某集團(tuán)企業(yè)文化診斷報(bào)告1

1、白沙集團(tuán)企業(yè)文化診斷報(bào)告（討論稿）和君創(chuàng)業(yè)咨詢(xún)公司企業(yè)文化組2002年2月至3月，和君創(chuàng)業(yè)咨詢(xún)公司企業(yè)文化組在白沙集團(tuán)進(jìn)行了一系列資料收集工作和調(diào)查研究：訪談了公司高層、中層和基層18人，查閱了與白沙企業(yè)文化有關(guān)的所有文獻(xiàn)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的所有資料，對(duì)200多員工進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查。在北京有關(guān)部門(mén)查閱了中國(guó)和世界煙草行業(yè)的有關(guān)資料。對(duì)調(diào)查結(jié)果和所有資料進(jìn)行了全面深入研究之后，我們得出以下初步的論斷。本報(bào)告分為五部分：一、白沙集團(tuán)企業(yè)文化發(fā)展歷程二、主要成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)三、存在的主要問(wèn)題四、文化落地的基本方法探討五、鶴文化的提煉方法探討一、白沙集團(tuán)企業(yè)文化發(fā)展歷程一、建廠及曲折發(fā)展階段(19471984):

2、公有計(jì)劃型文化二、文化創(chuàng)新效益大增階段(1984-1999):個(gè)人魅力型文化三、外樹(shù)形象大見(jiàn)成效階段(1999-2002):開(kāi)放轉(zhuǎn)變型文化(個(gè)人魅力到機(jī)制)四、迎接WTO全面提升階段(2002-)：競(jìng)爭(zhēng)淘汰型文化二、主要成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)1、根據(jù)市場(chǎng)變化永不停步的改革創(chuàng)新是長(zhǎng)煙18年來(lái)不斷取得成功的根本經(jīng)驗(yàn)2、狠抓質(zhì)量與戴明“英雄所見(jiàn)略同”。3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“愛(ài)多”、4、第五項(xiàng)修煉與學(xué)習(xí)型組織5、企業(yè)家的抱負(fù)、創(chuàng)新與魄力1、根據(jù)市場(chǎng)的變化永不停步的改革創(chuàng)新是長(zhǎng)煙18年來(lái)不斷取得成功的根本經(jīng)驗(yàn)達(dá)爾文說(shuō)過(guò)：“得以幸存的既不是那些最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)的物種

3、。”鄧小平先生最偉大的貢獻(xiàn)就是將中國(guó)引向了“改革”、“開(kāi)放”之路?？纯?984年以來(lái),長(zhǎng)煙每年職代會(huì)廠長(zhǎng)報(bào)告的標(biāo)題，就可以發(fā)現(xiàn)：長(zhǎng)煙18年來(lái)最根本的成功經(jīng)驗(yàn)就是永不停步地進(jìn)行改革。年份職代會(huì)廠長(zhǎng)報(bào)告標(biāo)題中的“改革”年份職代會(huì)廠長(zhǎng)報(bào)告標(biāo)題中的“改革”1984全面整頓1994深化改革，為奮力拼搏1985整頓、開(kāi)拓進(jìn)取1995為一再創(chuàng)輝煌1986開(kāi)創(chuàng)改革新局囿1996加速轉(zhuǎn)機(jī)建制，確保一再上新臺(tái)階1987總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出差距1997深化改革1988深化改革1998第二次創(chuàng)業(yè)1989堅(jiān)持改革1999開(kāi)拓創(chuàng)新，全面推進(jìn)改革與發(fā)展1990強(qiáng)化管理，向奮進(jìn)2000確保第二次創(chuàng)持續(xù)發(fā)展1991加快步伐，為努力奮

4、斗2001規(guī)劃十五，為一奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)1992深化改革，乘勝前進(jìn)2002打造核心競(jìng)爭(zhēng)力1993為加快一而努力奮斗2003長(zhǎng)煙廠志中說(shuō)：1981年至1984年上半年，工廠由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)軌。在企業(yè)轉(zhuǎn)軌變型關(guān)鍵時(shí)期，工廠領(lǐng)導(dǎo)班子幾經(jīng)變更，加之全國(guó)卷煙工業(yè)產(chǎn)大于銷(xiāo)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，應(yīng)變能力跟不上，出現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃不協(xié)調(diào)，質(zhì)量不穩(wěn)定，應(yīng)變能力差，盲目生產(chǎn)；銷(xiāo)售受阻，產(chǎn)品積壓和停產(chǎn)的現(xiàn)象，生產(chǎn)和稅收出現(xiàn)滑坡，企業(yè)發(fā)生了虧損。1984年7月，工廠新領(lǐng)導(dǎo)班子上任，以改革為動(dòng)力，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，全面整頓企業(yè)生產(chǎn)秩序，從嚴(yán)治廠，建立與健全責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和規(guī)章制度，把企業(yè)推向市場(chǎng)，疏通渠道，理順關(guān)系

5、，開(kāi)拓市場(chǎng)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，1984年底開(kāi)始企業(yè)扭虧為贏。2000年廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記盧平在總結(jié)融匯“市場(chǎng)、科技、質(zhì)量、成本四輪”的管理思想上，提出一種全新的管理思維“3A-HOT，給長(zhǎng)煙發(fā)展提出了新的定位和要求。與“藍(lán)創(chuàng)”、“漢普”、“和君”合作，“打造強(qiáng)勢(shì)品牌，鑄造百年長(zhǎng)煙”，使白沙集團(tuán)又上了一個(gè)新臺(tái)階。長(zhǎng)煙過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)表明：企業(yè)要生存、要發(fā)展，必須堅(jiān)持不斷地進(jìn)行改革。改革就是不斷地否定自己，不斷地超越自己。今后，長(zhǎng)煙要取得更輝煌的成就，必須繼續(xù)進(jìn)行永不停步的改革，永不停步的超越。2、狠抓質(zhì)量與戴明“英雄所見(jiàn)略同”。3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“愛(ài)多”、4、第五項(xiàng)修煉與學(xué)習(xí)型組織

6、5、企業(yè)家的抱負(fù)、創(chuàng)新與魄力創(chuàng)新與企業(yè)家精神，企業(yè)家與一般員工的關(guān)系是0和非0的關(guān)系。在沒(méi)有組織領(lǐng)導(dǎo)的情況下，一般員工就是一連串的0,不能產(chǎn)生有實(shí)際意義的實(shí)數(shù)，如：0000不代表任何意義，如果在0000的前面有一個(gè)“1”，那么馬上就出現(xiàn)了10000這個(gè)很有意義的實(shí)數(shù)了，如果在0前面的數(shù)不是1而是9,那么90000比10000的意義就更大了。當(dāng)然,如果這個(gè)企業(yè)家是一個(gè)負(fù)數(shù)，0000也會(huì)變成10000,或-90000,也就麻煩了，非常有幸的是：長(zhǎng)煙自從1984年以來(lái)，一直有人物小傳十大優(yōu)秀女企業(yè)家三、存在的主要問(wèn)題本文從以下五個(gè)方面來(lái)討論白沙集團(tuán)在文化建設(shè)方面的問(wèn)題：一、“企業(yè)文化”不清楚的三個(gè)表

7、現(xiàn)二、“文化落地”問(wèn)題上存在三大盲點(diǎn)三、制定長(zhǎng)煙發(fā)展目標(biāo)的“兩難困境”四、國(guó)有企業(yè)的“通病”依然存在。五、沒(méi)有壓力傳遞機(jī)制一、“企業(yè)文化”不清楚的三個(gè)表現(xiàn)在閱讀了長(zhǎng)煙有關(guān)企業(yè)文化的所有文獻(xiàn)之后，我們發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)煙企業(yè)文化的含義不清楚，有以下幾個(gè)表現(xiàn)：1、在提出或?qū)ｉT(mén)論述企業(yè)文化的幾個(gè)經(jīng)典的文獻(xiàn)中，竟然沒(méi)有對(duì)“企業(yè)文化”進(jìn)行基本的說(shuō)明。比如說(shuō)，長(zhǎng)沙卷煙廠18屆1次員工代表大會(huì)：廠長(zhǎng)工作報(bào)告在長(zhǎng)煙企業(yè)文化發(fā)展史上有著舉足輕重的地位，在這次會(huì)議上，長(zhǎng)煙提出了：“精神財(cái)富的16年積累，塑造了獨(dú)具長(zhǎng)煙特色的企業(yè)文化”、“人才和企業(yè)文化建設(shè)：以人為本，加大培訓(xùn)力度，整合提升企業(yè)形象，提高企業(yè)文化成熟度”。雖然整

