練活動(dòng)，以減少思維慣性，從單調(diào)的緊張工作環(huán)境中解放出 來，以飽滿的創(chuàng)造熱情投入激勵(lì)設(shè)想活動(dòng)。會(huì)議原則為使與會(huì)者暢所欲言，互相啟發(fā)和激勵(lì)，達(dá)到較高效率，必須嚴(yán)格遵守下列原則：禁止批評(píng)和評(píng)論，也不要自謙。對(duì)別人提出的任何想法都不能批判、不得阻攔。即使自己認(rèn)為是幼稚的、錯(cuò)誤的，甚至是荒誕離奇的設(shè)想， 亦不得予以駁斥；同時(shí)也不允許自我批判，在心理上調(diào)動(dòng)每一個(gè)與會(huì)者的積極性，徹底防止出現(xiàn)一些扼殺性語(yǔ)句和自我扼殺語(yǔ)句。諸如這 想法”等語(yǔ)句，禁止在會(huì)議上出現(xiàn)。只有這樣，與會(huì)者才可能在充分放松的心境下，在別人設(shè)想的激勵(lì)下，集中全部精力開

13、拓自己的思路。根本行不通你這想法太陳舊了這是不可能的這不符合某某定律以及我提一個(gè)不成熟的看法我有一個(gè)不一定行得通的目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好。在智力激勵(lì)法實(shí)施會(huì)上，只強(qiáng)制大家提設(shè)想，越多越好。會(huì)議以謀取設(shè)想的數(shù)量為目標(biāo)。鼓勵(lì)巧妙地利用和改善他人的設(shè)想。這是激勵(lì)的關(guān)鍵所在。每個(gè)與會(huì)者都要從他人的設(shè)想中激勵(lì)自己，從中得到啟示，或補(bǔ)充他人的設(shè)想， 或?qū)⑺说娜舾稍O(shè)想綜合起來提出新的設(shè)想等。與會(huì)人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄下來。與會(huì)人員，不論是該方面的專家、員工，還是其他領(lǐng)域的學(xué)者，以及該領(lǐng)域的外行，一律平 等；各種設(shè)想，不論大小，甚至是最荒誕的設(shè)想，記錄人員也要求認(rèn)真地將其完整地記錄下來。主

14、張獨(dú)立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維；提倡自由發(fā)言，暢所欲言，任意思考。會(huì)議提倡自由奔放、隨便思考、任意想象、盡量發(fā)揮，主意越新、越怪越好，因?yàn)樗軉l(fā)人推導(dǎo) 出好的觀念。不強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成績(jī)，應(yīng)以小組的整體利益為重，注意和理解別人的貢獻(xiàn)，人人創(chuàng)造民主環(huán)境，不以多數(shù)人的意見阻礙個(gè)人新的觀點(diǎn)的產(chǎn)生， 激發(fā)個(gè)人追求更多更好的主意。會(huì)議實(shí)施步驟會(huì)前準(zhǔn)備：參與人、主持人和課題任務(wù)三落實(shí)，必要時(shí)可進(jìn)行柔性訓(xùn)練。設(shè)想開發(fā)：由主持人公布會(huì)議主題并介紹與主題相關(guān)的參考情況；突破思維慣性，大膽進(jìn)行聯(lián)想；主持人控制好時(shí)間，力爭(zhēng)在有限的時(shí)間內(nèi)獲 得盡可能多的創(chuàng)意性設(shè)想。設(shè)想的分類與整理：一般分為實(shí)用型和幻想型兩

