制造資源計(jì)劃（MRP）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）

1、. 假設(shè)您不是在 cnshu 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意置信. 請(qǐng)?jiān)L問(wèn)cnshu, 參與cnshu必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的DOC或PPT格式：.；JIT和MRPby AMT 黃煒編譯作者的評(píng)論這篇文章是超越了它那個(gè)時(shí)代的。在1987年國(guó)際APICS會(huì)議上，當(dāng)它被接受并提出時(shí)，只得到了普通性的關(guān)注。我想這與那時(shí)的環(huán)境有很大關(guān)系，那時(shí)大多數(shù)的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營(yíng)一方或MRP陣營(yíng)一方。相反，這篇文章提出每個(gè)人都應(yīng)兼顧兩方，這種觀念與那時(shí)的流行觀念是相違背的。然而，十年以后，人們對(duì)JIT和MRP的集成卻表現(xiàn)了劇烈的興趣。引見(jiàn)制造資源方案和準(zhǔn)時(shí)制消費(fèi)各有各的優(yōu)點(diǎn)。但要恰當(dāng)?shù)幕於?/p>

2、之，實(shí)際人員必需了解兩者的原理。一些企業(yè)有運(yùn)轉(zhuǎn)模型來(lái)證明這一點(diǎn)，但這只需經(jīng)過(guò)大量的測(cè)試和錯(cuò)誤之后才干得到，這篇文章提出了制造資源方案MRP與準(zhǔn)時(shí)制消費(fèi)JIT固有沖突的一些根本想象，并闡明了它們的實(shí)踐處理方法。本文不是MRP或JIT的概述，而是關(guān)于兩者實(shí)踐集成的本質(zhì)討論。JIT，從更廣泛的意義來(lái)說(shuō)，它包括了一個(gè)制造企業(yè)的一切各個(gè)方面。雖然許多特別的問(wèn)題需求做討論，但本文就MRP和JIT有方案重點(diǎn)討論的方面包括：混合模型方案沒(méi)有車(chē)間定單的MRP倒沖原料的發(fā)送車(chē)間存貨倉(cāng)位需求拉動(dòng)看板簡(jiǎn)化物料清單和工序規(guī)劃單元提早期和定單數(shù)量的減少軟件修正與供應(yīng)商和顧客相結(jié)合超越二十多家的A級(jí)制造資源方案企業(yè)運(yùn)用JI

3、T制造技術(shù)，它們的實(shí)際提供了本討論的根底。本文對(duì)于MRP的實(shí)際人員來(lái)說(shuō)是極有價(jià)值的，由于他們正在尋務(wù)虛際可行的方法以集成JIT到他們現(xiàn)有的MRP系統(tǒng)中去。另外，它對(duì)那些在對(duì)這兩個(gè)概念上有疑惑的人來(lái)說(shuō)也是有協(xié)助 的。如對(duì)MRP或JIT原理有實(shí)踐運(yùn)做的了解，將有助于獲得本討論的全部?jī)r(jià)值。制造資源方案MRPMRP是對(duì)制造企業(yè)一切資源作有效方案的一種方法。它能理想的提出部件的運(yùn)轉(zhuǎn)方案，資金的財(cái)政方案，并有一種回答What-if問(wèn)題的模擬才干，它是由種種功能組成的，彼此相連。如：做營(yíng)業(yè)方案，做銷(xiāo)售和買(mǎi)賣(mài)方案，做需求方案，做主消費(fèi)方案，做粗才干方案，做原資料方案，做消費(fèi)才干方案和原資料的執(zhí)行支持系統(tǒng)。這些

4、系統(tǒng)的輸出將被集成到財(cái)政報(bào)告中去，如運(yùn)營(yíng)方案，采購(gòu)報(bào)告，運(yùn)輸預(yù)算，現(xiàn)金中的庫(kù)存估計(jì)，現(xiàn)金流量表，等第。MRP還被有效的定義為基于網(wǎng)絡(luò)的管理系統(tǒng)，從組織的普通意義來(lái)說(shuō)，或許還是最好的系統(tǒng)。每一個(gè)MRP系統(tǒng)的中心是物料需求方案MRP棗與時(shí)間段相關(guān)的需求方案，不論是MRP還是MRP最終都不會(huì)專門(mén)來(lái)討論，它們都是制造體系的構(gòu)建要素。在這方面的書(shū)和文章中，對(duì)此將有更好，更集中，詳細(xì)的討論?？墒牵?guī)范方式的MRP有七個(gè)前提假設(shè)，普通會(huì)使得運(yùn)用MRP的用戶在實(shí)施JIT時(shí)感到困惑。必需清楚這些前提假設(shè)是對(duì)的還是錯(cuò)的，在某些變化的情況下，如MRP與一個(gè)JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運(yùn)做的情況，必需了解并恰當(dāng)運(yùn)用這些前提假設(shè)

5、。這七種前提假設(shè)是：1有主消費(fèi)方案，并能在物料清單中表達(dá)。2在方案時(shí)就有物料清單了。3文件數(shù)據(jù)的集成。4單個(gè)制造工程的提早期知。5每個(gè)庫(kù)存工程都能出庫(kù)和入庫(kù)。6裝配定單交付后，一切的裝配組件都是需求的。7不延續(xù)發(fā)料和組件物料的運(yùn)用。在后續(xù)討論中，這些前提假設(shè)與MRP和JIT的集成相關(guān)時(shí)，將被提出討論。準(zhǔn)時(shí)制消費(fèi)JITJIT是經(jīng)過(guò)浪費(fèi)的不斷減少和消費(fèi)率的一致提高，從而使制造企業(yè)變的優(yōu)秀的一個(gè)方法，浪費(fèi)被定義為那些不能給產(chǎn)品增值的東西。JIT方案的啟動(dòng)和實(shí)施將給制造企業(yè)其資源利用的各個(gè)方面帶來(lái)顯著效果，尤其是在那些運(yùn)用MRP很出色的企業(yè)中，在本討論將不會(huì)詳述它們的情況，在一些著作中有專門(mén)論述。MR