8、個(gè)報(bào)告在其他地方也多次提到“企業(yè)文化”，但對(duì)什么是“企業(yè)文化”沒(méi)有做任何說(shuō)明。又如：花了很大精力撰寫(xiě)的大部頭長(zhǎng)沙卷煙廠廠志（19472000）第五篇專(zhuān)門(mén)論述長(zhǎng)煙企業(yè)文化的第二章，也沒(méi)有對(duì)什么是企業(yè)文化進(jìn)行基本的說(shuō)明，而三節(jié)小標(biāo)題分別是：企業(yè)文化發(fā)展、企業(yè)文化事業(yè)、企業(yè)文化活動(dòng)和公益事業(yè)。另外，看完記述長(zhǎng)煙企業(yè)文化建設(shè)十五年發(fā)展歷程的專(zhuān)文春風(fēng)化雨潤(rùn)物無(wú)聲記長(zhǎng)煙企業(yè)文化建設(shè)十五年發(fā)展歷程，也不知道文章中，企業(yè)文化究竟是什么意思。2、在長(zhǎng)煙人關(guān)于企業(yè)文化的12種說(shuō)法（見(jiàn)附錄1）中，沒(méi)有一個(gè)相對(duì)完整或一致的說(shuō)法，而是處在一種混亂狀態(tài)。查閱長(zhǎng)煙關(guān)于企業(yè)文化的大量文獻(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)煙關(guān)于企業(yè)文化有很多不同的

9、說(shuō)法，看完之后使人覺(jué)得似乎每一種說(shuō)法都很有道理，但是任何一種說(shuō)法都不盡人意。下表列出了一些主要的說(shuō)法：企業(yè)文化是什么1、行為規(guī)范和共同的價(jià)值觀念（附錄1-1）2、企業(yè)做事做人的方式（附錄1-1）3、企業(yè)員工共同的價(jià)值觀念、理想、信念和共同利益（附錄1-4、5）4、企業(yè)文化是軟的，摸不著卻時(shí)刻感受得到的（附錄1-2）5、集中反映企業(yè)員工共同的價(jià)值觀念、理想信念和共同利益，（附錄1-1）6、一種以人為中心的管理理論（附錄1-12）7、企業(yè)內(nèi)部員工把全員力量統(tǒng)于一共同目標(biāo)之下的一種文化觀念和道德規(guī)范，（附錄1-12）8、增強(qiáng)企業(yè)員工內(nèi)聚力、向心力和持久力的意識(shí)形態(tài)的總和。（附錄1-12）企業(yè)文化的作

10、用1、決定了企業(yè)行為的方面，規(guī)定著企業(yè)的行動(dòng)目標(biāo)，只有在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，企業(yè)才能建立其反映企業(yè)文化精神實(shí)質(zhì)的、合理而有效的制度，企業(yè)和員工才能朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。（附錄1-4、5）2、對(duì)企業(yè)中的每一位人員都具有一種無(wú)形的巨大感召力。（附錄1-5）3、在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，企業(yè)建立其反映企業(yè)文化精神實(shí)質(zhì)的、合理而有效的規(guī)章制度；（附錄1-5）4、企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)及其員工朝著既定的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。（附錄1-5）5、強(qiáng)有力的文化是引導(dǎo)行為的最有效的工具。（附錄1-5）6、長(zhǎng)煙企業(yè)文化內(nèi)涵1、3AHOT是長(zhǎng)煙企業(yè)文化的核心價(jià)值觀（附錄1-3、8）2、長(zhǎng)煙企業(yè)文化就是激揚(yáng)員工的核心價(jià)值觀和責(zé)任使命感，使

11、之于企業(yè)的發(fā)展達(dá)到高度的和諧統(tǒng)一，從而形成良好的風(fēng)氣、健康的心態(tài)和科學(xué)的思維方式，以推動(dòng)企業(yè)不斷邁向自信、從容、創(chuàng)新、生生不息的生命狀態(tài)。3、長(zhǎng)煙人對(duì)自己企業(yè)文化的理解，見(jiàn)附錄1-6中的八點(diǎn)。4、長(zhǎng)煙企業(yè)文化的內(nèi)涵5、長(zhǎng)煙企業(yè)文化的特點(diǎn)及個(gè)性，見(jiàn)附錄1-9中的長(zhǎng)煙未來(lái)企業(yè)文化的追求目標(biāo)“戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化。3、沒(méi)有說(shuō)清楚企業(yè)文化中究竟包括哪些基本內(nèi)容，以及這些內(nèi)容之間的關(guān)系在上表中可以看出，長(zhǎng)煙關(guān)于企業(yè)文化的說(shuō)法中包括了：核心價(jià)值觀、理想、信念和共同利益、意識(shí)形態(tài)、企業(yè)行為的方面，企業(yè)的行動(dòng)目標(biāo)、規(guī)章制度、感召力等等，但是這些內(nèi)容（變量）之間是什么關(guān)系呢不清楚。二、“文化落地”問(wèn)題上存在三大

12、盲點(diǎn)訪談中聽(tīng)到不少人說(shuō)：長(zhǎng)煙目前好的理念不少，但落地的不多。長(zhǎng)煙提倡的理念還處在比較混亂的狀態(tài)，沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)整理，無(wú)法與具體的制度建設(shè)直接聯(lián)系起來(lái)。閱讀了長(zhǎng)煙的大量文獻(xiàn)之后，我們發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)煙確實(shí)提出了很多很好的理念，如：鶴舞白沙、我心飛翔，3A-HOT,外樹(shù)形象，內(nèi)聚人心、改革、開(kāi)拓、求實(shí)、求精，有質(zhì)量的熱誠(chéng)、迷人的質(zhì)量、長(zhǎng)壽企業(yè)、打造強(qiáng)勢(shì)品牌、鑄造百年長(zhǎng)煙，職業(yè)化：以此為生、精于此道，追求零缺陷，一個(gè)企業(yè)要保持高成長(zhǎng)性，首先要做到戰(zhàn)略選擇的理性，沒(méi)有清醒的思路和思想，只靠運(yùn)氣是不行的，強(qiáng)調(diào)理性和感性，主張開(kāi)放性和建設(shè)性，把一顆顆散落的珍珠串起來(lái)，系統(tǒng)思考、大膽設(shè)計(jì)、小心求證、柔性操作，人性化管理

13、、學(xué)習(xí)型組織、學(xué)習(xí)的激勵(lì)機(jī)制、能者上、平者讓、庸者下，海納百川、四滿(mǎn)意企業(yè)，品牌的三度三性，轉(zhuǎn)變思維方式，在思維方式上求突破：由靜止、粗放、繁瑣向動(dòng)態(tài)、集約、簡(jiǎn)約轉(zhuǎn)變，理想追求：自信、從容、創(chuàng)新、生生不息，感悟熱誠(chéng)、傳播熱誠(chéng)，上為國(guó)家做貢獻(xiàn)、下為員工謀福利，精神上有歸宿感、物質(zhì)上有豐厚回報(bào)，三化三園、讓我們的旅程成為向市場(chǎng)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。文化要落地，首先必須弄清楚一些基本問(wèn)題。但是在長(zhǎng)煙，不但沒(méi)有討論文化落地的基本問(wèn)題，而且沒(méi)有將這些基本問(wèn)題提出來(lái)，因此，長(zhǎng)煙在企業(yè)文化落地問(wèn)題上存在以下三個(gè)盲點(diǎn)：盲點(diǎn)1:在長(zhǎng)煙提倡的所有理念中哪些理念是需要落地而且是可能落地的哪些理念是不需要落

14、地也不可能落地的盲點(diǎn)2：文化落地的基本方法是什么怎樣才能將需要和可能落地的理念與制度建設(shè)行為規(guī)范緊密結(jié)合起來(lái)盲點(diǎn)3：文化落地的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法是什么由于存在以上三個(gè)盲點(diǎn)，在長(zhǎng)煙企業(yè)文化的基本文獻(xiàn)中出現(xiàn)了一些比較大的混亂，如2001年初的廠長(zhǎng)工作報(bào)告說(shuō)：“在過(guò)去的一年里，我們確立了打造強(qiáng)勢(shì)品牌，鑄造百年長(zhǎng)煙的奮斗目標(biāo)，3AHOT已被廣大員工融入到實(shí)際工作中，”又如：塑造持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的企業(yè)文化一文說(shuō)：“經(jīng)過(guò)一年多的宣貫和實(shí)踐，企業(yè)建立在員工共同價(jià)值觀基礎(chǔ)上的凝聚力不斷增強(qiáng)，表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，3A-HOT的思想在企業(yè)的每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)員工當(dāng)中都得到了具體的落實(shí)和運(yùn)用，”3A-HOT是否已

15、被廣大員工融入到實(shí)際工作中去了3A-HOT的思想是否在企業(yè)的每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)員工當(dāng)中都得到了具體的落實(shí)和運(yùn)用如果答案是肯定的，那么，為什么很多人都說(shuō)“文化沒(méi)有落地是長(zhǎng)煙目前的主要問(wèn)題之一”如果答案是否定的，那么，為什么在長(zhǎng)煙重要文獻(xiàn)中的說(shuō)法卻相反呢現(xiàn)實(shí)情況是這樣；如果沒(méi)有一套確定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，我們很難說(shuō)：3A-HOT基本落實(shí)了，或3A-HOT一點(diǎn)都沒(méi)有落實(shí)。認(rèn)真分析可以發(fā)現(xiàn)目前的3A-HOT至少存在以下幾個(gè)問(wèn)題：1、它的確定的基礎(chǔ)是什么或說(shuō)：它的確定的出發(fā)點(diǎn)和最終歸宿是什么或說(shuō)：它與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么關(guān)系如果不解決這個(gè)問(wèn)題，在落實(shí)3AHOT的時(shí)候就會(huì)失去依據(jù)，失去參照，就很可能