15、類。前者是指目前技術(shù)工藝可以實(shí)現(xiàn)的設(shè)想，后者指目前的技術(shù)工藝還不能完成的設(shè)想。完善實(shí)用型設(shè)想：對(duì)實(shí)用型設(shè)想，再用腦力激蕩法去進(jìn)行論證、進(jìn)行二次開發(fā)，進(jìn)一步擴(kuò)大設(shè)想的實(shí)現(xiàn)范圍?；孟胄驮O(shè)想再開發(fā)：對(duì)幻想型設(shè)想，再用腦力激蕩法進(jìn)行開發(fā)，通過進(jìn)一步開發(fā)，就有可能將創(chuàng)意的萌芽轉(zhuǎn)化為成熟的實(shí)用型設(shè)想。這是腦力 激蕩法的一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是該方法質(zhì)量高低的明顯標(biāo)志。主持人技巧主持人應(yīng)懂得各種創(chuàng)造思維和技法，會(huì)前要向與會(huì)者重申會(huì)議應(yīng)嚴(yán)守的原則和紀(jì)律，善于激發(fā)成員思考，使場(chǎng)面輕松活躍而又不失腦力激蕩的 規(guī)則；可輪流發(fā)言，每輪每人簡(jiǎn)明扼要地說清楚創(chuàng)意設(shè)想一個(gè)，避免形成辯論會(huì)和發(fā)言不均；要以賞識(shí)激勵(lì)的詞句語(yǔ)氣和微笑點(diǎn)

16、頭的行為語(yǔ)言，鼓勵(lì)與會(huì)者多出設(shè)想，如說：對(duì)，就是這樣！太棒了！好主意！這一點(diǎn)對(duì)開闊思 路很有好處！”等等；禁止使用下面的話語(yǔ)：這點(diǎn)別人已說過了！實(shí)際情況會(huì)怎樣呢？請(qǐng)解釋一下你的意思。就這一點(diǎn)有用我不贊賞那種觀點(diǎn)?！?等等；經(jīng)常強(qiáng)調(diào)設(shè)想的數(shù)量，比如平均3分鐘內(nèi)要發(fā)表10個(gè)設(shè)想；遇到人人皆才窮計(jì)短出現(xiàn)暫時(shí)停滯時(shí)，可采取一些措施，如休息幾分鐘，自選休息方法，散步、唱歌、喝水等，再進(jìn)行幾輪腦力激蕩?；虬l(fā)給 每人一張與問題無關(guān)的圖畫，要求講出從圖畫中所獲得的靈感。根據(jù)課題和實(shí)際情況需要，引導(dǎo)大家掀起一次又一次腦力激蕩的激波。如課題是某產(chǎn)品的進(jìn)一步開發(fā)，可以從產(chǎn)品改進(jìn)配方思考作為第一 激波、從降低成本思考

17、作為第二激波、從擴(kuò)大銷售思考作為第三激波等。又如，對(duì)某一問題解決方案的討論，引導(dǎo)大家掀起設(shè)想開發(fā)”的激波， 及時(shí)抓住拐點(diǎn)”，適時(shí)引導(dǎo)進(jìn)入設(shè)想論證”的激波。要掌握好時(shí)間，會(huì)議持續(xù)1小時(shí)左右，形成的設(shè)想應(yīng)不少于100種。但最好的設(shè)想往往是會(huì)議要結(jié)束時(shí)提出的，因此，預(yù)定結(jié)束的時(shí)間到了可 以根據(jù)情況再延長(zhǎng)5分鐘，這是人們?nèi)菀滋岢龊玫脑O(shè)想的時(shí)候。在1分鐘時(shí)間里再?zèng)]有新主意、新觀點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，智力激勵(lì)會(huì)議可宣布結(jié)束或告一段 落。四、頭腦風(fēng)暴法的原則頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則：.庭外判決原則。對(duì)各種意見、方案的評(píng)判必須放到最后階段，此前不能對(duì)別人的意見提出批評(píng)和評(píng)價(jià)。認(rèn)真對(duì)待任何一種設(shè)想，而不管其是 否適當(dāng)和可行

18、。.歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。.追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。.探索取長(zhǎng)補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除提出自己的意見外，鼓勵(lì)參加者對(duì)他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。7.5.2 頭腦風(fēng)暴法五、頭腦風(fēng)暴法中的專家小組為便提供一個(gè)良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定專家會(huì)議的最佳人數(shù)和會(huì)議進(jìn)行的時(shí)間。經(jīng)驗(yàn)證明，專家小組規(guī)模以10 15人為宜，會(huì)議時(shí)間 一般以20 60分鐘效果最佳。專家的人選應(yīng)嚴(yán)格限制，便于參加者把注意力集中于所涉及的問題；具體應(yīng)按照下述三個(gè)原則選?。?如果參加者相互認(rèn)識(shí)，要從同一職位（職稱或級(jí)別）的人員中選取。領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否

