人力資源管理師二級規(guī)劃DOC

1、第一早人力資源規(guī)劃、單項(xiàng)選擇題（）不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的研究內(nèi)容。2010年5月二級真題管理行為規(guī)范B.權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)C.組織信息控制D.部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)【解析】組織設(shè)計(jì)理論可分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論，靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理淪主要研究組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。而動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織在運(yùn)行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。以下關(guān)于組織設(shè)計(jì)理論的說法不正確的是（）。2009年11月二級真題動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是組織設(shè)計(jì)的核心

2、內(nèi)容B.現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論屬于動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論包含靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)容動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展【解析】A項(xiàng)，在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。以下關(guān)于新型組織結(jié)構(gòu)模式的說法錯(cuò)誤的是（）。2009年5月二級真題A.康采恩屬于模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式B.多維立體組織是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展子公司與母公司模式中子公司是獨(dú)立的法人企業(yè)企業(yè)集團(tuán)是眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體【解析】A項(xiàng)，康采恩屬于企業(yè)集團(tuán)的一種。企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公

3、司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司等。以下關(guān)于分公司與總公司的組織結(jié)構(gòu)模式的說法正確的是（）。2010年5月二級真題A.分公司有自己獨(dú)立的名稱B.總公司對分公司的債務(wù)沒有責(zé)任分公司受總公司控制但在法律上獨(dú)立D.較多出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中【解析】分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨(dú)立性。分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性,不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的

4、一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要選擇不同的部門結(jié)構(gòu)模式，以下不屬于部門結(jié)構(gòu)模式的是（）。2010年5月二級真題A.直線職能制B.常設(shè)機(jī)構(gòu)C.超事業(yè)部制D.事業(yè)部制【解析】部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則包括：以工作和任務(wù)為中心，如直線制、直線職能制、矩陣制；以成果為中心，如事業(yè)部制、模擬分權(quán)制；以關(guān)系為中心，如某些跨國公司。在不同的部門結(jié)構(gòu)模式中，以關(guān)系為中心的部門結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在（）之中。2010年5月二級真題A.直線職能制B.事業(yè)部制C.模擬分權(quán)制D.跨國公司【解析】以關(guān)

5、系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)查時(shí)，需要掌握的資料不包含（）。2009年11月二級真題A.組織體系圖B.組織戰(zhàn)略圖C.工作說明書D.業(yè)務(wù)流程圖【解析】組織結(jié)構(gòu)調(diào)查要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖和管理業(yè)務(wù)流程圖。以下不屬于組織結(jié)構(gòu)分析內(nèi)容的是（）。2009年5月二級真題A.各種職能口丁性質(zhì)及類力UB.員丄與崗位之間疋否匹配C.哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能D、內(nèi)

6、外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變【解析】組織結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容包括：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，即需要增加哪些新的職能，哪些原有職能需要加強(qiáng)，哪些陳舊職能可以取消或合并等；確定決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，并將其置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位；分析各種職能的性質(zhì)及類別。組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對，以下不屬于其表現(xiàn)的是（）。2008年11月二級真題A.生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化B.工作效率降低C.要求離職的人數(shù)增多D.市場占有率縮小【解析】組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對，主要表現(xiàn)為：生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對

7、變革的理由等。D項(xiàng)屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆。從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)屬于（）組織結(jié)構(gòu)的變革方式。2009年11月二級真題A.改良式B.爆破式C.計(jì)劃式D.漸進(jìn)式【解析】爆破式變革是指短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分謹(jǐn)慎地使用。企業(yè)制定人員晉升計(jì)劃時(shí)，一般不包括（）指標(biāo)。2010年5月二級真題A.晉升條件B.晉升比例C.晉升時(shí)間D.晉升路徑【解析】人員晉升計(jì)劃是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定的員工職務(wù)提升方案。晉升計(jì)劃的內(nèi)容一般由晉升條件、晉升

8、比率、晉升時(shí)間等指標(biāo)組成。企業(yè)的晉升計(jì)劃是分類制定的，每一個(gè)晉升計(jì)劃都可以用這些指標(biāo)清楚地表示。以下不屬于員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃作用的是（）。2010年5月二級真題A.充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能B.對未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù)測來源：考試大C.提高企業(yè)在市場上的競爭力D.保證人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系【解析】薪酬激勵(lì)計(jì)劃一方面是為了保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系,另一方面是為了充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。企業(yè)通過薪酬激勵(lì)計(jì)劃，可以在預(yù)測企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，對未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù)測，并設(shè)計(jì)、制定、實(shí)施未來一段時(shí)期的激勵(lì)措施，如激勵(lì)方式的選擇，以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。以下不屬于企業(yè)人