16、出現(xiàn)“搞形式，走過(guò)場(chǎng)”的現(xiàn)象。2、3A-HOT各要素之間的內(nèi)在邏輯是什么從3A-HOT的結(jié)構(gòu)圖來(lái)看，“人性化設(shè)計(jì)”是比“溝通”、“培訓(xùn)”、“簡(jiǎn)明快捷”、“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”等要素高一層次的，但在文字解釋的時(shí)候，卻又將它們作為并列的關(guān)系。邏輯不清楚，實(shí)際上就是思路不清楚，就不能滿(mǎn)足“簡(jiǎn)約”的原則，就不能很好地被記住、被學(xué)習(xí)和被應(yīng)用。在訪談中了解到：長(zhǎng)煙一些中層干部不但不能很好地解釋3A-HOT,而且也不能很好地記住它們。3、3A-HOT中的核心概念沒(méi)有操作性說(shuō)明。如：“人性化設(shè)計(jì)”要真正成為原則，首先必須對(duì)“人性”提出假設(shè)（如海爾的斜坡球體理論、惠普的Y理論），然后在此假設(shè)基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)。但是，在3A-

17、HOT的基本文獻(xiàn)中卻是這樣說(shuō)：人性化設(shè)計(jì)思想的核心是服務(wù)，要站在消費(fèi)者的角度設(shè)計(jì)好企業(yè)內(nèi)外部市場(chǎng)，廠內(nèi)上工序?yàn)橄鹿ば蚍?wù)，建立全員服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系，每一個(gè)崗位都要服務(wù)，人與人之間就是服務(wù)與被服務(wù)、利他與利己、分享與分擔(dān)的關(guān)系，人人為我，我為人人。21世紀(jì)的精神消費(fèi)的時(shí)代，需要偉大的人創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。各級(jí)管理者要滿(mǎn)足員工和消費(fèi)者合理的顯性與隱性需求，全廠一切為了市場(chǎng)、一切為了消費(fèi)者，提高消費(fèi)者滿(mǎn)意度，有科技和文化提升產(chǎn)品附加值，提倡重諾守信譽(yù)，追求分享與分擔(dān)的“雙贏”，以人為本，優(yōu)化人文環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精神文明和物質(zhì)文明同步發(fā)展?？赐暌陨线@段文字，大概誰(shuí)都無(wú)法準(zhǔn)確地理解“人性化設(shè)計(jì)”。如果人性化設(shè)計(jì)思

18、想的核心是服務(wù)，那么，“人性化設(shè)計(jì)”與“服務(wù)”有什么必然的關(guān)系呢4、3A-HOT中的某些基本概念范圍太窄。如“學(xué)習(xí)能力”的基本解釋是：全廠員工要按照70%的繼承、20%的拿來(lái)主義、10%的感悟的學(xué)習(xí)要求，形成開(kāi)放性思維，厚積薄發(fā)、海納百川。有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的研究表明：學(xué)習(xí)能力不僅僅包括員工，也指整個(gè)組織。要大大提高組織的學(xué)習(xí)能力，不但要對(duì)學(xué)習(xí)的內(nèi)容、學(xué)習(xí)的方法、學(xué)習(xí)效果的評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲辦法等做出具體明確的規(guī)定，還要通過(guò)制度來(lái)彳證。顯然，在3AHOT中，這些都沒(méi)有。5、對(duì)3AHOT中的基本概念不但沒(méi)有一套操作化的實(shí)施指標(biāo)，也沒(méi)有怎樣去實(shí)施它們的具體方法。如果將理念的落實(shí)比喻成從最初設(shè)想的提出到最后出產(chǎn)

19、品的一條流水生產(chǎn)線的話(huà)，長(zhǎng)煙的3AHOT思想目前還停留在草圖階段，后續(xù)的大量工作包括：將草圖細(xì)化為藍(lán)圖，設(shè)計(jì)工序和工藝流程、購(gòu)買(mǎi)機(jī)器設(shè)備、安裝、生產(chǎn)、確定考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法、制定獎(jiǎng)懲條例等等。另外，我們?cè)趲讉€(gè)文獻(xiàn)中都看到：公司對(duì)員工手冊(cè)在推進(jìn)長(zhǎng)煙企業(yè)文化這的作用給予了高度的評(píng)價(jià)，并且見(jiàn)創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化256三、制定長(zhǎng)煙發(fā)展目標(biāo)的“兩難困境”1996年發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論上的一篇文章指出：“企業(yè)愿景規(guī)劃框架中的第二個(gè)主要成分，是生動(dòng)的未來(lái)前景。它包括兩個(gè)部分：一個(gè)10年30年實(shí)現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個(gè)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將會(huì)是什么樣子的生動(dòng)描述?！薄拔覀?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的公司常常利用大膽的使命我

20、們傾向于稱(chēng)之為BHAG發(fā)音為BEEHAG，是宏偉（Big）、驚險(xiǎn)（Hairy）、大膽（Audacious）的目標(biāo)（Goal）的縮寫(xiě)作為促進(jìn)發(fā)展的有力手段。所有的公司都有目標(biāo)，但在擁有什么樣的目標(biāo)上存在差異：有的公司僅僅是有一個(gè)目標(biāo)而已；有的公司則愿意面對(duì)重大、令人膽怯的挑戰(zhàn)就像是攀登珠穆朗瑪峰。真正的BHAG應(yīng)該是清楚明確而且引人入勝的，它是一個(gè)共同努力的目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑。它有著明確的終點(diǎn)線，因此，組織能夠知道什么時(shí)候自己達(dá)到了目標(biāo)。人們都喜歡瞄準(zhǔn)終點(diǎn)線沖刺。”“例如，亨利福特有生動(dòng)形象的描繪給使汽車(chē)大眾化這一目標(biāo)賦予了生命：我要為大眾生產(chǎn)一種汽車(chē)它的價(jià)格如此之低，不會(huì)有人因?yàn)樾剿桓?/p>

21、而無(wú)法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無(wú)垠的大自然里陶醉于快樂(lè)的時(shí)光中當(dāng)我實(shí)現(xiàn)它時(shí)，每個(gè)人都能買(mǎi)得起它，每個(gè)人都將擁有它。馬會(huì)從我們的馬路上消失，汽車(chē)?yán)硭?dāng)然地取代了它?！薄吧鷦?dòng)的未來(lái)前景本身應(yīng)該非常激動(dòng)人心，它能夠持續(xù)不斷地激勵(lì)著組織，即使設(shè)立目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人不在時(shí)也能起到這種作用?；ㄆ煦y行（花旗公司的前身）的BHAG是成為迄今為止世界上最強(qiáng)大的、最具服務(wù)意識(shí)的、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)，這一目標(biāo)激勵(lì)著幾代人的熱情，直到它最終實(shí)現(xiàn)。”“BHAG不是一個(gè)輕易可以達(dá)到的目標(biāo)，它是一個(gè)宏偉、驚險(xiǎn)和大膽的目標(biāo)。對(duì)于一家地區(qū)性的小型銀行（如1915時(shí)的花旗銀行）來(lái)說(shuō)，確定要成為迄今為止世界上最強(qiáng)大、最具

22、服務(wù)意識(shí)、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)的目標(biāo)顯然不合長(zhǎng)理。索尼公司當(dāng)時(shí)僅僅是一個(gè)很小的而且資金嚴(yán)重缺乏的企業(yè)，卻宣稱(chēng)它的目標(biāo)是改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象，真是不夠謙虛。菲利浦莫利斯公司過(guò)去的目標(biāo)更近乎可笑一一作為排名第六位、50年代市場(chǎng)占有率僅為9%的公司，確定的目標(biāo)是打敗RJR煙草公司，成為世界排名第一。”相比之下，白沙集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)至少存在三大問(wèn)題：1、企業(yè)發(fā)展的中期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不清晰，代表性文獻(xiàn)：尊重歷史正視現(xiàn)實(shí)把握未來(lái)迎接挑戰(zhàn)促進(jìn)長(zhǎng)煙第二次創(chuàng)業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展、規(guī)劃十五精耕細(xì)作為鑄造百年長(zhǎng)煙奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、以此為生精于此道用職業(yè)化精神全力打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、盧平：理性地承接未來(lái)、打造強(qiáng)勢(shì)

23、品牌鑄造百年長(zhǎng)煙。關(guān)于長(zhǎng)煙的發(fā)展目標(biāo)，我們得到以下描述：2000年3月，長(zhǎng)沙卷煙廠18屆1次員工代表大會(huì)的廠長(zhǎng)工作報(bào)告中提出：世紀(jì)之交，長(zhǎng)煙新老班子順利交替、平穩(wěn)過(guò)渡，第二次創(chuàng)業(yè)全面啟動(dòng)。黨委廠部通過(guò)各層次溝通，定量和定性分析，在正確把握內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出長(zhǎng)煙第二次創(chuàng)業(yè)的總體要求：尊重歷史，正視現(xiàn)實(shí)，把握未來(lái)，迎接挑戰(zhàn)，穩(wěn)中求進(jìn)，推進(jìn)“1137”改革于發(fā)展的基本思路，進(jìn)一步提煉和培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使長(zhǎng)煙成為“不求大只求強(qiáng)，不求全但求優(yōu)，不求虛名但求實(shí)力和貢獻(xiàn)”的成長(zhǎng)品質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)集團(tuán)?！?137”改革與發(fā)展思路是指：培育一個(gè)核心價(jià)值觀，實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略，增強(qiáng)三種能力，堅(jiān)持七項(xiàng)原則。2001年