19、則可能對(duì)參加者造成某種壓力。.如果參加者互不認(rèn)識(shí)，可從不同職位（職稱或級(jí)別）的人員中選取。這時(shí)不應(yīng)宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級(jí)別的高低，都應(yīng)同等 對(duì)待。.參加者的專業(yè)應(yīng)力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學(xué)識(shí)淵博，對(duì)所論及問題有 較深理解的其它領(lǐng)域的專家。頭腦風(fēng)暴法專家小組應(yīng)由下列人員組成：方法論學(xué)者一一專家會(huì)議的主持者；設(shè)想產(chǎn)生者專業(yè)領(lǐng)域的專家；分析者專業(yè)領(lǐng)域的高級(jí)專家；演繹者一一具有較高邏輯思維能力的專家。頭腦風(fēng)暴法的所有參加者，都應(yīng)具備較高的聯(lián)想思維能力。在進(jìn)行頭腦風(fēng)暴（即思維共振）時(shí)，應(yīng)盡可能提供一個(gè)有助于把注意力高度集 中于所討

20、論問題的環(huán)境。有時(shí)某個(gè)人提出的設(shè)想，可能正是其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想。其中一些最有價(jià)值的設(shè)想，往往是在已提出設(shè)想 的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過思維共振的頭腦風(fēng)暴，迅速發(fā)展起來的設(shè)想，以及對(duì)兩個(gè)或多個(gè)設(shè)想的綜合設(shè)想。因此，頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)當(dāng) 認(rèn)為是專家成員集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個(gè)宏觀智能結(jié)構(gòu)互相感染的總體效應(yīng)。六、頭腦風(fēng)暴法中的主持人頭腦風(fēng)暴法的主持工作，最好由對(duì)決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風(fēng)暴法的處理程序和處理方法的人擔(dān)任。頭腦風(fēng)暴主持者的發(fā)言應(yīng)能激 起參加者的思維靈感，促使參加者感到急需回答會(huì)議提出的問題。通常在頭腦風(fēng)暴”開始時(shí)，主持者需要采取詢問的作法，因?yàn)橹鞒终吆苌?有可能在

21、會(huì)議開始5-10分鐘內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)自由交換意見的氣氛，并激起參加者踴躍發(fā)言。主持者的主動(dòng)活動(dòng)也只局限于會(huì)議開始之時(shí)，一旦參加者 被鼓勵(lì)起來以后，新的設(shè)想就會(huì)源源不斷地涌現(xiàn)出來。這時(shí)，主持者只需根據(jù)頭腦風(fēng)暴”的原則進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)即可。應(yīng)當(dāng)指出，發(fā)言量越大，意 見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價(jià)值設(shè)想的概率就越大。七、頭腦風(fēng)暴法中的記錄工作會(huì)議提出的設(shè)想應(yīng)由專人簡(jiǎn)要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對(duì)會(huì)議產(chǎn)生的設(shè)想進(jìn)行系統(tǒng)化處理，供下一（質(zhì)疑）階段使用。頭腦風(fēng)暴法的流程系統(tǒng)化處理程序如下：.對(duì)所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表；.用通用術(shù)語(yǔ)說明每一設(shè)想的要點(diǎn)；.找出重復(fù)的和互為補(bǔ)充的設(shè)想，并在此基礎(chǔ)上形

22、成綜合設(shè)想；.提出對(duì)設(shè)想進(jìn)行評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則；.分組編制設(shè)想一覽表而在質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法階段，主要處理下列工作：在決策過程中，對(duì)上述直接頭腦風(fēng)暴法提出的系統(tǒng)化的方案和設(shè)想，還經(jīng)常采用質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行質(zhì)疑和完善。這是頭腦風(fēng)暴法中對(duì)設(shè)想或 方案的現(xiàn)實(shí)可行性進(jìn)行估價(jià)的一個(gè)專門程序。在這一程序中，第一階段就是要求參加者對(duì)每一個(gè)提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評(píng)論。評(píng)論的重點(diǎn)，是研究有礙設(shè)想實(shí)現(xiàn)的所有限制性因素。在質(zhì)疑 過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想。這些新設(shè)想，包括對(duì)已提出的設(shè)想無法實(shí)現(xiàn)的原因的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。其 結(jié)構(gòu)通常是：XX設(shè)想是不可行的，因?yàn)?，如要使其可行，必須，。?/p>