6、P和JIT的共同目的成為并堅(jiān)持為世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者，是MRP和JIT的共同目的。Oliver Wight曾說(shuō)：企業(yè)間是沒(méi)有同等的，只需競(jìng)爭(zhēng)。這句話包含了好和壞兩種說(shuō)法，好的說(shuō)法是，一家企業(yè)是不太行的制造商，但假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者更弱的話，那么能夠會(huì)很勝利。壞的說(shuō)法是，另一家企業(yè)是很優(yōu)秀的制造商，但假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者更強(qiáng)的話，那么能夠破產(chǎn)。在今天的世界市場(chǎng)中，假設(shè)有，也只是少數(shù)企業(yè)能靠著競(jìng)爭(zhēng)者弱的保證而保管。堅(jiān)持并添加市場(chǎng)份額的獨(dú)一可靠方法是：不落后并超越競(jìng)爭(zhēng)者和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者。在本文中，關(guān)于MRP和JIT的幾點(diǎn)將被提到。1高程度的勝利運(yùn)轉(zhuǎn)MRP的公司已獲得了顯著的效果。緣由很明顯：MRP協(xié)助 企業(yè)的每個(gè)人將他們的努力

7、朝著共同的目的調(diào)和的結(jié)合起來(lái)。用個(gè)簡(jiǎn)單的詞來(lái)說(shuō)，就是團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)。大量熱心于JIT的人批判MRP難于實(shí)施和運(yùn)轉(zhuǎn)。另外，他們說(shuō)MRP提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，卻沒(méi)有減少浪費(fèi)，等等。這些誤解包含有真相和假相，值得進(jìn)一步調(diào)查，假設(shè)一個(gè)企業(yè)其組織行為很不規(guī)范，并且其成員間缺乏信任，MRP那么難以實(shí)施和運(yùn)轉(zhuǎn)，這個(gè)組織必需培育團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)。這是一種文化的改動(dòng)，一些組織能夠還不夠成熟來(lái)完成這種改動(dòng)，在這種情況下，MRP的邏輯并沒(méi)有錯(cuò)。而是闡明了這些公司的人員不能或不會(huì)提出一同任務(wù)的問(wèn)題。MRP是給制造企業(yè)的一切資源做有效方案的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指一切制造企業(yè)。MRP必需設(shè)計(jì)的很“強(qiáng)壯，由于它得適

8、用于一切制造企業(yè)。假設(shè)一個(gè)企業(yè)是按客戶訂單、或備貨消費(fèi)、或按合同消費(fèi)、或按訂單設(shè)計(jì)、或其它組合方式。MRP都是適用的。假設(shè)產(chǎn)品是只消費(fèi)一次、或只是一時(shí)消費(fèi)、或反復(fù)消費(fèi)。MRP同樣適用。不論產(chǎn)量是高是低、可預(yù)測(cè)或不可預(yù)測(cè)，MRP都能輕松的處置好。不論產(chǎn)品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混裝、烘烤、散裝、釀造等等，MRP都已被證明是一個(gè)有效的方案工具。MRP是給各種制造類(lèi)型做方案的普遍適用方法，由于它的普適性和強(qiáng)壯性，它能被用于順應(yīng)那些粗糙的消費(fèi)活動(dòng)。舉例來(lái)說(shuō)，MRP能被用于方案和調(diào)理減少?gòu)U料，與其靠減少提早期和訂單數(shù)量，還不如運(yùn)用MRP，它不論方案人員如何減少提早期和訂單數(shù)量，都能到達(dá)目的。MR

9、P還可被用于減少庫(kù)存。MRP是協(xié)助 制造企業(yè)處理它們資源協(xié)調(diào)問(wèn)題的方案工具。在這方面，它是如此強(qiáng)大，對(duì)于那些粗糙的消費(fèi)活動(dòng)，它都能進(jìn)展方案，方案的不適用，不應(yīng)看作是方案系統(tǒng)本身的缺陷，而是要思索那些運(yùn)用人員。MRP的批判者不應(yīng)將方案方法的邏輯看作是缺陷。2JIT為制造企業(yè)中任何地方減少浪費(fèi)，包括庫(kù)存、提早期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)量選擇、報(bào)告、保管、公務(wù)、資料運(yùn)送、雜亂的物流、工廠規(guī)劃、雇員技藝分級(jí)、與顧客和供應(yīng)商來(lái)去的信息流、以及表單。它盡能夠使得事情都可預(yù)測(cè)，并易于反復(fù)執(zhí)行。簡(jiǎn)單JIT的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用JIT后，它們的產(chǎn)品制造變的更為簡(jiǎn)單，它們的制造流程變的更為可預(yù)測(cè)，產(chǎn)品和流

10、程設(shè)計(jì)合理化、集成化了?？傊瑑煞N的自在度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做方案更為簡(jiǎn)單，從而MRP的運(yùn)用更為容易。3最近關(guān)于制造企業(yè)的調(diào)查顯示，正在引入JIT方案的自定級(jí)A級(jí)的MRP企業(yè)比起其它企業(yè)來(lái)，效率是成倍的。緣由很簡(jiǎn)單，A級(jí)企業(yè)運(yùn)作有序，并有時(shí)間嘗試其它的改良。4前面已提到，MRP的A和B級(jí)用戶已闡明了它們企業(yè)運(yùn)作的極大改良，而且，當(dāng)它們積極引入JIT后，這些改良又向前推進(jìn)了一步?，F(xiàn)實(shí)上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運(yùn)作是最好的。5相當(dāng)一部分世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者是那些綜合MRP和JIT的美國(guó)企業(yè)，當(dāng)它們談到它們的運(yùn)作時(shí)，很少提到MRP。在這些企業(yè)中，它們的運(yùn)營(yíng)方式很簡(jiǎn)單，但要它們說(shuō)出運(yùn)營(yíng)中哪些是MRP或J

