用人的八項(xiàng)原則（DOC4）

1、無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 .無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 ：.；無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 用人的八項(xiàng)原那么 人才是企業(yè)首要和根本的要素。就運(yùn)營(yíng)而言，無論從哪個(gè) 角度，人都是第一重要的。企業(yè)之間的差距從根本上說是人的 差距。關(guān)于用人，從來就不存在什么一向的準(zhǔn)那么，但優(yōu)秀的企 業(yè)指點(diǎn)者大都會(huì)遵照以下一些共同的原那么。其中有些原那么能夠 有老舊之嫌，但仍有必要經(jīng)常老調(diào)重提。原那么一：用人唯才。 現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)日益復(fù)

2、雜，對(duì)各種人才的要求也日益提高， 只需用人唯才，才干維持企業(yè)的長(zhǎng)期可繼續(xù)開展。與人才的親 疏關(guān)系不應(yīng)是用人的規(guī)范。親者而德才兼?zhèn)洌匀蛔詈?，但這 多不現(xiàn)實(shí)，也沒必要。但是假設(shè)親而無才者身居高位，那只會(huì) 影響管理上的安康，影響團(tuán)隊(duì)的士氣，使人才輕視他，疏遠(yuǎn)他。 有的人對(duì)非親非故者身居要職總存有擔(dān)憂，總是有些不信 任，不放心，這完全沒必要?，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征 之一就在于能否指點(diǎn)一群本來并無聯(lián)絡(luò)的人，朝著一個(gè)共同的 目的挺進(jìn)。多年以前，彼得杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依 靠共同的價(jià)值觀來維系，請(qǐng)留意他從來沒說要依托親情來維 系。企業(yè)假設(shè)連這一點(diǎn)都達(dá)不到，那離現(xiàn)代管理就太遠(yuǎn)了。原那么二：才干重

3、于學(xué)歷。 才干比學(xué)歷更重要。如今許多企業(yè)招聘大多要求學(xué)士、碩 士學(xué)位。應(yīng)該說這本身是一個(gè)宏大的社會(huì)提高。但是必需清楚 的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)問和 涵養(yǎng)，這才是注重學(xué)歷的初衷。如今許多企業(yè)看來曾經(jīng)忘記了 這個(gè)初衷。 學(xué)歷只是證明才干的一種工具，而且也只是眾多工具之 一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學(xué)歷既不是才干的充分條件也 不是才干的必要條件，而只是一個(gè)相關(guān)條件，相關(guān)度如何對(duì)每 個(gè)人來說也都是不一樣的。指點(diǎn)者必需綜合運(yùn)用背景分析。經(jīng) 驗(yàn)判別。面試考核等多種手段來對(duì)人才的才干、質(zhì)量、性情、 學(xué)問等諸多方面做出全面而深化的評(píng)價(jià)。原那么三：高級(jí)人才選拔內(nèi)部?jī)?yōu)先原那么。 公司的人

4、才來源不外乎內(nèi)部培育和外部選聘兩個(gè)途徑。但 是任何一個(gè)公司，當(dāng)面臨內(nèi)部職位空缺時(shí)，都必需決議這兩者 何者處于優(yōu)先位置。 支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來 新思想，能為公司注入新的活力。但現(xiàn)實(shí)上，公司招聘人才主 要是由于他能滿足職位的需求，而不是由于他能帶來新觀念， 或者這只在其次。有的公司會(huì)說：“可是，我們需求的正是一個(gè) 能引導(dǎo)我們變革的人！讓我們看一下通用電氣公司就知道，變 革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為“我們這 個(gè)時(shí)代一流的改革巨匠，而他研討生畢業(yè)后不斷都在通用電氣 公司任務(wù)?，F(xiàn)實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱為他 們那個(gè)時(shí)代的“變革巨匠，而他們沒有