23、二階段，是對(duì)每一組或每一個(gè)設(shè)想，編制一個(gè)評(píng)論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表。質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守的原則與直接頭腦風(fēng)暴法一樣， 只是禁止對(duì)已有的設(shè)想提出肯定意見，而鼓勵(lì)提出批評(píng)和新的可行設(shè)想。在進(jìn)行質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法時(shí)，主持者應(yīng)首先簡(jiǎn)明介紹所討問題的內(nèi)容，扼要 介紹各種系統(tǒng)化的設(shè)想和方案，以便把參加者的注意力集中于對(duì)所論問題進(jìn)行全面評(píng)價(jià)上。質(zhì)疑過程一直進(jìn)行到?jīng)]有問題可以質(zhì)疑為止。質(zhì)疑中抽 出的所有評(píng)價(jià)意見和可行設(shè)想，應(yīng)專門記錄或錄在磁帶上。第三個(gè)階段，是對(duì)質(zhì)疑過程中抽出的評(píng)價(jià)意見進(jìn)行估價(jià)，以便形成一個(gè)對(duì)解決所討論問題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表。對(duì)于評(píng)價(jià)意見的估價(jià)， 與對(duì)所討論設(shè)想質(zhì)疑一樣重要。因?yàn)樵谫|(zhì)

24、疑階段，重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在重要地 位予以考慮的。由分析組負(fù)責(zé)處理和分析質(zhì)疑結(jié)果。分析組要吸收一些有能力對(duì)設(shè)想實(shí)施做出較準(zhǔn)確判斷的專家參加。如果須在很短時(shí)間就重大問題做出決策 時(shí)，吸收這些專家參加尤為重要。八、對(duì)頭腦風(fēng)暴法的評(píng)價(jià).評(píng)價(jià)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，頭腦風(fēng)暴法可以排除折衷方案，對(duì)所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實(shí)可行的方案，因而頭腦風(fēng)暴法在軍事決策 和民用決策中得出了較廣泛的應(yīng)用。例如在美國(guó)國(guó)防部制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)科技規(guī)劃中，曾邀請(qǐng)5O名專家采取頭腦風(fēng)暴法開了兩周會(huì)議。參加者的任務(wù)是對(duì)事 先提出的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃提出異議。通過討論，得到一個(gè)使原規(guī)

25、劃文件變?yōu)閰f(xié)調(diào)一致的報(bào)告，在原規(guī)劃文件中，只有25 30%的意見得到保留。由此可以看 到頭腦風(fēng)暴法的價(jià)值。當(dāng)然，頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的成本(時(shí)間、費(fèi)用等)是很高的，另外，頭腦風(fēng)暴法要求參與者有較好的素質(zhì)。這些因素是否滿足會(huì)影響頭腦風(fēng)暴法 實(shí)施的效果。.比較與其他決策法相比較可以參照下表：效果標(biāo)準(zhǔn)/決策方法互動(dòng)群體法腦力激蕩法名義群體法德爾斐法電子會(huì)議法觀點(diǎn)的數(shù)里低中等高高高觀點(diǎn)的質(zhì)里低中等1=3 同高E=l m社會(huì)壓力高低中等低低財(cái)務(wù)成本低低ft低高決策速度中等中等中等低高任勞導(dǎo)向低E1 E向高E1 m蓍在的人際沖突- 口 rai低中等低成就感M高到低占 raiFBI中等高對(duì)決策結(jié)果的承諾高不適用巾