11、IT時(shí)，卻難于分清。它們重點(diǎn)不是放在工具上，而是在運(yùn)營(yíng)上。傳統(tǒng)車(chē)間控制SFC的MRP和JIT在設(shè)計(jì)上的沖突在用物料需求方案和車(chē)間控制MRP/SFC來(lái)構(gòu)建制造零件的正常過(guò)程中，許多事務(wù)transaction將被包括進(jìn)去?，F(xiàn)實(shí)上，跟蹤制造訂單本身這個(gè)復(fù)雜部分，就會(huì)有很多事務(wù)。MRP/SFC的目的就是提供一種真實(shí)的模擬，在購(gòu)買(mǎi)和在工廠車(chē)間將真正發(fā)生什么事情，事務(wù)就是事件的報(bào)告或記錄，假設(shè)許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時(shí)，就需求許多的事務(wù)了。當(dāng)定量或批量為100，作為一批在工廠中處置，就是說(shuō)在將這一批100件送往下一個(gè)任務(wù)中心前，第一個(gè)任務(wù)中心要開(kāi)場(chǎng)并完成這100件的義務(wù)，組件發(fā)送報(bào)告和訂單跟蹤

12、的MRP/SFC事務(wù)數(shù)目通常是由任務(wù)中心的數(shù)目來(lái)決議的，而訂單加上一些跟蹤訂單和終了事務(wù)必需經(jīng)過(guò)任務(wù)中心。可假設(shè)經(jīng)過(guò)處置過(guò)程的訂單不是一批，而是一次一件。那前述的事務(wù)數(shù)目將添加100倍。不是一件一件的處置這些事務(wù)，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)量和訂購(gòu)數(shù)量都不會(huì)是實(shí)踐數(shù)量。然而，當(dāng)制造過(guò)程是穩(wěn)定和嚴(yán)厲確定時(shí)，象許多需求拉動(dòng)的過(guò)程流，當(dāng)其它事件被報(bào)告后，許多事件就可推斷曾經(jīng)發(fā)生了。也就是說(shuō)，當(dāng)產(chǎn)品完工后，就可推斷相應(yīng)的組件已被耗用，并能從庫(kù)存中自動(dòng)扣減倒沖。另外，既然制造過(guò)程能經(jīng)過(guò)需求拉動(dòng)方法，用于產(chǎn)品流和物料運(yùn)送控制，那到達(dá)發(fā)送目的的訂單也就不需求了，從而，報(bào)告參與運(yùn)作完成的事務(wù)也就不需求做了。關(guān)于需

13、求拉動(dòng)和MRP的另一個(gè)問(wèn)題就是車(chē)間訂單shop order，這與需求和期望的事務(wù)有關(guān)?，F(xiàn)實(shí)上，這是一個(gè)實(shí)踐問(wèn)題，而不是實(shí)際問(wèn)題。規(guī)范MRP系統(tǒng)假定制造工程是經(jīng)過(guò)運(yùn)用車(chē)間訂單，在物料清單BOM中按工序陳列的，車(chē)間訂單需求一些生成、保管、終了事務(wù)。一個(gè)車(chē)間訂單由一個(gè)事務(wù)產(chǎn)生，這個(gè)生成或交付事務(wù)分配授權(quán)號(hào)、零件號(hào)、訂單數(shù)量和到期日給訂單，做這個(gè)訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應(yīng)分配必要的原資料或組件，然后按訂單發(fā)送原資料或組件。比每個(gè)制造工程的分配量發(fā)送的多或少，都是沒(méi)有按MRP工序化來(lái)做的。這將引起在下次方案滾動(dòng)時(shí)對(duì)記錄進(jìn)展重新結(jié)余，并不允許記錄終了。另外，當(dāng)訂單發(fā)送時(shí)，規(guī)范的MRP需求制造訂

14、單所需的一切組件，MRP的運(yùn)轉(zhuǎn)和分配邏輯都支持這個(gè)假設(shè)。最后，MRP假定訂單上的消費(fèi)數(shù)量將被完成，并在訂單到期日內(nèi)這個(gè)數(shù)量都有效。假設(shè)完成了訂單的一部分?jǐn)?shù)量，并由這個(gè)訂單作出報(bào)告由一個(gè)部分收到事務(wù)來(lái)完成。未結(jié)訂單數(shù)量將按部分收到數(shù)量來(lái)減，并且現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)量將添加。接下來(lái)的MRP運(yùn)轉(zhuǎn)將把這個(gè)制造工程的庫(kù)存記錄進(jìn)展重新結(jié)余，現(xiàn)有庫(kù)存余額的添加會(huì)要求對(duì)記錄重新進(jìn)展方案。當(dāng)制造工程的最終數(shù)量完成了，并報(bào)告已收到，車(chē)間訂單就可以停頓存在了。這時(shí)，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料能否適當(dāng)?shù)谋话l(fā)送了，以支持車(chē)間訂單中上一級(jí)工程的制造數(shù)量，并查看車(chē)間訂單上報(bào)告制造數(shù)量能否與訂單上要求的消費(fèi)數(shù)量相符。發(fā)送給某個(gè)訂單的組件

15、又被另一個(gè)訂單上的制造工程所運(yùn)用。這時(shí)，MRP將檢查兩個(gè)訂單的不均并做出報(bào)告以處理這個(gè)問(wèn)題。在許多制造環(huán)境中，期望做前述的“檢查并結(jié)余是必要的，它們價(jià)值與控制活動(dòng)和事務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用是相稱的，現(xiàn)實(shí)上，規(guī)范的MRP邏輯就是設(shè)計(jì)來(lái)支持并產(chǎn)生一種制造才干，能以相當(dāng)明確和可控制的方式運(yùn)轉(zhuǎn)。在這種方式被重新定義后，規(guī)范的MRP假設(shè)也需做修正以順應(yīng)新方式。用車(chē)間訂單以某日產(chǎn)率來(lái)授權(quán)消費(fèi)可以不用做了。另外，當(dāng)制造過(guò)程開(kāi)場(chǎng)時(shí)，并不是一切的組件都是必需的，只是在不同的任務(wù)中心，當(dāng)上一級(jí)工程制造過(guò)程向前推進(jìn)后，才需求添加而已。這個(gè)過(guò)程的完工工程也希望是按確定的產(chǎn)率輸出的。實(shí)踐的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每