24、初（），長(zhǎng)沙卷煙廠18屆2次員工代表大會(huì)的廠長(zhǎng)工作報(bào)告中提出：在過(guò)去的一年里，我們確立了“打造強(qiáng)勢(shì)品牌，鑄造百年長(zhǎng)煙”的奮斗目標(biāo)，。盧平廠長(zhǎng)在接受中國(guó)煙草雜志記者采訪時(shí)說(shuō)：長(zhǎng)煙不求最大，但要求強(qiáng)，“強(qiáng)”在有一個(gè)很好的發(fā)展戰(zhàn)略，“強(qiáng)”在班子和隊(duì)伍的建設(shè)上，“強(qiáng)”在各項(xiàng)基礎(chǔ)管理；還有，這個(gè)企業(yè)要具備三個(gè)“A”級(jí)的能力一一學(xué)習(xí)、凝聚和創(chuàng)新的能力，。2001年12月盧廠長(zhǎng)在打造強(qiáng)勢(shì)品牌鑄造百年長(zhǎng)煙的報(bào)告中說(shuō)：2000年，我們確定了二次創(chuàng)業(yè)的理念和戰(zhàn)略，提出要做長(zhǎng)壽企業(yè)，鑄造百年長(zhǎng)煙，走可持續(xù)發(fā)展之路，使長(zhǎng)沙煙廠成為讓消費(fèi)者滿(mǎn)意、政府滿(mǎn)意、合作伙伴滿(mǎn)意、員工滿(mǎn)意的“四滿(mǎn)意”企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)整個(gè)目標(biāo)，就必須在

25、六個(gè)方面做優(yōu)做強(qiáng)：品牌和企業(yè)形象、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系、研發(fā)能力、企業(yè)文化、班子和員工隊(duì)伍、各項(xiàng)基礎(chǔ)工作等，“品牌”是擺在第一位的。因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到，如果沒(méi)有一個(gè)好的品牌，“百年長(zhǎng)煙”也就成了“空中樓閣”。2002年2月25日在白沙集團(tuán)EMBA班上指出：長(zhǎng)煙要做長(zhǎng)壽企業(yè)，變得更加美好、參加全球競(jìng)爭(zhēng)、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，精神上有歸宿感、物質(zhì)上有豐厚回報(bào)、文化落地、機(jī)制生根。從訪談和文獻(xiàn)看，白沙目前只有一個(gè)籠統(tǒng)的抽象的企業(yè)目標(biāo)，沒(méi)有量化的目標(biāo)等于沒(méi)有目標(biāo)。助跑幾步跳起來(lái)才夠得著的明確目標(biāo)才能產(chǎn)生激發(fā)最大的潛力和產(chǎn)生明確的行動(dòng)。長(zhǎng)煙目前的做法是：有一些抽象的目標(biāo)，如：長(zhǎng)壽企業(yè)、百年企業(yè)、強(qiáng)勢(shì)品牌等，但是沒(méi)有具體的

26、中期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，而只是每年年初時(shí)制定出當(dāng)年的計(jì)劃，如:產(chǎn)銷(xiāo)量銷(xiāo)售收入利潤(rùn)總資產(chǎn)報(bào)酬率上繳兩稅2000年初制定的當(dāng)年計(jì)劃萬(wàn)箱億元5億元9%億元完成情況2001年初制定的當(dāng)年計(jì)劃90億元70億元6億元8%51億元完成情況:2002年初制定的當(dāng)年計(jì)戈U95億元77億元15%53億元而未來(lái)五年計(jì)劃是什么十年計(jì)劃是什么不清楚。如果說(shuō)要做百年企業(yè)的話(huà)，那么到2047年的時(shí)候，長(zhǎng)煙在中國(guó)煙草行業(yè)將是什么位置在世界煙草行業(yè)中是什么位置不清楚。比如說(shuō)，什么叫“強(qiáng)勢(shì)品牌”目前的“白沙”是不是“強(qiáng)勢(shì)品牌”如果是，還有哪些努力的空間如果不是，還有哪些差距應(yīng)該怎樣提高又如“鑄造百年長(zhǎng)煙”是否意指：長(zhǎng)煙至少要“活”到

27、2046年那么，到2046年的時(shí)候，長(zhǎng)煙是個(gè)什么樣子那時(shí)長(zhǎng)煙是全國(guó)第幾2、確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)時(shí)的種種制約因素：在制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)時(shí)，長(zhǎng)煙面臨環(huán)境和政策方面的制約因素，“其一，是當(dāng)前煙草市場(chǎng)流通體制不規(guī)范，在一定程度存在地區(qū)封鎖，使名優(yōu)卷煙進(jìn)入外省的成本過(guò)高，且在量的增長(zhǎng)上空間很小，限制了名優(yōu)品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的正常發(fā)揮。并且，由于國(guó)內(nèi)煙草市場(chǎng)被人為分割，未能形成全國(guó)統(tǒng)一的大市場(chǎng)格局，立足全國(guó)市場(chǎng)的大品牌概念更加難以形成，國(guó)內(nèi)卷煙品牌未能形成集中優(yōu)勢(shì)，再加上營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)脆弱的現(xiàn)實(shí)，使得我們與洋煙競(jìng)爭(zhēng)的底氣更加不足。其二，現(xiàn)行的卷煙生產(chǎn)計(jì)劃體制，制約了名優(yōu)卷煙的進(jìn)一步發(fā)揮。以我廠為例，今年（2001年）產(chǎn)量達(dá)萬(wàn)箱，而

28、計(jì)劃基數(shù)只有43萬(wàn)箱，一半以上的計(jì)劃指標(biāo)靠購(gòu)買(mǎi)，今年買(mǎi)指標(biāo)款高達(dá)2個(gè)多億，為此單箱成本增加近600元，使白沙品牌的盈利能力減弱，削弱了名優(yōu)品牌和企業(yè)的發(fā)展后勁。”另外長(zhǎng)煙是湖南省的利稅大戶(hù)，為了保證穩(wěn)定的財(cái)政收入，長(zhǎng)煙不能打噴嚏，不能感冒，還有，國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)不能象民營(yíng)企業(yè)或外資企業(yè)那樣辭退人，種種因素使得長(zhǎng)煙不能制定出成為第一的目標(biāo)，分析長(zhǎng)煙人的邏輯是：在目前情況下無(wú)法做大，只能做好，并且對(duì)怎樣做好也無(wú)法進(jìn)一步落實(shí)的情況下，如果沒(méi)有一定的規(guī)模，能不能保證品牌第一能不能有足夠的廣告投入能不能有足夠的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用3、沒(méi)有一個(gè)明確的、宏偉、驚險(xiǎn)和大膽的非常激動(dòng)人心的中期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，企業(yè)不但不能

29、激發(fā)最大潛力，而且還可能成為“煮青蛙”為什么長(zhǎng)煙目前只提出“不求大只求強(qiáng)”、“打造強(qiáng)勢(shì)品牌”之類(lèi)的說(shuō)法可以作出這樣的解釋?zhuān)河捎谑艿椒N種因素的制約，長(zhǎng)煙不可能提出成為中國(guó)煙草行業(yè)“老大”或“老二”的目標(biāo)，更不可能提出成為國(guó)際大煙草公司的目標(biāo)，而只能保持目前在規(guī)模上處于“老三”或“老四”地位的前提下，盡可能地將“品牌”做強(qiáng)。必須承認(rèn)：長(zhǎng)煙目前對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的態(tài)度是非?，F(xiàn)實(shí)的，從各方面因素看，也是“最穩(wěn)妥”的。但是，必須認(rèn)識(shí)到：中國(guó)國(guó)內(nèi)煙草廠家有170多家，年產(chǎn)量為100200萬(wàn)大箱的企業(yè)有三家，長(zhǎng)煙不在其中，全國(guó)卷煙總銷(xiāo)售量是大約2600萬(wàn)大箱，長(zhǎng)煙只占全國(guó)卷煙市場(chǎng)的%，全世界卷煙總銷(xiāo)售量是110

30、00多萬(wàn)大箱，長(zhǎng)煙只占世界卷煙市場(chǎng)的%。在世界大煙廠面前“玉溪”和“上?！倍贾皇切◆?，經(jīng)不起煙草巨輪的沖擊。中國(guó)加入WTO之后，整個(gè)中國(guó)和國(guó)際的卷煙市場(chǎng)面臨重新洗牌，國(guó)內(nèi)所有煙廠都在為迎接這個(gè)挑戰(zhàn)而重新制定發(fā)展戰(zhàn)略，如果云南境內(nèi)的所有卷煙廠都被玉溪卷煙廠所兼并，江浙一帶的所有卷煙廠都被上海卷煙廠所兼并，并且“頤中”“利群”“大紅鷹”都成為某一方的兼并“領(lǐng)頭羊”，再加上世界上幾大煙草公司大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如果長(zhǎng)煙在此大戰(zhàn)、惡戰(zhàn)即將開(kāi)始的前夕，沒(méi)有制定擴(kuò)張戰(zhàn)略或兼并戰(zhàn)略的話(huà)，到時(shí)候，在強(qiáng)者贏家通吃的情況下，在驚濤駭浪中，長(zhǎng)煙目前這種老三老四的地位就會(huì)在一夜之間被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面了，長(zhǎng)煙這只小小舢板