26、等低中群體塞暴力高高中等低低互動(dòng)群體法有助于增強(qiáng)群體內(nèi)部的凝聚力，腦力激蕩法可以使群體的壓力降到最低，德爾斐法能使人際沖突趨于最小，電子會(huì)議法可以較快的 處理各種觀點(diǎn)。7.5.3 其他頭腦風(fēng)暴法一、逆向頭腦風(fēng)暴法逆向頭腦風(fēng)暴法(Anti-brainStorming )也稱質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法、反頭腦風(fēng)暴法.什么是逆向頭腦風(fēng)暴法逆向頭腦風(fēng)暴法一種通過將焦點(diǎn)集中在反對(duì)意見上面獲得新創(chuàng)意的小組座談會(huì)形式。逆向頭腦風(fēng)暴法是由熱點(diǎn)公司(hot point company )發(fā)明的，這是一種小組評(píng)價(jià)的方法，其主要用途是借以發(fā)現(xiàn)某種觀念的缺陷，并預(yù)期如果 實(shí)施這種觀念會(huì)出現(xiàn)什么不良后果。逆向頭腦風(fēng)暴法和頭腦風(fēng)暴法

27、類似，惟一不同的是在逆向頭腦風(fēng)暴法中允許提出批評(píng)。頭腦風(fēng)暴法是用來刺激創(chuàng)造新觀念、新思想，而逆向頭 腦風(fēng)暴法則是以批判的眼光揭示某種觀念的潛在問題。事實(shí)上，這種方法的基本點(diǎn)就是通過提問以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意缺點(diǎn)。例如，這個(gè)創(chuàng)意失敗的可能途徑有幾種？”因?yàn)檎務(wù)摰慕裹c(diǎn)在于反對(duì)意見，主持人就是注意保持參與者的士氣。逆向頭腦風(fēng)暴法可以在其他 創(chuàng)意方法之前使用，它能有效地激發(fā)創(chuàng)造性思維。在逆向頭腦風(fēng)暴法的過程中，必須先確認(rèn)某一創(chuàng)意所存在的各種問題，然后再就如何解決這些問 題展開討論。.逆向頭腦風(fēng)暴法的操作步驟基本操作步驟，就是讓小組成員對(duì)某種創(chuàng)意或觀念進(jìn)行批判，直到所有的觀念都經(jīng)過徹底批判為止，然后遵循經(jīng)典頭腦風(fēng)暴

28、法的程序，頭腦風(fēng) 暴小組對(duì)這些觀念做重新考察，以便為某種觀念的缺陷尋求解決辦法，并且挑選缺點(diǎn)最少、最有可能解決問題的觀念，以便實(shí)施。二、個(gè)人頭腦風(fēng)暴法.個(gè)人頭腦風(fēng)暴法的背景說明個(gè)人頭腦風(fēng)暴法又叫個(gè)人BS法、個(gè)人智力激勵(lì)法。BS是英文Brain Storming 的縮寫。這是一種將頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用于個(gè)人領(lǐng)域，提高個(gè)人創(chuàng)造 性的方法。頭腦風(fēng)暴法是由美國(guó)創(chuàng)造學(xué)家A?F?奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。通過學(xué)習(xí)并掌握這種方法，可 以大大激發(fā)人的靈感，發(fā)明許多具有創(chuàng)造性的事物。.個(gè)人頭腦風(fēng)暴法的方法大意個(gè)人頭腦風(fēng)暴法是將奧斯本頭腦風(fēng)暴法用于個(gè)人領(lǐng)域，以提高個(gè)人創(chuàng)造

29、性能力的方法。它實(shí)質(zhì)上是列舉法、二元坐標(biāo)連對(duì)法和焦點(diǎn)法的綜合運(yùn) 用。.個(gè)人頭腦風(fēng)暴法的具體操作(1)列舉法。即將自己認(rèn)為有必要的東西，經(jīng)充分想象后，全部列舉出來。這是個(gè)人頭腦風(fēng)暴法的第一步驟。比如說，把家庭中一般最常見的物品列成一個(gè)單子，越多越好。例如：桌子椅子電視機(jī)電扇冰箱壓力鍋影碟機(jī)日歷表，(2)二元坐標(biāo)連對(duì)法。那將用列舉出來的事物分別標(biāo)在橫坐標(biāo)和縱標(biāo)上，然后將其一一配對(duì)，看結(jié)合起來會(huì)產(chǎn)生什么新構(gòu)想。打的表示一般無法產(chǎn)生新構(gòu)想的結(jié)合，打。的表示可產(chǎn)生新構(gòu)想的組合。如以椅子為例，依次可產(chǎn)生如下構(gòu)想：形成帶椅子的桌子； 形成裝在椅子上的電視機(jī)；形成帶電扇的椅子，然而，首先上述構(gòu)想并不是唯一的構(gòu)