16、周的產(chǎn)量就希望能有自動(dòng)的調(diào)理措施了。當(dāng)然，MRP可以運(yùn)用一系列的車(chē)間訂單來(lái)順應(yīng)這種情況為每日或每周產(chǎn)率做訂單。然而，需用來(lái)堅(jiān)持一切訂單的事務(wù)普經(jīng)過(guò)多，而且不能保證是經(jīng)濟(jì)的和良好的控制。需求拉動(dòng)看板在一個(gè)工廠及供應(yīng)商，顧客之間，需求拉動(dòng)、拉動(dòng)或看板是物料運(yùn)送和隊(duì)列控制的高度可視化方法。需求拉動(dòng)以最簡(jiǎn)單的方式，運(yùn)用一個(gè)看板方塊或空位，這些空位安放于各任務(wù)中心之間或供應(yīng)商和顧客之間，一切物料經(jīng)過(guò)這些看板方塊從一個(gè)任務(wù)中心挪動(dòng)到下一個(gè)任務(wù)中心，每個(gè)看板方塊分配一定數(shù)量的單元格或容器授權(quán)存儲(chǔ)在里面，看板方塊的任務(wù)數(shù)量是同它的授權(quán)級(jí)別有關(guān)系的，而授權(quán)級(jí)別影響它上游和下游任務(wù)中心的運(yùn)作。不論何時(shí)，需求拉動(dòng)對(duì)

17、應(yīng)于其實(shí)際有兩個(gè)原那么：1除非他的下游看板低于它的授權(quán)程度，否那么，他這個(gè)任務(wù)中心就不要進(jìn)展任務(wù)。2進(jìn)展消費(fèi)以堅(jiān)持他的下游看板是滿的。圖1圖示了兩個(gè)任務(wù)中心和三個(gè)看板，小人圖象代表了每個(gè)任務(wù)中心，方塊代表看板。在這個(gè)圖里面，每個(gè)看板被分成三部分來(lái)代表看板的授權(quán)存儲(chǔ)程度，圓圈是一個(gè)任務(wù)部件，任務(wù)部件可以是一件或一個(gè)容器等，任務(wù)流向從左到右。在圖1中，每個(gè)任務(wù)中心被授權(quán)執(zhí)行它們的分配義務(wù)。任務(wù)向下游傳送，任務(wù)中心供應(yīng)的看板方塊都低于它們的授權(quán)程度，留意到每個(gè)任務(wù)中心都在任務(wù)并執(zhí)行必需的操作，當(dāng)每個(gè)任務(wù)中心完成了其義務(wù)時(shí)，產(chǎn)品就向下游看板傳送。如圖2。圖2這時(shí)，假設(shè)從看板3不拉出物料，那兩個(gè)任務(wù)中心

18、都停頓任務(wù)。一切的下游看板都堅(jiān)持了它們的授權(quán)程度。按規(guī)那么1，沒(méi)有任務(wù)中心被授權(quán)開(kāi)場(chǎng)任何任務(wù)，僅當(dāng)下游看板方塊翻開(kāi)看板低于其授權(quán)程度。上游任務(wù)中心才被授權(quán)從其上游看板中拉出一個(gè)任務(wù)部件，開(kāi)場(chǎng)執(zhí)行它的義務(wù)。在圖2中，一切的任務(wù)都是停頓的，在制品庫(kù)存到達(dá)最大。一旦從看板3中拉出了一個(gè)部件，任務(wù)中心B馬上被授權(quán)開(kāi)場(chǎng)消費(fèi)，從看板2中拉出物料以進(jìn)展消費(fèi)另一個(gè)任務(wù)部件，這就使得看板2低于其授權(quán)程度，從而任務(wù)中心A開(kāi)場(chǎng)從看板1中拉出物料，消費(fèi)另一個(gè)任務(wù)部件。如圖3、圖4所示。圖3圖4留意在圖4中，兩個(gè)任務(wù)中心都在任務(wù)，另一個(gè)任務(wù)部件正被授權(quán)消費(fèi)以補(bǔ)充到看板1中去，當(dāng)上游任務(wù)中心不能看到實(shí)踐的下游看板方塊時(shí)，

19、看板卡就被引入到物料運(yùn)送的這種需求拉動(dòng)過(guò)程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游任務(wù)中心之間的看板方塊的授權(quán)存儲(chǔ)空位，有了卡片，就可以消費(fèi)了。這些卡片授權(quán)開(kāi)場(chǎng)消費(fèi)，并與消費(fèi)終了相聯(lián)絡(luò)。當(dāng)物料向下游運(yùn)送時(shí)，卡片也開(kāi)場(chǎng)隨之挪動(dòng)。當(dāng)物料被下游任務(wù)中心運(yùn)用了，卡片將向上游任務(wù)中心前往。簡(jiǎn)單的察看可以看出，看板卡與部件一同移向下游任務(wù)中心，單獨(dú)前往上游任務(wù)中心。這些卡片就掛在上游任務(wù)中心的告示板上，操作人員可以迅速看到任務(wù)中心的形狀。這塊板通常標(biāo)明了兩個(gè)任務(wù)中心所用到的一切看板卡的數(shù)目，除了在運(yùn)送物料和看板前往時(shí)的時(shí)間間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個(gè)全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需