31、就只有沉沒(méi)的命運(yùn)了。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，只有優(yōu)秀企業(yè)才能長(zhǎng)期生存。而優(yōu)秀企業(yè)在確定發(fā)展目標(biāo)必須是成為行業(yè)的第一或第二名，如“海爾”的口號(hào)是“要么不做，要做就要做第一”，GE的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是“要數(shù)一數(shù)二”，因?yàn)椤爱?dāng)你是市場(chǎng)中的第四或者第五的時(shí)候，一旦市場(chǎng)中的老大打一個(gè)噴嚏，你就會(huì)染上肺炎。當(dāng)你是老大的時(shí)候，你就能掌握自己的命運(yùn)，你后面的公司在困難的時(shí)期將不得不兼并重組。如果你是第四并且那是你惟一的業(yè)務(wù)，就不能輕易賣(mài)掉，你將不得不尋找一些戰(zhàn)略方式變得更強(qiáng)壯?！比绻袊?guó)沒(méi)有加入WTO，如果中國(guó)和世界煙草業(yè)沒(méi)有面臨重新洗牌，如果“企業(yè)兼并”沒(méi)有成為一種潮流，也許，長(zhǎng)煙目前的這種“不求大只求強(qiáng)”、“打造

32、強(qiáng)勢(shì)品牌”的戰(zhàn)略是可行的。而在以上種種情況都將發(fā)生的情況下，一個(gè)只占全國(guó)卷煙市場(chǎng)%、占世界卷煙市場(chǎng)的%的長(zhǎng)煙，在廣告投入上、在研究開(kāi)發(fā)方面，怎樣與別人競(jìng)爭(zhēng)如果在廣告宣傳、研究開(kāi)發(fā)的投入上不能與他人競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)煙怎樣“求強(qiáng)”怎樣“打造強(qiáng)勢(shì)品牌”長(zhǎng)煙目前在發(fā)展目標(biāo)上的兩難困境是：長(zhǎng)煙想做長(zhǎng)壽企業(yè)，但考慮到種種制約因素，長(zhǎng)煙目前的發(fā)展目標(biāo)既小又不明確。為了迎接WTO的挑戰(zhàn)，長(zhǎng)煙即使只為了保住目前的老三或老四的地位，也必須制定明確的擴(kuò)張戰(zhàn)略或兼并戰(zhàn)略，并提出具體的目標(biāo)。四、國(guó)有企業(yè)的“通病”依然存在。決策、控制、經(jīng)營(yíng)、行為1、決策和確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)時(shí)、受制于很多因素的兩難決策、一個(gè)企業(yè)要在市場(chǎng)中求生存，就

33、必須按照市場(chǎng)的規(guī)則來(lái)思考問(wèn)題和決策，正如前面所指出的那樣，優(yōu)秀企業(yè)往往制定“數(shù)一或數(shù)二”的具體的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，由于受制與多種因素，長(zhǎng)煙一直沒(méi)有制定出具體的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。而這提出“打造強(qiáng)勢(shì)品牌鑄造百年長(zhǎng)煙”這樣抽象、籠統(tǒng)的目標(biāo)。長(zhǎng)煙目前的決策是現(xiàn)實(shí)穩(wěn)重有余，而進(jìn)取性挑戰(zhàn)性不足。根本原因是煙草行業(yè)還是計(jì)劃體制，中國(guó)WTO之后，這種情況肯定會(huì)發(fā)生根本性的變化。長(zhǎng)煙有三種選擇：一是被動(dòng)地等待國(guó)家改變計(jì)劃體制，二是積極去游說(shuō)和影響政府盡快改變這種計(jì)劃體制，三是對(duì)計(jì)劃體制將會(huì)如何變化，以及在什么時(shí)候?qū)?huì)變化，進(jìn)行充分研究，提前想好應(yīng)對(duì)措施。2、分配體系：高層次的大鍋飯、調(diào)查中了解到；長(zhǎng)煙在最近幾年了實(shí)行

34、了不少激勵(lì)政策，如對(duì)評(píng)選出來(lái)的“勞模”和“標(biāo)兵”給予重獎(jiǎng)，根據(jù)業(yè)績(jī)給銷(xiāo)售人員和研究開(kāi)發(fā)人員比較高的收入，等等，但是，總的說(shuō)來(lái)，長(zhǎng)煙還沒(méi)有一套全面的關(guān)于工作評(píng)價(jià)、崗位職責(zé)、績(jī)效考核、薪酬福利的盡可能量化的指標(biāo)體系。長(zhǎng)煙目前的分配制度還是一種高層次的大鍋飯。由于沒(méi)有做工作評(píng)價(jià)，長(zhǎng)煙目前在分配上還是象國(guó)企過(guò)去長(zhǎng)期所做的那樣，以生產(chǎn)為中心，使車(chē)間生產(chǎn)工人的收入普遍第高于部室員工的收入。車(chē)間員工的收入是否必須高于部室員工的收入或?yàn)榱梭w現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值，部室員工的收入是否必須高于車(chē)間員工的收入車(chē)間、管理、銷(xiāo)售、研發(fā)這幾大類(lèi)職位的收入究竟應(yīng)該哪一類(lèi)最高它們應(yīng)該這樣排序不解決這些基本問(wèn)題，在收入分配上，就只能是大

35、鍋飯。又如評(píng)“勞?！焙汀皹?biāo)兵”，也是采取分配名額的方法，如車(chē)間只有一個(gè)名額，并且規(guī)定這個(gè)名額不是“勞?！保皇恰皹?biāo)兵”。至于“勞?！焙汀皹?biāo)兵”的明確指標(biāo)是什么不能說(shuō)一點(diǎn)都不清楚，也不能說(shuō)十分清楚，由于沒(méi)有明確標(biāo)準(zhǔn)，由于是分配指標(biāo)，由于不是按照“寧缺勿濫”和“重要符合條件，有多少就評(píng)多少”的原則來(lái)評(píng)“勞?！焙汀皹?biāo)兵”，所以，在某種程度上，評(píng)勞模標(biāo)兵也就變成了一種輪著來(lái)的福利活動(dòng)，誰(shuí)被評(píng)上勞模標(biāo)兵得了重獎(jiǎng)，誰(shuí)就請(qǐng)大家吃飯。調(diào)查中員工向我們反映：長(zhǎng)煙應(yīng)該“建立合理的評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制，打破大鍋飯，提高員工的積極性和創(chuàng)造性”3、官本位，目前的“官”（科室人員）還太多，比較國(guó)內(nèi)幾個(gè)卷煙廠的情況可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：總

36、人數(shù)科室人員所占比例管理人員所占比例上海卷煙廠260060023%34013%杭州卷煙廠120055046%20017%長(zhǎng)沙卷煙廠3460206660%87325%以上數(shù)據(jù)來(lái)源:人資部赴杭州、寧波、上海學(xué)習(xí)考察報(bào)告有員工在調(diào)查中反映：長(zhǎng)煙的管理人員太多，一些人做些無(wú)關(guān)緊要的工作，人浮于事4、國(guó)企的“工人”“干部”等級(jí)觀念仍然嚴(yán)重地存在。調(diào)查中員工反映：在長(zhǎng)煙，“車(chē)間”和“部室”似乎是兩大陣營(yíng)，形成了鮮明的等級(jí)觀念，在車(chē)間工作的員工覺(jué)得自己辛苦、緊張、壓力大、“低人一等”，都想往部室跑，而在部室工作的員工覺(jué)得自己的收入不如車(chē)間員工多，這不合理，不能體現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值，是腦體倒掛的表現(xiàn)。造成這種現(xiàn)象的

37、主要原因是過(guò)去國(guó)企一直將“工人”“干部”分為明顯的兩個(gè)等級(jí)，而這種“身份制”在長(zhǎng)煙至今還沒(méi)有被打破；另外，長(zhǎng)煙目前的各崗位之間不能實(shí)行全面的競(jìng)聘上崗，各崗位之間不能實(shí)行雙向流動(dòng)也是重要原因之一，據(jù)說(shuō)，部室的某些職位公開(kāi)招聘時(shí)，明確規(guī)定車(chē)間的員工不能參加競(jìng)聘，更加劇了這種對(duì)立。對(duì)這種現(xiàn)象做進(jìn)一步的調(diào)查時(shí)，聽(tīng)到的說(shuō)法是：這種情況僅僅發(fā)生過(guò)一次。這種情況，今后是否還會(huì)發(fā)生呢總的來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)煙人對(duì)現(xiàn)狀還是比較滿(mǎn)意的，但是，深入了解細(xì)節(jié)可以發(fā)現(xiàn)：車(chē)間的很多員工對(duì)不能流動(dòng)感到不滿(mǎn)意，而在部室工作的員工卻為“腦體倒掛”而抱怨。這就是說(shuō)：如果沒(méi)有一個(gè)還機(jī)制，大家都不滿(mǎn)意。5、不少員工的觀念還不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰的環(huán)境