30、想，如還可構(gòu)想成可當(dāng)作椅子的電視機(jī)，椅子形狀的電視機(jī)等等，思路越廣越好，構(gòu)想多益善。其次，通過二元坐標(biāo)連對(duì)法得出的新構(gòu)想不一定都能產(chǎn)生實(shí)際的效果，但這些構(gòu)想對(duì)激發(fā)靈感有巨大的作用。另外判斷一個(gè)新構(gòu)想要從可行性、 經(jīng)濟(jì)性、時(shí)間性等多個(gè)角度綜合考察，既不能輕易否定，又不能輕易采納。再次，個(gè)人頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行到二元坐標(biāo)連對(duì)法時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)明顯的特點(diǎn)，就是如果要對(duì)特定的東西加以研究，很難得出一個(gè)固定的研究主題。 個(gè)人頭腦風(fēng)暴法的下一步焦點(diǎn)法解決了這一問題，使個(gè)人頭腦風(fēng)暴法更具有實(shí)用性，更趨完善。(3)焦點(diǎn)法。前面說過，列舉法在構(gòu)思創(chuàng)造新事物的時(shí)候，因所考慮的項(xiàng)目太過復(fù)雜，沒有一個(gè)固定的研究主題，而且，所

31、依據(jù)的只是物與物的組合而已， 因此在思考上，很難發(fā)揮出應(yīng)有的聯(lián)想。如果要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)跟原物風(fēng)貌完全不同的事物，使個(gè)人頭腦風(fēng)暴法具有真正的實(shí)用性，有必要使用現(xiàn)在所介紹的焦點(diǎn)法。焦點(diǎn)法和列舉法不同這處在于思考開始前，就必須決定要?jiǎng)?chuàng)作的目標(biāo)，即焦點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來進(jìn)行思考。也就是說，要把思考的焦點(diǎn)定 位在一個(gè)已經(jīng)決定好的目標(biāo)上。比如，我們把目標(biāo)定位為：新款式的椅子。也即椅子作為思考的基礎(chǔ)。接著隨便拿出一個(gè)會(huì)變的東西，在此，我們 姑且以“肥皂泡”來試試。把椅子和肥皂泡結(jié)合在一起，然后開始構(gòu)想椅子的新款式，而這就是焦點(diǎn)。我們把思考過程分成兩個(gè)階段。第一階段：椅子和肥皂泡組合。椅子和肥皂泡組合，將肥皂泡具

32、有的特性融入椅子的設(shè)計(jì)中，可產(chǎn)生以下構(gòu)想：輕而薄的椅子，球形的椅子，可飄浮的椅子，在陽(yáng)光照耀下的 可呈現(xiàn)各種顏色的椅子，充氣的椅子，有許多球形組成的椅子，第二階段：椅子和肥皂沫的變體聯(lián)想相結(jié)合。將肥皂泡經(jīng)過聯(lián)想法聯(lián)想后，再與椅子的設(shè)計(jì)組合。如肥皂泡-球形-桔子-球形水果-水果-果實(shí)-開花-花朵-花香-香味-香水-女人-女明星-明星-電影-，思路越廣越好。然后將它們與椅子組成看能否構(gòu)成新設(shè)想。如思路發(fā)展到果實(shí)-花朵時(shí)，就可以以花為模型設(shè)計(jì)椅子，可把椅子設(shè)計(jì)成鮮花式樣，或帶鮮花的椅子，或把椅子腿設(shè)計(jì)成鮮花狀等等。又如思路發(fā)展到香味-香水時(shí)，可設(shè)計(jì)帶味的椅子，買一把椅子送一瓶香水等。再如思路發(fā)展到女