20、求消費(fèi)。普通來(lái)講，在兩個(gè)任務(wù)中心之間的看板方塊就呆在兩個(gè)指定的任務(wù)中心之間，并不隨著消費(fèi)從物料提取到產(chǎn)品完工而挪動(dòng)，不像規(guī)范的車(chē)間訂單那樣?？墒窃贛ilwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實(shí)踐是車(chē)間訂單，它們以有色號(hào)碼與其它看板區(qū)別開(kāi)，并在制造過(guò)程的開(kāi)場(chǎng)就被引入這些卡片與物料一同向前推進(jìn)，當(dāng)它們到達(dá)下游任務(wù)中心時(shí)就拿走或掛起。當(dāng)一切的運(yùn)作完成后，它們就從制造車(chē)間拿走，前往到方案部門(mén)。這就是需求拉動(dòng)，很機(jī)械，并不難操作。然而，它對(duì)其它要素的影響是很明顯的，如WIPWork-In-Process在制品消費(fèi)、提早期、質(zhì)量、設(shè)置以及訂單數(shù)量等要素。運(yùn)用確定的方案訂單Firm Pl

21、anned Order/FPO運(yùn)用一系列每日或每周車(chē)間訂單以堅(jiān)持繼續(xù)的消費(fèi)效率，但在反復(fù)性的需求拉動(dòng)制造過(guò)程中，MRP/JIT 用戶已認(rèn)識(shí)到：無(wú)用的車(chē)間訂單導(dǎo)致的本錢(qián)是明顯的，所以它們都防止運(yùn)用方案收據(jù)并用FPO來(lái)替代它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒(méi)有用訂單號(hào)來(lái)分配和控制FPO時(shí)，尤其可行。在這種情況下，最終分配訂單和消費(fèi)方案都被作為是一系列的FPO每日或每周，由于FPO的這種擴(kuò)展，組件的需求就產(chǎn)生了。以消費(fèi)率將FPO與制造過(guò)程聯(lián)絡(luò)起來(lái)，消費(fèi)率與每個(gè)任務(wù)中心的才干需求和最后一個(gè)任務(wù)中心的產(chǎn)出率聯(lián)絡(luò)起來(lái)。最后一個(gè)任務(wù)中心經(jīng)過(guò)需求拉動(dòng)方法反過(guò)來(lái)設(shè)置消費(fèi)過(guò)程的消費(fèi)步伐。在最后一個(gè)任務(wù)中心輸出產(chǎn)品，一個(gè)收到事務(wù)就傳

22、送給FPO這是一個(gè)特別的生成事務(wù)，在規(guī)范的MRP系統(tǒng)中沒(méi)有以減少FPO上的數(shù)量，添加制造工程的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)量，同時(shí)，這個(gè)事務(wù)反沖back-flush或減少最終制造工程所用到的一切組件的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)量，車(chē)間訂單是不會(huì)做這些任務(wù)的。首先，反沖時(shí)就已沒(méi)有車(chē)間訂單了。其次，需求拉動(dòng)方法是用于物料運(yùn)送控制和車(chē)間隊(duì)列控制。前面所說(shuō)的控制流就是直接從FAS或MPS中得來(lái)的。前述的FPO的運(yùn)用在實(shí)際上和實(shí)際上把MRP和需求拉動(dòng)聯(lián)絡(luò)起來(lái)了。一些運(yùn)用這種方法的實(shí)際人員建議用一個(gè)產(chǎn)率生成器來(lái)加強(qiáng)功能并不是必需的，產(chǎn)率生成器其實(shí)就是一個(gè)軟件，將每日消費(fèi)數(shù)量轉(zhuǎn)化為一系列每日的FPO，并根據(jù)比期望產(chǎn)率高或低的實(shí)踐產(chǎn)率來(lái)調(diào)整設(shè)

23、定的產(chǎn)率。倒沖物料MRP假定原資料和組件交付到工廠車(chē)間時(shí)，都是按照制造訂單嚴(yán)厲方案和發(fā)送的。實(shí)踐上，這意味著交付后訂單發(fā)送的第一個(gè)地方就是零部件提取和發(fā)送的存儲(chǔ)室。存儲(chǔ)零件的空間，接納、搬運(yùn)、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務(wù)，都是需求的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動(dòng)、事務(wù)、庫(kù)存以及庫(kù)存空間都看作是浪費(fèi)，并盡能夠要減少這種浪費(fèi)。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件事務(wù)時(shí)，感到?jīng)_突的不是要減少M(fèi)RP所需的事務(wù)，而是減少了對(duì)零件的控制。在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的書(shū)中說(shuō)：在許多消費(fèi)活動(dòng)中，確定

24、每個(gè)庫(kù)存工程經(jīng)過(guò)存儲(chǔ)室的流通道路是不實(shí)踐的。在這種情況下，對(duì)MRP系統(tǒng)很重要的報(bào)告來(lái)說(shuō)，應(yīng)基于事件來(lái)產(chǎn)生。這些事件是除了存貨實(shí)踐到達(dá)和分開(kāi)之外的事件。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處置選擇中，要處置的事務(wù)有：儲(chǔ)存室的報(bào)告初始化。 收到方的報(bào)告初始化。 由車(chē)間事件的觸發(fā)。 其它事務(wù)的期望。 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這意味著每一個(gè)事務(wù)對(duì)MRP來(lái)說(shuō)都是一個(gè)信號(hào)，反映著有效的零件或已被運(yùn)用的零件。JIT/MRP實(shí)際人員的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，要維持一個(gè)對(duì)公司實(shí)踐發(fā)生情況進(jìn)展有效模擬的方案系統(tǒng)。第二個(gè)挑戰(zhàn)是盡能夠減少浪費(fèi)，并將維護(hù)這個(gè)有效模擬所需事件作出報(bào)告。減少這些事務(wù)最普通的方法是：1后減反沖法。2前減前沖法。3同步減少同步?jīng)_算法