9、員配置計(jì)劃內(nèi)容的是（）。2009年5月二級真題A.企業(yè)每個(gè)崗位的人員素質(zhì)B.人員的職務(wù)變動(dòng)情況C.企業(yè)每個(gè)崗位的人員數(shù)量D.職務(wù)空缺的數(shù)量及填補(bǔ)方法【解析】企業(yè)的人員配置計(jì)劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點(diǎn)的情況來編制。其主要內(nèi)容包括：企業(yè)每個(gè)崗位的人員數(shù)量；人員的職務(wù)變動(dòng)情況；職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補(bǔ)辦法等。以下不屬于人力資源需求預(yù)測內(nèi)容的是（）。2008年11月二級真題A.現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測B.未來人力資源需求預(yù)測C.現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測D.未來流失人力資源預(yù)測分析【解析】人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容包括：企業(yè)人力資源需求預(yù)測、企業(yè)人力資源存量與增

10、量預(yù)測、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測、企業(yè)特種人力資源預(yù)測。其中，人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源預(yù)測分析。以下關(guān)于人力資源預(yù)測的說法不正確的是（）。2010年5月二級真題A.不會(huì)受預(yù)測者知識水平的限制B.要求預(yù)測者具有高度的想象力C有利丁提高組織環(huán)境適應(yīng)能力D能夠引導(dǎo)員丄口職業(yè)土涯規(guī)劃【解析】人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動(dòng)員工的積極性有很大幫助。但是，人力資源預(yù)測也有其局限性，它受預(yù)測者知識水平的限制，因?yàn)槿肆Y源預(yù)測與規(guī)劃都是相當(dāng)復(fù)雜的工作，它要求預(yù)測者具有高度的想象力、分析能力和獨(dú)創(chuàng)性，不斷提高其預(yù)測能力。以下屬于人力資源

11、需求預(yù)測的定量方法的是（）。2010年5月二級真題A.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法B.描述法C.轉(zhuǎn)換比率法D.德爾菲法【解析】人力資源需求預(yù)測的定量方法包括：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計(jì)算機(jī)模擬法。ABD三項(xiàng)均屬于人力資源需求預(yù)測的定性方法。人力資源需求預(yù)測的方法中，依據(jù)事情發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事情未來發(fā)展趨勢的方法是（）。2009年5月二級真題A.趨勢外推法B.人員比率法C.回歸分析法D.轉(zhuǎn)換比率法【解析】回歸分析法是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法

12、，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法，應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測、科技預(yù)測和企業(yè)人力資源的預(yù)測等方面。在人力資源需求預(yù)測的定量方法中，（）是先將公司的員工需求量與影響需求量主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。2010年5月二級真題A.計(jì)算機(jī)模擬法B.馬爾可夫分析法C.定員定額分析法D.經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法以下關(guān)于人力資源需求預(yù)測方法的說法不正確的是（）。2008年11月二級真題A.德爾菲法適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測轉(zhuǎn)換比率法假定企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率是可變的轉(zhuǎn)換比率法沒能說明不同類別員工需求的差異德爾菲法可用于企業(yè)整體人力資源需求量的預(yù)測【解析】人力資源需求預(yù)測方法中的轉(zhuǎn)換

13、比率法的操作步驟是：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)（或業(yè)務(wù)量）估計(jì)組織所需要的一線生產(chǎn)人員（或業(yè)務(wù)員）的數(shù)量；根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。8項(xiàng)，轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率不變。關(guān)于人力資源預(yù)測的說法不正確的是（）。2009年11月二級真題企業(yè)職位空缺不可能完全通過內(nèi)部供給解決嚴(yán)格的戶籍制度制約著企業(yè)外部人員的供給人員供給預(yù)測包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測企業(yè)人力資源需求的滿足應(yīng)優(yōu)先考慮外部人力資源供給【解析】企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預(yù)測類型也包括兩種：內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測；企業(yè)未來內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分，企業(yè)人

14、力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給；企業(yè)職位空缺不可能完全通過內(nèi)部供給解決，企業(yè)人員因各種主觀和自然原因退出工作崗位是不可抗拒的規(guī)律，這必然需要企業(yè)從外部不斷補(bǔ)充人員；按照招聘的規(guī)則，高層次人員應(yīng)在全國范圍內(nèi)公開招聘，但由于戶籍制度的嚴(yán)格限制，在很大程度上制約了企業(yè)人員，特別是高層次經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)人員的補(bǔ)充。單選題答案：1.C2.A3.A4.D5.B6.D7.B.B9.D10.BD12.C13.A14.C15.A16.C17.C18.D19.B20.D二、多項(xiàng)選擇題1、新型的組織機(jī)構(gòu)包括（）等多種形式。2009年11月二級真題A.矩陣制B.直線職能組織C.事業(yè)部制D.多維立體組織