33、人-女明星時(shí)，可設(shè)計(jì)專門適合女性的椅子，有明星肖像或簽名椅子，焦點(diǎn)法的主要部分在于第二階段。第一階段的思考方式相當(dāng)于一坐標(biāo)僅有一個(gè)元素的二元坐標(biāo)連對(duì)法。只有在第二階段時(shí)，想象力才既自由發(fā)揮又具有針對(duì)性，使人類豐富而強(qiáng) 大的聯(lián)想力與設(shè)計(jì)或創(chuàng)造的終極目標(biāo)相結(jié)合。.個(gè)人頭腦風(fēng)暴法實(shí)施要點(diǎn)（1）不必?fù)?dān)心自己的想象能不能實(shí)現(xiàn)，這是以后的事。在聯(lián)想時(shí)，任何想象都是受歡迎的，即使自己認(rèn)為是荒謬可笑的想象也請(qǐng)記錄下來，它 可能使你成為一名偉大的發(fā)明家。（2）想象重量不重質(zhì)，越多越好。（3）使用二元坐標(biāo)連對(duì)法時(shí)，要橫縱兩軸均作為側(cè)重點(diǎn)。如組合，可有兩種類型，一種是帶電風(fēng)扇（功能）的日歷表，另一種是帶日歷表 （功

34、能）的電風(fēng)扇。這是從兩個(gè)不同側(cè)重點(diǎn)考慮的結(jié)果。（4）焦點(diǎn)法第二階段的好處是可以為聯(lián)想提供一條思考的線索。為了產(chǎn)生好的構(gòu)想，就有必要讓想象力更充分更自由地發(fā)揮。但是過程想自由發(fā)揮，往往不見得可聯(lián)想到很多東西。所以在用焦點(diǎn)法時(shí)，可以 先提供可供為聯(lián)想的線索，如形狀、顏色、氣味等等，然后再?gòu)?qiáng)制意識(shí)根據(jù)這些線索去聯(lián)想。（5）個(gè)人頭腦風(fēng)暴法強(qiáng)調(diào)的是三種方法合理恰當(dāng)?shù)木C合運(yùn)用，讀者應(yīng)在實(shí)踐中學(xué)會(huì)如何綜合使用它們。7.國(guó)外企業(yè)的績(jī)效管理體系案例一：通用電氣公司的考核秘笈通用電氣公司（GE）名列全球五百?gòu)?qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績(jī)，使其得到全球范圍的尊敬，被評(píng)為：全球最受推崇的公司；全球最受尊敬的 公司；

35、全美最受推崇的公司；美國(guó)最大財(cái)富創(chuàng)造者；最大100家公司首位；世界超級(jí)100家公司首位；通用電氣公司總裁韋爾奇被評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用（中國(guó)）公司 的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點(diǎn)所在。通用（中國(guó)）公司的考核內(nèi)容包括紅和專兩部分，?！笔枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀； 這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。年終目標(biāo)考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄（包括在以前的公司的工

36、作情況）；第三張是對(duì)照 年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績(jī)，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在 不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公 司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評(píng)，填寫 第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對(duì)方；如果員工對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià) 有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須

37、用事實(shí)來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評(píng)價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一 級(jí)經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由?？己私Y(jié)果的應(yīng)用?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉 升、換崗等利益聯(lián)系。員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時(shí)的處理：當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績(jī)都不好時(shí)，處理非常簡(jiǎn)單，這 種員工只有走人；綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績(jī)一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核 結(jié)果制定一

38、個(gè)提高完善的計(jì)劃，在三個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這三個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如果三個(gè)月后的考 核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過測(cè)評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都 是比較優(yōu)秀的；如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走；如果員工的綜 合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績(jī)考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)?？己说臅r(shí)間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好

39、時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時(shí) 及時(shí)與其溝通。把簡(jiǎn)單的事情做好?？己四軌蛉〉妙A(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用（中國(guó)）公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、 有多高深，而是通用（中國(guó)）公司人能夠把簡(jiǎn)單的事情做好、做到位。而這正是通用（中國(guó)）公司的價(jià)值觀確立一個(gè)明確、簡(jiǎn)單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳 達(dá)給所有人員所要求的通用（中國(guó)）公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋， 考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用（中國(guó)）公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度來保證等。目標(biāo)與計(jì)劃的制定