5、一個(gè)是從通用電氣公司 外部招聘的。 此外至少還有三個(gè)理由支持高級(jí)人才內(nèi)部選拔。其一，從 公司內(nèi)部選拔人才是對(duì)人才的一個(gè)根本鼓勵(lì)措施。假設(shè)公司經(jīng) 常把提升的時(shí)機(jī)讓給公司外的人，對(duì)公司員工的積極性無疑將 是一個(gè)極大的打擊。其二，優(yōu)先思索從內(nèi)部選拔人才，將促使 公司注重人才的內(nèi)部培育。公司在任何時(shí)候都有豐富的人才儲(chǔ) 備，在選才用人時(shí)就可以掌握自動(dòng)權(quán)，擁有更大的選擇余地。 另外一點(diǎn)更重要：由于人才是公司內(nèi)部培育培育的，他因此更 能深化了解領(lǐng)會(huì)公司的中心價(jià)值觀，同時(shí)由于他長(zhǎng)期受公司文 化的熏陶，曾經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他也更能堅(jiān)持公司 的中心價(jià)值觀不變。而中心價(jià)值觀的延續(xù)性對(duì)一個(gè)公司來說是 至關(guān)重要

6、的。 假設(shè)公司要依托新人才干帶來新思想，那么公司就應(yīng)該反 省的是“為什么公司內(nèi)部人員就不能吸收外面的新思想?也許 是由于通路少了，也許是由于思想封鎖，也許是由于文化保守， 但無論如何這都是一個(gè)警兆。內(nèi)部?jī)?yōu)先原那么正是企業(yè)對(duì)外開放 性的一塊試金石，只不過意義與常人了解的正好相反而已。原那么四：注重發(fā)揚(yáng)人才的優(yōu)點(diǎn)。 企業(yè)聘請(qǐng)人才是由于他能做什么，而不是不能做什么，要 注重的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng) 導(dǎo)者總是以“他能干什么為出發(fā)點(diǎn)，注重發(fā)揚(yáng)人才的優(yōu)點(diǎn)， 而不是抑制其短處。他們總是問“他能干什么，而非“他不能 干什么。 人總是有缺陷的。一個(gè)沒有缺陷的人與一個(gè)沒有優(yōu)點(diǎn)的人 假設(shè)說

7、有什么不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在 組織中任用沒有缺陷的人的想法，最終培育的只能是一個(gè)平庸 的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒有，由于人只能在某 一領(lǐng)域到達(dá)杰出，最多也只能在幾個(gè)領(lǐng)域到達(dá)杰出。人無完人， 特別是強(qiáng)者，總是缺陷與優(yōu)點(diǎn)同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森， 由于好出風(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是情愿選他當(dāng)總 經(jīng)理；德國(guó)群眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙于他 繼續(xù)做群眾公司的領(lǐng)路人。 組織的最根本義務(wù)是出成果，既然如此，首先應(yīng)該關(guān)注的 應(yīng)該是員工能奉獻(xiàn)什么。過份關(guān)注員工不能做什么，只會(huì)打擊 員工的自自信心，他本身也發(fā)揚(yáng)不出什么作用來。 老想抑制他人的缺陷，組織的目的就

8、要受挫。由于在組織 內(nèi)部只需本錢，成果存在于組織之外。個(gè)人有缺陷，但是組織 卻可以經(jīng)過有效的人員搭配，相對(duì)完美起來；一個(gè)科技人員， 能夠很不擅長(zhǎng)人際應(yīng)付，把他納入組織當(dāng)中，只需安排適當(dāng)， 就可以發(fā)揚(yáng)他的科技之長(zhǎng)，而讓其他擅長(zhǎng)交際的人來補(bǔ)其之 短，這樣組織就同時(shí)擁有科技與交際兩項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)了。 謹(jǐn)記：勝利之道，不在于抑制了多少缺陷，而在于多大程 度地把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揚(yáng)出來。原那么五：適才原那么。 把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷?zhǔn)那么。正如 管理實(shí)際不論先進(jìn)只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。 把一個(gè)才干缺乏的人安排在一個(gè)他不能勝任的職位上，那是強(qiáng) 人所難，被用人也不用受寵假設(shè)驚，這決不是件好事，經(jīng)