25、。在每種情況下，組件庫(kù)存基于其它事件的報(bào)告而不是發(fā)送事件本身自動(dòng)發(fā)送。在反沖法的情況下，當(dāng)制造訂單收到后或報(bào)告已完工時(shí)，組件存貨的余額將減少。前沖法那么當(dāng)訂單交付生成時(shí)自動(dòng)按制造訂單發(fā)送物料。而當(dāng)指定的車(chē)間事件被報(bào)告后，如第一次運(yùn)轉(zhuǎn)的開(kāi)場(chǎng)或最后運(yùn)轉(zhuǎn)的終了，同步?jīng)_算法將會(huì)把組件庫(kù)存減少。前面已提到了，程序化的MRP來(lái)完成這些義務(wù)，既不是什么新穎事也不是什么挑戰(zhàn)，運(yùn)用這些方法獨(dú)一的弱點(diǎn)就是要堅(jiān)持準(zhǔn)確的庫(kù)存記錄。著能做到，但必需勝利的滿足三個(gè)前提：物料清單BOM必需是100%準(zhǔn)確。 一切的組件替代品必需恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。 一切的廢料必需恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。 三種自動(dòng)減少技術(shù)都運(yùn)用物料清單來(lái)減少所需組件，物

26、料清單有任何錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存余額產(chǎn)生錯(cuò)誤。另外，由于組件庫(kù)存的減少是自動(dòng)的，因此存儲(chǔ)室很少被運(yùn)用。從而也沒(méi)有了即時(shí)的運(yùn)用檢查，這種檢查通常能發(fā)現(xiàn)帳單錯(cuò)誤(多余或少于從存儲(chǔ)室發(fā)送的數(shù)量。假設(shè)裝配需求號(hào)碼為1234的制造工程，而清單上錯(cuò)標(biāo)為工程號(hào)1243，隨后，裝配工仍將安裝制造工程1234，MRP系統(tǒng)將減少工程1243。在很短的時(shí)間內(nèi)，裝配線上將發(fā)現(xiàn)工程1234經(jīng)常短缺，而1243有多余。可見(jiàn)，裝配線上仍運(yùn)用所需的工程，而MRP卻按訂單上的物料來(lái)減。運(yùn)用檢查減少了，當(dāng)存儲(chǔ)室沒(méi)有后，將不再能確認(rèn)出替代品或組件廢料。這種情況應(yīng)適當(dāng)?shù)淖鞒鰣?bào)告，幾乎一切的企業(yè)都能發(fā)現(xiàn)從未發(fā)生報(bào)廢過(guò)的零件，不能夠發(fā)生替代

27、，在物料清單中100%的準(zhǔn)確。這種制造工程比較典型的如飛機(jī)工程，船體等交通類(lèi)產(chǎn)品。這些工程可以自動(dòng)減，而不用怎樣擔(dān)憂會(huì)出問(wèn)題。然而，這并不是大多數(shù)公司要減的工程，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類(lèi)的小東西，正是這些工程是大多數(shù)企業(yè)所無(wú)法準(zhǔn)確控制和保管的。不論企業(yè)選擇減哪個(gè)工程，假設(shè)它們的MRP要堅(jiān)持有效運(yùn)作，以上三點(diǎn)前提都必需滿足。實(shí)行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個(gè)前提，因此，就能實(shí)現(xiàn)千百個(gè)不用要的事務(wù)。一切方案運(yùn)用這些自動(dòng)庫(kù)存減少技術(shù)的企業(yè)都應(yīng)牢記，倒沖法要運(yùn)用，它不是用來(lái)替代良好控制的，而是優(yōu)良控制的成果，這是JIT/MRP實(shí)際人員的實(shí)際真知。車(chē)間存貨倉(cāng)位在JIT的實(shí)施中，實(shí)

28、際人員在運(yùn)用物料時(shí)把它從庫(kù)存中存放到工廠車(chē)間里，這就經(jīng)常出現(xiàn)個(gè)問(wèn)題：這種庫(kù)存應(yīng)看作是存貨，還是在制品呢。實(shí)際闡明，在被用于自動(dòng)減少或用了一個(gè)發(fā)送事務(wù)來(lái)減少前，最好是把它看作是存貨。而假設(shè)用反沖法來(lái)減，它就成為上層父組件的零件。如是前沖法或同步?jīng)_算法或發(fā)送出去了，它就成為在制品。不論怎樣推算，都將使MRP需庫(kù)存記錄95%準(zhǔn)確的前提得到滿足，假設(shè)零件存放在工廠車(chē)間而不是存儲(chǔ)室，這種準(zhǔn)確要求將變成一個(gè)很實(shí)踐的問(wèn)題。限制出入是保管記錄準(zhǔn)確的絕對(duì)前提，限制出入并不是說(shuō)要樹(shù)什么柵欄或其它類(lèi)型的實(shí)踐界限，它意味著限制在指定區(qū)域的行為，影響著營(yíng)業(yè)的規(guī)范方式的思索。它還意味著存放在工廠車(chē)間的零件必需收到、搬運(yùn)、

29、處置并將它看作是在存儲(chǔ)室中一樣對(duì)待。從而，假設(shè)零件存放在工廠車(chē)間，工廠車(chē)間便是一個(gè)限制出入?yún)^(qū)域，這就要求一切在工廠任務(wù)和出入的人都遭到過(guò)教育或培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)什么是可以接受的行為，什么不是。為堅(jiān)持車(chē)間存貨的庫(kù)存準(zhǔn)確度，另一個(gè)被證明了極為有用的方法是：經(jīng)過(guò)特定的存貨倉(cāng)位來(lái)保管庫(kù)存余額，這就是說(shuō)，每個(gè)在需求被運(yùn)用時(shí)而暫時(shí)存儲(chǔ)的零件都有一個(gè)庫(kù)存余額。假設(shè)零件是被存儲(chǔ)在幾個(gè)倉(cāng)位中，那每個(gè)倉(cāng)位都有存儲(chǔ)該零件的庫(kù)存余額，MRP只需加總一切倉(cāng)位的余額，用倉(cāng)位得到庫(kù)存余額的目的就是為了保管庫(kù)存記錄的準(zhǔn)確。這樣每個(gè)倉(cāng)位有本人的庫(kù)存余額，循環(huán)計(jì)算庫(kù)存是很容易的。另外，物料清單的錯(cuò)誤，未報(bào)告的廢料、替代物很容易查出來(lái)。然