40、：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)SMART : S是SPECIFIC ,目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASURERABLE, 目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE ,目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R是REALIC ,目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；T是TIME BOUND,目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間 表。目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。過程考核與年終考核：考核是為了激勵(lì)與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反饋，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表?yè)P(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí) 提醒，到了年終考核時(shí)，所有的評(píng)價(jià)都是根

41、據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做 到位了。良好的溝通。包括各部門的上下級(jí)之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的 環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價(jià)值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的 溝通不僅包括面對(duì)面的交流，員工的自我評(píng)定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時(shí)寫清楚。視六個(gè)希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)。通用（中國(guó)）公司一開始就給管理人

42、員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則， 這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對(duì)員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對(duì)照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些 方面做得好，哪些方面有差距。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必 須具備的四個(gè)E,不管是自評(píng)還是他評(píng)，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話，回 了多少個(gè)電話，用多少時(shí)間來回答，安排了多少采訪等。用事實(shí)來考核軟性因素。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國(guó)）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡

43、是加入通用（中 國(guó)）公司的員工，首先被告知的是通用（中國(guó)）公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)I ,員工對(duì)價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不 是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每個(gè)結(jié)論都必須用事實(shí)來證明，決不能憑空想象?？己说慕Y(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高 和完善員工自身的素質(zhì)，公司會(huì)盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵(lì)員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)

44、展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由 被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性（外面的機(jī)構(gòu)是專門做 這種分析的，同時(shí)他們完全不知道被評(píng)者是誰(shuí)，可以保證更客觀、更科學(xué)），在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評(píng)價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好 的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一 片贊揚(yáng)聲。案例二：早起應(yīng)用平衡計(jì)分卡的成功案例美孚石油（Mobil Oil） 美國(guó)營(yíng)銷及煉油事業(yè)部于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助美

45、孚從一個(gè)高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐?個(gè)分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤(rùn)率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個(gè)地位 （1995 1998）。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報(bào)率位居同行業(yè)榜首。信諾保險(xiǎn)集團(tuán)（CIGNA Insurance）財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部一一于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助信諾從一個(gè)虧損的多元化經(jīng)營(yíng)者，轉(zhuǎn)變成一個(gè)位居行業(yè)前列、專注主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績(jī)效邁入行業(yè)的前四分之一強(qiáng)。Brown & Root能源服務(wù)集團(tuán)（Brown & R

46、oot Energy Services）Rockwater分公司1993年，該分公司總裁為管理團(tuán)隊(duì)引進(jìn)了平衡計(jì)分卡，用以幫助兩個(gè)新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。?jì)分卡的設(shè)計(jì)過程被用于構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、鑒別客戶價(jià)值 目標(biāo)的不同觀點(diǎn)以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。1996年，該公司的增長(zhǎng)和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。漢華銀行（Chemical Retail Bank）（現(xiàn)在的漢華大通）一一平衡計(jì)分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購(gòu)銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)， 加速電子銀行的使用。平衡計(jì)分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。

47、3年內(nèi)，其獲利率增長(zhǎng)了 20%。7.國(guó)外企業(yè)的績(jī)效管理體系案例三：可口可樂（瑞典）公司的平衡計(jì)分卡使用可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢(shì)的啤酒公司普里普斯（Pripps ）公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口 可樂公司已經(jīng)在瑞典市場(chǎng)上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎荆–CBS正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但 是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報(bào)告和管理控制。CCBS采納了卡普蘭和諾頓（K

48、aplan & Norton ）的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了 3天會(huì)議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履 行下面的步驟：定義遠(yuǎn)景、設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（大致的時(shí)間范圍：3年）、描述當(dāng)前的形勢(shì)描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃、為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)。由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要 的參數(shù)都要進(jìn)行測(cè)量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的

49、關(guān)鍵測(cè)量上。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。第一 步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿 意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。 但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。在CCBS很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。這樣做 的目的是，通過測(cè)量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績(jī)。根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，公司就控制或者聚焦于 各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。在CCBS強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計(jì)劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成