38、長(zhǎng)煙自己做的一此問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果如下:如果廠利的福利下降，我會(huì)很失望%的員工回答“是”我在心理上很難適應(yīng)從高崗位到低崗位調(diào)整%的員工回答“是”我為企業(yè)辛苦了大半輩子，企業(yè)應(yīng)該照顧照顧我%的員工回答“是”五、沒(méi)有壓力傳遞機(jī)制,心理學(xué)的研究表明：面臨可以承受的最大壓力時(shí)，一個(gè)人才可能發(fā)揮他的最大潛力。而一個(gè)企業(yè)要充分發(fā)揮潛力，必須有一種機(jī)制能夠?qū)⑵髽I(yè)在市場(chǎng)上面臨的巨大壓力傳遞到每一個(gè)員工身上去，事實(shí)表明長(zhǎng)煙目前還沒(méi)有充分發(fā)揮潛力。1、長(zhǎng)煙的生產(chǎn)效率不但無(wú)法與國(guó)際先進(jìn)水平比，在國(guó)內(nèi)也不是高的。人均產(chǎn)量（大箱）人均利稅（萬(wàn)元）“555”1000杭州卷煙廠一500上海卷煙廠423寧波卷煙廠275250長(zhǎng)沙卷

39、煙廠一251142以上資料來(lái)源：人資部赴杭州、寧波、上海學(xué)習(xí)考察報(bào)告解讀紅塔：什么時(shí)候能成“頭狼”一文說(shuō)：菲利浦莫利斯公司產(chǎn)銷(xiāo)量是紅塔的5倍，銷(xiāo)售收入是紅塔的20倍。在問(wèn)卷調(diào)查中，我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)這樣的問(wèn)題：如果有足夠的工作做，并且完全實(shí)行按勞付酬，您認(rèn)為白沙大部分員工能夠干相當(dāng)于目前多少天的活對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答結(jié)果如下:1天1.5天2天2.5天3天及以上人數(shù)256344215149百分比17%41%30%2%11%100%只有17%的人認(rèn)為長(zhǎng)煙員工充分發(fā)揮了積極性，而83%的人認(rèn)為長(zhǎng)煙員工只發(fā)揮了三分之二、二分之一、三分之一的積極性。2、高層與中層管理人員在觀念上存在很大差距，有文化虛脫現(xiàn)象1、

40、高層強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，一些中層管理人員卻“自我感覺(jué)良好”、“驕”、“嬌”二氣十分明顯，其原因可能是因?yàn)椤鞍咨场蹦壳暗男б嬖诤鲜∵€是最好的，可能是由于一直得到領(lǐng)導(dǎo)的重用，工作一直一帆風(fēng)順。2、高層強(qiáng)調(diào)“柔性操作”，遵守“權(quán)變思想”和“簡(jiǎn)約原則”，一些中層管理人員卻“MBA化”，機(jī)械地理解程序，為流程而流程，在提高效率的改革中，出現(xiàn)新的官僚主義，繁瑣哲學(xué)。3、長(zhǎng)煙的員工還沒(méi)有切實(shí)第感受到強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在問(wèn)卷調(diào)查時(shí)，我們?cè)O(shè)計(jì)了這樣一個(gè)問(wèn)題：很在白沙工作壓力很大，幾乎難以忍受?！睂?duì)這個(gè)問(wèn)題的回答結(jié)果如下：非常不同意不同意說(shuō)不準(zhǔn)同意非常同意2%47%35%15%1%從上表可以看出，只有16

41、%的人同意或非常同意“在白沙工作壓力很大，幾乎難以忍受”，84%的人則沒(méi)有這種感覺(jué)，或說(shuō)不準(zhǔn)。我們?cè)谠L談中了解到：在進(jìn)取精神方面，在學(xué)習(xí)熱情方面，在工作的態(tài)度方面，長(zhǎng)煙的部室員工不如車(chē)間員工，車(chē)間員工不能臨時(shí)工。因此，有員工說(shuō)：在長(zhǎng)煙，臨時(shí)工才是真正的主人，因?yàn)橹挥信R時(shí)工的工作態(tài)度最好。另外，也員工說(shuō)：“每年的新兵總是比老兵表現(xiàn)要好，認(rèn)真，積極?！鄙a(chǎn)率還是很低的，沒(méi)有發(fā)揮最大潛力，而要發(fā)揮最大潛力，必須引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，4、在從“差”到“頂級(jí)優(yōu)秀”的八種人才機(jī)制中，長(zhǎng)煙目前的人才機(jī)制僅處在第三級(jí)向第四級(jí)的過(guò)渡中。在EMBA班上，討論長(zhǎng)煙的問(wèn)題時(shí)，有學(xué)員指出：長(zhǎng)煙多年來(lái)一直在進(jìn)行改革，但是為什

42、么在機(jī)制改革上一直沒(méi)有重大突破在以后的訪談中，我們也幾次聽(tīng)到這種說(shuō)法。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是人才，而要吸納、造就和留住企業(yè)所需要的大量?jī)?yōu)秀人才，不可能靠某個(gè)或少數(shù)“伯樂(lè)”去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，而必須靠一個(gè)還的人才機(jī)制。海爾總裁張瑞敏說(shuō)：企業(yè)的成敗靠的是人才，誰(shuí)有高素質(zhì)人才誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。因此,企業(yè)應(yīng)該“先造人才，再造名牌”。但作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天看看培養(yǎng)張三，明天考慮一下李四，如果這樣你就本末倒置了。你的職責(zé)應(yīng)該是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。這個(gè)人才機(jī)制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生人才，對(duì)一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。即使是我們開(kāi)始時(shí)的6

43、00多人的企業(yè)，也不能是我今天看好張三，明天看好王五，而是努力去建立一個(gè)好的人才機(jī)制。最新的研究表明，任何企業(yè)都有自己一套特定的人才機(jī)制，為了區(qū)分人才機(jī)制的優(yōu)劣，為了對(duì)人才機(jī)制進(jìn)行盡可能的量化研究，我們將所有企業(yè)的人才機(jī)制分為以下八個(gè)等級(jí)：1人治型人才機(jī)制憑經(jīng)驗(yàn)、弄權(quán)術(shù)、搞人治。什么事情都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。雖然企業(yè)也有規(guī)章制度，但是，老總不遵守并可以隨時(shí)改變它們。2起步型人才機(jī)制企業(yè)老總對(duì)建立好的人才機(jī)制有了的認(rèn)識(shí)：做咨詢(xún)、成立小組：企業(yè)認(rèn)識(shí)到不能僅僅只為了賺眼前的錢(qián)，而是希望可持續(xù)發(fā)展；不是打一槍換一個(gè)地方，而是希望在某個(gè)或某些領(lǐng)域干出一番成就來(lái)；既不“小富即安”，也不是“大躍進(jìn)”的狂熱者

44、；3進(jìn)行中人才機(jī)制人力資源開(kāi)發(fā)與管理的各項(xiàng)各種正在做，開(kāi)始建立體制。企業(yè)老總對(duì)“什么是好的人才機(jī)制”和“怎樣建立好的人才機(jī)制”的認(rèn)識(shí)深刻，并具有最大的決心去推行實(shí)現(xiàn)它；4配套型人才機(jī)制企業(yè)文化重建，HRM各項(xiàng)工作互相配套、全面實(shí)現(xiàn)由人治到法治。企業(yè)的絕大多數(shù)員工在建立好的人才機(jī)制上具有共識(shí)。調(diào)查了解員工思想現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，討論建立好的企業(yè)人才機(jī)制的原理、內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)方法；企業(yè)文化是最優(yōu)秀的文化：公開(kāi)、公平、公正；理性、量化、科學(xué)；競(jìng)爭(zhēng)、淘汰、系統(tǒng)化。5潛力型人才機(jī)制企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制已經(jīng)比較健全，企業(yè)的大多數(shù)員工都已經(jīng)是或正在成為“高競(jìng)爭(zhēng)素質(zhì)的員工”，制度保證絕大多數(shù)員工都熱愛(ài)學(xué)習(xí)；熱心技術(shù)革新

45、和合理化建議成為企業(yè)的時(shí)尚，員工的潛力得到最大的發(fā)揮。員工滿(mǎn)意與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展最佳結(jié)合，員工的不滿(mǎn)意不但有正常的表達(dá)渠道，而且還能夠得到及時(shí)的解決（合理的不滿(mǎn)意得到及時(shí)的肯定和改進(jìn)，不合理的不滿(mǎn)意能得到及時(shí)的解決或溝通）；員工的需要滿(mǎn)足程度是社會(huì)的最高水平，企業(yè)不僅僅是一個(gè)工作的地方，也是員工獲得個(gè)人幸?？鞓?lè)的地方；6國(guó)家級(jí)人才機(jī)制國(guó)家優(yōu)秀企業(yè)，海爾、聯(lián)想、華為、宏基企業(yè)員工的競(jìng)爭(zhēng)素質(zhì)大大高于社會(huì)的平均水平，通過(guò)招聘和造就的一系列制度性措施，使企業(yè)的絕大多數(shù)員工都是高競(jìng)?cè)?、A型人或儒家價(jià)值觀的人；企業(yè)能夠不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。7世界級(jí)人才機(jī)制世界優(yōu)秀企業(yè)，世界500強(qiáng)?；燮?、SONY,