30、而，每次物料進(jìn)出特定倉(cāng)位都要作出報(bào)告，這是需求一筆支出的，運(yùn)送零件到這些倉(cāng)位是很簡(jiǎn)單的。但對(duì)軟件來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)，自動(dòng)減少倉(cāng)位，零件實(shí)踐就從這些倉(cāng)位提取，一切的檢查和需循環(huán)計(jì)算余額都沒(méi)有做到。循環(huán)計(jì)算車(chē)間存貨是必需的，通常是由在任務(wù)中心運(yùn)用這些零件的人來(lái)計(jì)算?？墒牵恍┢髽I(yè)是運(yùn)送物料人員來(lái)?yè)?dān)任這些庫(kù)存，反復(fù)計(jì)算任務(wù)是它們?nèi)蝿?wù)的一部分，不論誰(shuí)來(lái)進(jìn)展這個(gè)任務(wù)，實(shí)際再次闡明，計(jì)算頻率越高，效果越好。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周計(jì)算每個(gè)倉(cāng)位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當(dāng)庫(kù)存堅(jiān)持在很低的程度時(shí)，這也就易于實(shí)現(xiàn)了。提早期的減少M(fèi)RP運(yùn)用提早期沖減組件的需求。當(dāng)JIT系統(tǒng)中減少了零件的提早期，相應(yīng)的，

31、在MRP中方案提早期也應(yīng)做出改動(dòng)。用JIT系統(tǒng)中的方法來(lái)減少提早期超出了本討論的范圍，但一些意見(jiàn)卻是有價(jià)值的。1在大多數(shù)企業(yè)中，MRP系統(tǒng)中的提早期是被夸張了的。比如，每種零件能在一周內(nèi)做好，在MRP方案的提早期分配為4周。在零件需求前，MRP將提早周?chē)言线\(yùn)到車(chē)間。這些物料就在工廠車(chē)間額外放了三周。對(duì)于庫(kù)存投資和降低消費(fèi)彈性來(lái)說(shuō)都是明顯的浪費(fèi)。一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是將MRP中方案的提早期減少。舉例來(lái)說(shuō)，假設(shè)提早期由4減為3。MRP的方案將使得制造工程的制造過(guò)程將有一周沒(méi)有有效組件，這時(shí)，針對(duì)這種方法要提出警告。由于第一周沒(méi)有原料提供應(yīng)第一個(gè)任務(wù)中心。在提早期減少之前，假設(shè)在任務(wù)中心沒(méi)有一周的物

32、料貯藏，那就只需停工了。但是即使第一個(gè)任務(wù)中心沒(méi)有物料貯藏。這種方法還是可以運(yùn)用的。由于這只是提早期減少后第一周才會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。因此，消費(fèi)監(jiān)視員應(yīng)在決策制定過(guò)程中參與進(jìn)去。使他們能相應(yīng)采取方案和行動(dòng)。例中，就得在消費(fèi)監(jiān)視員的同意的某段時(shí)間內(nèi)將提早期減少一周。2假設(shè)后面的方案邏輯決議了分配和才干需求方案運(yùn)轉(zhuǎn)的開(kāi)場(chǎng)和終了日期，那將出現(xiàn)更為技術(shù)上的問(wèn)題。在填制MRP制造提早期時(shí)，后面的方案邏輯和方案參數(shù)也是夸張的填寫(xiě)，那它們相應(yīng)于MRP方案的提早期減少，同樣也要減少下。否那么，后面的方案系統(tǒng)將過(guò)期的方案初始運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)訂單以更短的MRP提早期交付時(shí)，情況并不總是這樣。實(shí)際者需求調(diào)查這種方案邏輯，這在運(yùn)用

33、中是不一樣的。3車(chē)間訂單和發(fā)送物料是工廠實(shí)踐要碰到的。前兩種情況要多加留意。假設(shè)需求拉動(dòng)用于在整個(gè)制造過(guò)程中物料的運(yùn)送。那結(jié)果多余的庫(kù)存應(yīng)作為存貨，而不是在制品。減少M(fèi)RP方案的提早期也要做到，擔(dān)任庫(kù)存的人員和采購(gòu)都應(yīng)包括在決策制定過(guò)程中，由于它們是受影響最大的。4在減少提早期的初始階段，車(chē)間訂單仍要放好。由于它們還沒(méi)減少或仍決議要保管。在這種情況下，零件訂單的預(yù)備、交付、收到活動(dòng)將導(dǎo)致提早期的減少遭到限制。這樣的話，每個(gè)零件都應(yīng)復(fù)查一下并決議能否應(yīng)在物料清單上將它作為一個(gè)方案工程標(biāo)示出來(lái)。假設(shè)一個(gè)子裝配件是最終裝配線的一條供應(yīng)線上制造的，并假設(shè)可在24小時(shí)造出這種配件就可以從物料清單中提出。

34、而且假設(shè)配件是一件一件為最終裝配線制造時(shí)，這樣尤其可行。最終裝配件安排制造順序和子配件的優(yōu)先權(quán)，也可以不從清單中實(shí)踐地提出制造工程來(lái)到達(dá)物料清單的簡(jiǎn)化。通常做法是簡(jiǎn)單地給子配件作個(gè)映像典型的，如在工程主文件中的工程類(lèi)型，這是簡(jiǎn)化物料清單的一種很快和容易的方法。MRP將從一個(gè)映像來(lái)對(duì)待組件，仿佛組件是這個(gè)映像的父親。訂單的數(shù)量置信MRP需求訂單的數(shù)量超越一的實(shí)際者是很普遍的。但這并不是實(shí)情。作者所看到的每個(gè)MRP系統(tǒng)都適用于訂單數(shù)量為一的情況。運(yùn)用數(shù)量為一的訂單將導(dǎo)致分散的方案。這就是說(shuō)，假設(shè)一個(gè)工程需求14個(gè)，MRP將方案14次。假設(shè)需求一個(gè)，方案1次，等等。MRP訂單數(shù)量的功能應(yīng)對(duì)任何JIT