15、E.丁公司和母公解析IABC三項(xiàng)屬于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)；除DE兩項(xiàng)外，新型的組織機(jī)構(gòu)還包括：模擬分權(quán)組織機(jī)構(gòu)、分公司和總公司以及企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)包括（）。2009年5月二級真題A.依托型組織職能機(jī)構(gòu)B.非常設(shè)機(jī)構(gòu)C.綜合型組織職能機(jī)構(gòu)智囊機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心E.獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)【解析】企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)包括：依托型組織職能機(jī)構(gòu)；獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)；智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心；非常設(shè)機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)所設(shè)立的業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心的特點(diǎn)有（）。2009年11月二級真題A.獨(dú)立核算B

16、.自負(fù)盈虧C.受集團(tuán)控制D.自求發(fā)展E.參與集團(tuán)決策活動(dòng)【解析】企業(yè)集團(tuán)所設(shè)立的業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，為集團(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)服務(wù)，減輕集團(tuán)和成員企業(yè)的繁雜事務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展的法人實(shí)體，他們?yōu)榧瘓F(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)所提供的服務(wù)，要計(jì)價(jià)結(jié)算、收取報(bào)酬。企業(yè)組織發(fā)展的戰(zhàn)略主要有（）。2008年11月二級真題A.多種經(jīng)營戰(zhàn)略B.擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略C.增大數(shù)量戰(zhàn)略D.人才培養(yǎng)戰(zhàn)略E.縱向整合戰(zhàn)略【解析】企業(yè)組織發(fā)展的主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)

17、略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)?？v向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)診斷時(shí)要分析組織關(guān)系，應(yīng)能弄清（）。2010年5月二級真題A.某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生關(guān)系B.某個(gè)單位要求別人給予何種配合和服務(wù)C.某個(gè)單位考慮如何才能稱為行業(yè)的領(lǐng)頭D.某個(gè)單位應(yīng)當(dāng)為別的單位提供哪些服務(wù)內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)那些經(jīng)營戰(zhàn)略改變【解析】在進(jìn)行組織關(guān)系分析時(shí)，要分析：某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系，要求別人給予何種配合和服務(wù)，它應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和

18、服務(wù)等。通過詳盡的分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，為制定和改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案提供可靠的依據(jù)。以下屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革征兆的是（）。2009年ll月二級真題A.成本增加B.合理化建議減少C.指揮不靈D.市場占有率縮小E.信息不暢【解析】組織結(jié)構(gòu)變革需要較長時(shí)間才能見效，變革的征兆主要有：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等；組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等；員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對

19、，人們反對變革的根本原因在于（）。2010年5月二級真題A.改革方式太過于激烈B.生產(chǎn)經(jīng)營情況更加惡化C.改革使他們失去了工作的安全感D.一部分員工與領(lǐng)導(dǎo)因循守舊改革沖擊他們已習(xí)慣的工作方法【解析】組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革口M根本原因在丁：由丁改革沖擊他們已習(xí)1貝了口丄作方法和已有口業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的目的主要在于（）。2009年5月二級真題A.實(shí)

20、現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求B.保證企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的正常運(yùn)行C.實(shí)現(xiàn)組織管理的系統(tǒng)化D.人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃【解析】結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互問協(xié)調(diào)的要求。因?yàn)榻?jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會(huì)出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互問的重復(fù)交叉和沖突；組織成員間還會(huì)出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。人員晉升計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)（）制定的員工職務(wù)提升方案。2009年11月二級真題A.企業(yè)目標(biāo)B.人員需要C.工作調(diào)動(dòng)D.戰(zhàn)略需要E.內(nèi)部人員分布狀況【解析】人員晉升計(jì)劃是一種按照年度編制的企業(yè)

21、人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定的員工職務(wù)提升方案。對企業(yè)來說，要盡量使人與事達(dá)到最佳匹配，這對于調(diào)動(dòng)員工的積極性和提高人力資源利用率非常重要。）。2009年5月二級真題B.提高企業(yè)人力資源的利用效率D.協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括（A.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求C.促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展E政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度【解析】企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致。人力資源規(guī)劃受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響，其中外