46、慧普之道經(jīng)營(yíng)之神：日本索尼（盛田昭夫著）索尼不傳奇：索尼公司自敘傳（索尼情報(bào)中心著）8頂尖級(jí)人才機(jī)制世界頂尖企業(yè)，GE。掌握命運(yùn)：通用電氣的改革歷程杰克韋爾奇如是說(shuō)杰克韋爾奇與通用之路通用商戰(zhàn)實(shí)錄企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與企業(yè)再造：通用公司總裁杰克韋爾奇的31個(gè)領(lǐng)導(dǎo)秘訣杰克韋爾奇自傳沒(méi)有全面的競(jìng)爭(zhēng)淘汰。調(diào)查中一些員工說(shuō)：長(zhǎng)煙的“崗位設(shè)計(jì)與薪酬還是90年代初制定的，沒(méi)有隨著企業(yè)的發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整，甚至出現(xiàn)了同工不同酬的現(xiàn)象，對(duì)此，很多員工有不同的意見(jiàn)和反映。”長(zhǎng)煙“需要盡快完善系統(tǒng)的、科學(xué)的、合理的定員定崗設(shè)置、薪酬體系、晉升機(jī)制、培訓(xùn)體系以及進(jìn)、出、用、培、考聯(lián)動(dòng)的管理模式，以適應(yīng)形勢(shì)，以滿(mǎn)足需求?！遍L(zhǎng)煙需

47、要建立“合理的培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、薪酬體系?！痹陂L(zhǎng)煙自己做的一次問(wèn)卷調(diào)查中，一些員工在回答“面對(duì)定員優(yōu)化，你最擔(dān)心的問(wèn)題是什么”的答案是：關(guān)系網(wǎng)、腐敗的滋長(zhǎng)與蔓延，換湯不換藥，下崗，知識(shí)貧乏。根據(jù)調(diào)查結(jié)果對(duì)長(zhǎng)煙目前的人才機(jī)制進(jìn)行判斷，我們長(zhǎng)煙目前的人才機(jī)制診斷為正在從第三級(jí)向第四等級(jí)過(guò)渡之中。四、“文化落地”的基本方法探討1、引進(jìn)“模糊工作，定量測(cè)量”的技術(shù)。2、區(qū)分企業(yè)文化中的虛與實(shí)。3、運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，將企業(yè)的主要目標(biāo)進(jìn)行層層分解4、用制度保證目標(biāo)與措施的落實(shí)，5、用“法、理、情”的方法來(lái)使員工接受變革、歡迎變革。6、設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不同階段，見(jiàn)做自己想做的人7、舉例1:學(xué)習(xí)能力：8、案例2:“

48、誰(shuí)不用命工作，誰(shuí)就會(huì)失去工作”9、案例3:推進(jìn)“職業(yè)化”，人人學(xué)做“高競(jìng)?cè)恕薄?、引進(jìn)“模糊工作，定量測(cè)量”的技術(shù)。按照“現(xiàn)代社會(huì)與行為科學(xué)研究方法”的觀點(diǎn)，所有社會(huì)現(xiàn)象都是可以進(jìn)行“量化”的，其基本方法有：操作化、定類(lèi)尺度、定序尺度、定距尺度、定比尺度、結(jié)構(gòu)性觀察、結(jié)構(gòu)性訪談、問(wèn)卷、量表、抽樣方法、統(tǒng)計(jì)軟件（如SPSS、EXCEL）等等。如“職工積極性”可以設(shè)計(jì)這樣一套指標(biāo)來(lái)測(cè)量方法：但是，必須區(qū)分：1、不需落實(shí)的觀念，2、無(wú)法落實(shí)的事情，鶴舞白沙，我心飛翔，3、很難落實(shí)的事情，2、區(qū)分企業(yè)文化中的虛與實(shí)虛實(shí)目的激發(fā)人們的情感、進(jìn)行行為導(dǎo)向，如表述企業(yè)主要目標(biāo)和措施的概念，必須落實(shí)的事情，舉

49、例凝聚能力、創(chuàng)新能力、熱誠(chéng)HOT、學(xué)習(xí)能力必須解決：做什么、怎樣做、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、做好了如何獎(jiǎng)勵(lì)、沒(méi)做好如何懲罰3、運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，將企業(yè)的主要目標(biāo)進(jìn)行層層分解1986年，長(zhǎng)煙就開(kāi)始推進(jìn)目標(biāo)管理，把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)體系和管理目標(biāo)體系緊密結(jié)合,把企業(yè)的總目標(biāo)層層展開(kāi)，責(zé)任落實(shí)到人，縱向到底，橫向到邊，把責(zé)、權(quán)、利落實(shí)到各崗位，通過(guò)各崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到工廠總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。文化要落地，也要進(jìn)行目標(biāo)管理，但是這種目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)有很大的不同，過(guò)去的目標(biāo)往往都是一些經(jīng)濟(jì)目標(biāo)或管理目標(biāo)，而文化落地中的目標(biāo)管理，是一些“軟目標(biāo)”，比如說(shuō)，我們需要將“學(xué)習(xí)能力”、“6b的質(zhì)量”、“用命工作”等作為目標(biāo)，然后進(jìn)

50、行目標(biāo)管理。為了將一些文化觀念作為目標(biāo)，冰進(jìn)行目標(biāo)管理，也許在一段時(shí)間內(nèi)需要成立專(zhuān)門(mén)的目標(biāo)研究機(jī)構(gòu)，專(zhuān)門(mén)研究需要落地的企業(yè)文化目標(biāo)，以及如何將它們分解為各部門(mén)、各崗位的目標(biāo)。4、用制度保證目標(biāo)與措施的落實(shí)，“光勸善是不行的”聯(lián)想15年305，進(jìn)進(jìn)行正面說(shuō)教是不行的，僅提倡、號(hào)召是不能保證大多數(shù)員工都這樣做，而只有通過(guò)制度來(lái)保證：必須做什么，怎樣做，怎樣評(píng)價(jià)，做好了怎樣獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)做好怎樣懲罰才可能真正落實(shí)。海爾中國(guó)造也有這樣的說(shuō)法，企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈，海爾中國(guó)造125，497，498制度主要是人力資源開(kāi)發(fā)與管理職位說(shuō)明書(shū)：創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化工作評(píng)價(jià)績(jī)效考核薪酬福利職業(yè)生涯設(shè)計(jì)培訓(xùn)公開(kāi)公平公正、理性

51、、量化、系統(tǒng)、（盧廠長(zhǎng)的“系統(tǒng)思考、大膽設(shè)計(jì)、小心求證、柔性操作”的系統(tǒng)思考正是體現(xiàn)了）附錄：企業(yè)怎樣建立好的人才機(jī)制5、用“法、理、情”的方法來(lái)使員工接受變革、歡迎變革?！盀槭裁锤母锟偸鞘　薄皢T工為什么抵制變革”，搞得不好改革不但不能達(dá)到預(yù)期目的，而且會(huì)比原來(lái)更糟糕，系統(tǒng)思考、大膽設(shè)計(jì)、小心求證、柔性操作有關(guān)具體的傳播實(shí)施的措施將在專(zhuān)門(mén)的文本這進(jìn)行論述。6、設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不同階段，見(jiàn)做自己想做的人7、舉例1：學(xué)習(xí)能力：8、案例2：“誰(shuí)不用命工作，誰(shuí)就會(huì)失去工作”9、案例3：推進(jìn)“職業(yè)化”，人人學(xué)做“高競(jìng)?cè)恕??！坝妹ぷ鳌辈粌H僅是一種態(tài)度，更是一種能力，一種素質(zhì)，一種生活方式，一種個(gè)性的類(lèi)型

52、。而這種個(gè)性是可以經(jīng)過(guò)一個(gè)人要“用命工作”，必須使自己成為一個(gè)高競(jìng)?cè)?。附錄：“高?jìng)?cè)恕钡臏y(cè)評(píng)與造就五、鶴文化的提煉方法探討、用鶴來(lái)提煉企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)和弊端。2、提煉的目的：3、雙向提煉的方法：4、初步構(gòu)想：1、用鶴來(lái)提煉企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)和弊端。優(yōu)點(diǎn)：形象、生動(dòng)、通俗、已經(jīng)有了相當(dāng)基礎(chǔ)，容易為員工所接受弊端：不能圓滿(mǎn)地實(shí)現(xiàn)所有目的，如將井?dāng)U展為湖、海，和“海納百川”就有點(diǎn)牽強(qiáng)附會(huì)。又如目前關(guān)于鶴的“從容、自信”特性的表述，其意義就不大。為此，必須確定提煉的目的。2、提煉的目的：企業(yè)文化的目的：外樹(shù)形象、內(nèi)聚人心、開(kāi)發(fā)潛力、不斷超越。鶴文化的提煉應(yīng)該將重點(diǎn)放在后面12個(gè)字。3、雙向提煉的方法：一方面