35、環(huán)境作有效的模擬。規(guī)劃單元分格式的制造是工廠的普遍作法。單元是不同的機(jī)器或任務(wù)中心組成的單獨(dú)的任務(wù)中心，以執(zhí)行一些類(lèi)似的制造類(lèi)似零件的過(guò)程。單元的設(shè)置是為了減少運(yùn)送時(shí)間和在操作之間減少庫(kù)存，并以更方便的聯(lián)絡(luò)和減少處置來(lái)提高產(chǎn)質(zhì)量量。一個(gè)單元理想化的看作是能執(zhí)行制造一個(gè)工程所需的一切操作。從而原資料搬進(jìn)去，將產(chǎn)出完工零件，情況并不總是這樣。單元作為整個(gè)制造過(guò)程的部分。必需求規(guī)劃好，這是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的過(guò)程。單元的生成將導(dǎo)致以前分開(kāi)的操作結(jié)合在一同，在制造工序中將被看成是一個(gè)單獨(dú)的操作。即使在一個(gè)單元中，一個(gè)操作執(zhí)行的開(kāi)場(chǎng)和完成可以由發(fā)送零件來(lái)控制執(zhí)行。但在單元內(nèi)零件的挪動(dòng)應(yīng)經(jīng)過(guò)需求拉動(dòng)方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，

36、在一個(gè)單元內(nèi)都要發(fā)送是沒(méi)有邏輯理由的。 現(xiàn)實(shí)上，給出一個(gè)零件流，而且在進(jìn)入下一個(gè)操作前，它不需作為整個(gè)訂單方式經(jīng)過(guò)某個(gè)操作步驟，那就可以將這兩個(gè)操作合并成一個(gè)操作。這是一個(gè)普遍的做法。有點(diǎn)類(lèi)似于生成一個(gè)單元，這將使工序簡(jiǎn)化合并操作并減少了一級(jí)不用要的控制。分格式進(jìn)展消費(fèi)通常要花時(shí)間來(lái)生成主要的任務(wù)中心。這是規(guī)范化工廠活動(dòng)應(yīng)思索的。分格式進(jìn)展消費(fèi)是主消費(fèi)方案的功能。在粗才干方案制定中應(yīng)把單元包括進(jìn)去。質(zhì)量MRP假定除非由于事務(wù)、廢料或產(chǎn)量要素的變化，一切零件和原資料都是可用的。在有一個(gè)廢料事務(wù)或由于質(zhì)量收回某訂單時(shí)，MRP將重新結(jié)余相關(guān)工程存貨記錄和做出相應(yīng)方案。這就是說(shuō)，它對(duì)當(dāng)前的信息會(huì)做出反

37、響。在方案影響廢料和產(chǎn)量的參數(shù)時(shí)，MRP將方案額外的組件以備制造上級(jí)工程所用。假設(shè)方案運(yùn)用量變化了，MRP將以一個(gè)事務(wù)通知再次結(jié)余相關(guān)工程。制造過(guò)程越接近零缺陷，MRP越便于進(jìn)展方案。但MRP并不是用來(lái)提高質(zhì)量的。這就是說(shuō)，它并不能促使制造企業(yè)提出質(zhì)量問(wèn)題。另一方面，MRP也不降低質(zhì)量。在這個(gè)問(wèn)題上它是“中立的，它只是接受方案員輸入的參數(shù)并做出相應(yīng)的反響。JIT能提高并促進(jìn)質(zhì)量。針對(duì)浪費(fèi)，首先要保證質(zhì)量，使優(yōu)良的庫(kù)存增值卻變?yōu)榈土拥漠a(chǎn)品，這是最大的浪費(fèi)。JIT經(jīng)過(guò)質(zhì)量的提高，使MRP的任務(wù)更易于進(jìn)展，而且，除非被告知有質(zhì)量問(wèn)題，MRP是假定質(zhì)量100%的合格?；旌夏Ｐ头桨钢飨M(fèi)方案和最終裝配方

38、案的實(shí)際源自許多的JIT實(shí)際棗混合模型方案。混合模型方案每日或每周構(gòu)造MPS和FAS,影響生成的不同模型的運(yùn)用。傳統(tǒng)的模型構(gòu)造與混合模型方案主要的不同在于模型所構(gòu)造的時(shí)間期。傳統(tǒng)的情況下，三種模型的消費(fèi)數(shù)量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的消費(fèi)效率是1000。產(chǎn)品將按如下順序消費(fèi)每月設(shè)為4周。消費(fèi)500件A2周；然后250件C1周，再然后500件A.。盡能夠地高質(zhì)量消費(fèi)每種產(chǎn)品，可以獲得一些規(guī)模效益。傳統(tǒng)的模型方案方法有一些固有的問(wèn)題。首先，也是最主要的，沒(méi)有運(yùn)送走大量的完工產(chǎn)品存貨，闡明未對(duì)市場(chǎng)做出靈敏反響。其次，這種方法要求一切的消費(fèi)才干在一段時(shí)間內(nèi)都用于某項(xiàng)模型，假設(shè)模型與消費(fèi)才干要求不符，將引起過(guò)載的問(wèn)題。假設(shè)上述產(chǎn)品是按混合模型方案消費(fèi)，那每種模型每天都能進(jìn)展消費(fèi)。假設(shè)每月消費(fèi)率為1000，轉(zhuǎn)為每天消費(fèi)50件，那模型消費(fèi)順序?yàn)椋篈,B,A,C,A,B,A,C。從而幾個(gè)模型都在混合模型中消費(fèi)，同時(shí)可以銷(xiāo)售A,B,C。這就是混合模型方案是需求率和消費(fèi)率相等的目的棗以更少的庫(kù)存使