9、受了不 順應(yīng)的折磨，才知道那味道確實(shí)不好受。而把一個(gè)才干非凡之 士安排在一個(gè)平凡的職位上，那是對(duì)人力資源的浪費(fèi)，沒有哪 個(gè)公司可以經(jīng)得起這種浪費(fèi)，出色人才最終也只會(huì)棄他而去。原那么六：不要給不熟習(xí)的人安排新的重要任務(wù)。 良好的人事任命建立在兩個(gè)根底之上：一是對(duì)員工的了 解，二是對(duì)職位要求的了解。假設(shè)員工的才干與任務(wù)要求大致 契合，那么任命普通會(huì)勝利，否那么風(fēng)險(xiǎn)極大。因此，對(duì)于那些 新的重要職位，由于他無從知道其職位要求，最好是把它交給 那些他對(duì)他們的才干、質(zhì)量都有相當(dāng)了解，曾經(jīng)在組織中建立 廣泛信任的人。而對(duì)那些他不甚了解的新來者，首先把他們安 排在一個(gè)既有職位上，在這個(gè)職位上，任務(wù)要求曾經(jīng)一

10、目了然。 指點(diǎn)者的責(zé)任就是集中精神把這個(gè)職位的要求通知他，然后看 著他發(fā)揚(yáng)本人的才干，在他困難的時(shí)候給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助 。原那么七：招最出色的人才安排在對(duì)公司未來最重要的任務(wù) 職位上。 幾乎一切的工商管理著作和大多數(shù)公司都以為，決議公司 如今利潤(rùn)源的那些業(yè)務(wù)是公司最重要的業(yè)務(wù)。因此他們建議把 公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。 緣由在于兩個(gè)方面。其一，從競(jìng)爭(zhēng)的層次來看，現(xiàn)有最 終產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)只是競(jìng)爭(zhēng)的最后一個(gè)層次。到了這個(gè)階段， 競(jìng)爭(zhēng)規(guī)那么曾經(jīng)明確，競(jìng)爭(zhēng)格局也大勢(shì)已定，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)，誰(shuí)多誰(shuí) 少都只在毫厘之間。因此，在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上，人“才發(fā)揚(yáng)創(chuàng) 造性的空間不是很大，任務(wù)的挑戰(zhàn)性已

11、然大大減弱，并不需求 最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個(gè)劇變的時(shí)代，產(chǎn) 品生命周期大大縮短，大量產(chǎn)品轉(zhuǎn)眼即逝，公司今天的利潤(rùn)源 能夠很快就會(huì)枯竭。而同時(shí)，產(chǎn)業(yè)的交匯交融與轉(zhuǎn)型正方興未艾，越來越多的行業(yè)從本質(zhì)上難以確切界定。這對(duì)大多數(shù)公司 是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。公司不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，而且 還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)構(gòu)造、制定未來產(chǎn)業(yè)規(guī)那么方面競(jìng)爭(zhēng)。無論 今天公司控制著什么市場(chǎng)，它都有能夠在未來發(fā)生巨變。捍衛(wèi) 今天的領(lǐng)先位置，替代不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先位置。公司不僅要 立足現(xiàn)有業(yè)務(wù)，同時(shí)還要思索明天何以為繼。 未來不是哪一天忽然出現(xiàn)的，未來始于今天，假設(shè)公司今 天不能保證最出色的人才一直能配置到最有出路的新興開展領(lǐng) 域，不能保證他們總是忙于真正具有挑戰(zhàn)性的工程，不能保證 他們可以去捕捉最具潛力的商機(jī)，不能保證他們正在開創(chuàng)公司 未來的利潤(rùn)源，那么，未來就不是決議公司能否可以爭(zhēng)金奪銀 的問題了，而是公司能否有資歷參賽的問題了。 原那么八：正確對(duì)待失敗。 假設(shè)一項(xiàng)人事任命，最終證明是失敗的，那么作為指點(diǎn)者， 首先應(yīng)該成認(rèn)這是本人的過錯(cuò)，責(zé)任不在部下，而在其本