53、，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)的實(shí)際需要出發(fā)去總結(jié)，白沙集團(tuán)的企業(yè)文化理念這需要哪些核心理念，另一方面，從鶴的特性去總結(jié)。4、初步構(gòu)想：提煉的維度鶴的特性白沙集團(tuán)的文化理念目標(biāo)志向高遠(yuǎn)打造強(qiáng)勢(shì)品牌，鑄造百年長(zhǎng)煙，越飛越高（永保前三，品牌第一）行為方式高雅、圣潔有質(zhì)量的熱誠(chéng)，迷人的質(zhì)量、6（r的質(zhì)量MOTOROLA求6b的幾階段適應(yīng)對(duì)環(huán)境的警覺(jué)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰、不斷創(chuàng)新、不斷改革業(yè)績(jī)導(dǎo)向、客戶(hù)導(dǎo)向提升不斷修煉終身學(xué)習(xí)、不斷領(lǐng)悟不斷修煉、不斷提升、不斷超越自己，組織團(tuán)隊(duì)精神有序、團(tuán)隊(duì)合作、高度的凝聚力氣質(zhì)神態(tài)美麗、自信、從容、誠(chéng)信、文明、從容、自信處境屬于瀕危珍貴動(dòng)物，必須自救誰(shuí)不用命工作，誰(shuí)就會(huì)失去工作全

54、面推進(jìn)職業(yè)化，人人學(xué)做高競(jìng)?cè)嘶萜?、松下、海爾企業(yè)文化的啟示（一）企業(yè)文化內(nèi)容有三個(gè)層次。上述三個(gè)公司的企業(yè)文化表明，企業(yè)文化實(shí)際上就是一個(gè)企業(yè)的管理模式，它不但涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面，而且還在縱向由三個(gè)層次的內(nèi)容所構(gòu)成：能用文字明確表述的一套企業(yè)核心價(jià)值觀；體現(xiàn)這套核心價(jià)值觀的規(guī)章制度，尤其是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的各項(xiàng)規(guī)章制度；將核心價(jià)值觀內(nèi)化到員工的意識(shí)中去，將規(guī)章制度落到實(shí)處的各種具體有效的做法，以及人們的行為方式等等。比較惠普、松下和海爾的企業(yè)文化，我們得出的最重要的啟示在于：既然企業(yè)文化由三個(gè)層次所構(gòu)成，那么，我們要使企業(yè)文化建設(shè)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，就要正確處理這三個(gè)層次的關(guān)系：一套核心價(jià)

55、值觀固然十分重要，但更重要的是要把這些核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化到企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度中去，并最終內(nèi)化到員工的意識(shí)中去，成為員工行動(dòng)的指南和行為規(guī)范。（二）.關(guān)于企業(yè)的核心價(jià)值觀企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的基石，它必須回答三個(gè)基本問(wèn)題：企業(yè)的目標(biāo)是什么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和基本的做事原則是什么以及之所以要這樣做的人性假設(shè)是什么所有優(yōu)秀的企業(yè)文化都必須回答以上三個(gè)問(wèn)題。這對(duì)所有優(yōu)秀的企業(yè)文化是共同的，但對(duì)這些問(wèn)題理解和回答的不同，又構(gòu)成不同企業(yè)的企業(yè)文化差異?；萜諏⒐驹诶麧?rùn)、顧客、創(chuàng)新、成長(zhǎng)、員工、管理、義務(wù)各個(gè)方面的目標(biāo)明確加以表述，以Y理論的人性假設(shè)為前提，確立了五個(gè)核心價(jià)值觀，在此基礎(chǔ)上建立完善規(guī)劃、組織、

56、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大類(lèi)別的管理制度。松下公司以“人是萬(wàn)物之王”和人有三類(lèi)兩面性為人性假設(shè)，以社會(huì)的繁榮發(fā)展為己任，并把公司綱領(lǐng)、信條和七項(xiàng)精神，充分體現(xiàn)于公司的一系列規(guī)章制度。海爾的目標(biāo)編織在海爾人的夢(mèng)之中：“海爾人有一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)想中國(guó)的民族工業(yè)有朝一日能夠屹立于世界經(jīng)濟(jì)之林-海爾，中國(guó)造！”海爾理念、海爾精神、海爾作風(fēng)、海爾管理模式、質(zhì)量宗旨、科研開(kāi)發(fā)宗旨、售后服務(wù)宗旨、海爾發(fā)展戰(zhàn)略等等是實(shí)現(xiàn)海爾目標(biāo)的途徑和做事原則，而所有這些都是建立在斜坡球體理論的人性假設(shè)之上：促進(jìn)一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自已的目標(biāo)及前景有兩個(gè)動(dòng)力內(nèi)在動(dòng)力是個(gè)人素質(zhì)的提高，這是根本，外在動(dòng)力是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制；同時(shí)，也存在著兩種阻力外在阻力是

57、發(fā)展中遇到的困難，內(nèi)在阻力是員工的惰性。這可以用一個(gè)小球在斜坡上滾動(dòng)來(lái)比喻。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，斜坡的角度越大，人的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)成員只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我，實(shí)現(xiàn)自我，否則，只能滑落和淘汰。與此同時(shí)，企業(yè)要根據(jù)員工不同層次的需要，分別給予不同的動(dòng)力，激勵(lì)每一個(gè)員工向上,這種人性假設(shè)也相當(dāng)于超Y理論。（三）關(guān)于體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的各種規(guī)章制度?；萜展芾砉ぷ鞯幕究蚣苡伤拇箢?lèi)別組成：規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制?；萜杖俗约赫f(shuō)：對(duì)惠普企業(yè)文化的成功作出最大貢獻(xiàn)的政策是“目標(biāo)管理”。目標(biāo)管理的成功實(shí)踐是一條雙行道。公司規(guī)定：各級(jí)經(jīng)理必須確保他

58、們手下的人清楚地理解公司的宗旨和總目標(biāo)，以及他們部門(mén)的具體目標(biāo)。因此，經(jīng)理們有強(qiáng)烈的義務(wù)促進(jìn)良好的溝通和相互的理解。另一方面，他們的下屬必須對(duì)工作有足夠的興趣，能為老的問(wèn)題提出新的解決辦法，以及敢于冒風(fēng)險(xiǎn)去做一些貢獻(xiàn)?；萜盏钠髽I(yè)文化是一種強(qiáng)調(diào)從公司內(nèi)部選擇人才的文化，公司產(chǎn)業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)移到計(jì)算機(jī)生產(chǎn)制造后，惠普多少改變了這種做法，但從內(nèi)部選拔人才至今仍是主要政策。松下公司在組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人員需求、質(zhì)量控制、績(jī)效考核等一系列制度中都體現(xiàn)了公司的綱領(lǐng)、信條和七項(xiàng)精神，各項(xiàng)管理工作都做得非常精細(xì)，比如說(shuō)，公司為各事業(yè)部的部長(zhǎng)和課長(zhǎng)們編寫(xiě)了怎樣領(lǐng)導(dǎo)這樣的小冊(cè)子，關(guān)于擔(dān)任這些職務(wù)的人的條

59、件要求，小冊(cè)子里列了五條：1.徹底領(lǐng)悟商人之道的人；2.有獨(dú)立自主精神，有“公司事業(yè)心”的人；善于洞察人情世故的“臨床家”；4.有克服困難的思想準(zhǔn)備并有辦事能力；5.有寬闊的國(guó)際視野的專(zhuān)家。海爾管理規(guī)章制度的核心是建立公正、公平、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，其主要內(nèi)容包括以下部分：每個(gè)崗位都制定了上崗標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，如果認(rèn)為自己合格，就可以申請(qǐng)；實(shí)行日清日高管理法（即OECW理法），對(duì)干部每月進(jìn)行考評(píng)，年終總分不合格者要被淘汰或降職使用；管理人員一律改“相馬”為“騫馬”公開(kāi)招聘，每月公布一次空崗情況和招聘條件，經(jīng)過(guò)筆試、面試和嚴(yán)格的實(shí)績(jī)考核進(jìn)行選拔；實(shí)行輪崗鍛煉制度；建立優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三工并存的制度，三工之間實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，并且每年必須有一定比例的員工被淘汰，淘汰的員工不推向社會(huì)，通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)、考核、重新提供就業(yè)機(jī)會(huì)，內(nèi)部消化；計(jì)量到位，計(jì)效聯(lián)酬；利用人才庫(kù)制度吸引人才等等。附錄1：長(zhǎng)煙企業(yè)文化的代表性文獻(xiàn)和關(guān)于企業(yè)文化的不同說(shuō)法：代表性文獻(xiàn)：白沙集團(tuán)長(zhǎng)沙卷煙廠企業(yè)文化教學(xué)講義、春風(fēng)化雨潤(rùn)物無(wú)聲記長(zhǎng)煙企業(yè)文化建設(shè)十五年發(fā)展歷程、塑造持