22、部環(huán)境因素包括（）o2008年11月二級真題A.經(jīng)濟(jì)環(huán)境B.企業(yè)的行業(yè)特征C.科技環(huán)境D.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略E.社會(huì)文化【解析】影響人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境包括：經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的各種變化在宏觀上改變著企業(yè)員工隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。人Ll環(huán)境。尤其是企業(yè)所在地區(qū)的人口環(huán)境，對企業(yè)獲取人力資源有著重要的影響。科技環(huán)境?？茖W(xué)技術(shù)對企業(yè)人員規(guī)劃的影響是全方位的，它使企業(yè)對人力資源的需要和供給處于結(jié)構(gòu)性的變化狀態(tài)。文化法律等社會(huì)因素。社會(huì)文化反映社會(huì)民眾的基本信念、價(jià)值觀，對人力資源管理有間接的影響，制度、政策、規(guī)定會(huì)影響到人力資源管理工作的全過程，從而影響到企業(yè)的人員規(guī)劃。影響企業(yè)人力資源規(guī)劃的人

23、口環(huán)境因素有（）o2009年】l月二級真題A.人口的性別比例B.勞動(dòng)力隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)C.勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量D勞動(dòng)力隊(duì)伍的質(zhì)量E社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)?！窘馕觥科髽I(yè)所在地區(qū)的人口環(huán)境，對企業(yè)獲取人力資源有著重要的影響。人口環(huán)境因素主要包括：社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等特征。在制定人員規(guī)劃時(shí)，還要考慮勞動(dòng)力年齡因素對人員規(guī)劃的影響。影響企業(yè)人力資源活動(dòng)的法律因素有（）o2009年5月二級真題A.戶籍制度B.勞動(dòng)力市場價(jià)位C.最低工資標(biāo)準(zhǔn)D.勞動(dòng)力市場制度E.政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度解析】影響企業(yè)人力資源活動(dòng)的法律因素有：政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度；工時(shí)制度；最低工資標(biāo)準(zhǔn)；職業(yè)衛(wèi)生；勞動(dòng)

24、保護(hù)；安全生產(chǎn)；戶籍制度；住房制度；社會(huì)保障制度。人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容有（）o2010年5月二級真題A.人力資源費(fèi)用的控制B.人力資源需求預(yù)測C.人力資源信息的收集D人力資源供給預(yù)測E.人力資源供而綜合平衡【解析】狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng)，它的核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項(xiàng)工作。影響人力資源需求預(yù)測的一般因素包括（）。2008年11月二級真題A.市場需求B.工資狀況C.企業(yè)總產(chǎn)值D.工作時(shí)間E.政府的方針政策的影響【解析】影響人力資源需求預(yù)測的一般因素有：顧客需求的變化（市場需求）、生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）

25、、勞動(dòng)力成本趨勢（工資狀況）、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢、追加培訓(xùn)、的需求、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況、曠工趨向（或出勤率）、政府的方針政策的影響、工作小時(shí)的變化、退休年齡的變化和社會(huì)安全福利保障。人力資源需求預(yù)測時(shí)要進(jìn)行環(huán)境與影響因素分析，以下屬于競爭五要素分析法要分析的內(nèi)容的是（）。2010年5月二級真題A.對顧客群的分析B.對新加入競爭者的分析C.對市場環(huán)境的分析D.對企業(yè)優(yōu)、劣勢的分析E.對競爭策略的分析【解析】在競爭五要素分析模型中，企業(yè)要進(jìn)行以下五項(xiàng)分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析和對供應(yīng)商的分析。德爾菲法所請的專家的來源有（）。2009年

26、5月二級真題A.組織內(nèi)部B.組織外部C.管理人員D.普通員工E.高層經(jīng)理【解析】德爾菲法中的專家可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部；可以是管理人員也可以是普通員工；可以是基層的管理人員，也可以是高層經(jīng)理。這里的專家不是學(xué)者意義上的，而是對所研究的問題有深入了解的人員，即對所研究的問題有發(fā)言權(quán)的人員。勞動(dòng)效率定員法是根據(jù)（）計(jì)算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。2009年11月二級真題A.工作崗位的多少B.勞動(dòng)效率C.工作負(fù)荷量的大小D.生產(chǎn)任務(wù)量E.崗位工作人員的經(jīng)驗(yàn)【解析】勞動(dòng)效率定員法是一種對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測的定量方法，是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動(dòng)效率計(jì)算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。以下關(guān)于

27、人力資源預(yù)測方法的說法正確的是（）。2010年5月二級真題A.馬爾可夫法可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求B.經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法其實(shí)的一種轉(zhuǎn)移概率矩陣馬爾可夫法可以預(yù)測企業(yè)的人力資源供給生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的需求水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法【解析】馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動(dòng)的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動(dòng)趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況?；疑A(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。B項(xiàng)，馬爾可夫模型方法實(shí)際上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，使用統(tǒng)計(jì)技術(shù)預(yù)測未來的人力資源變化；D項(xiàng)，生產(chǎn)模型法是根據(jù)企

28、業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮的因素包括（）。2009年5月二級真題A.薪酬B.退休C.平調(diào)D.晉升E.福利【解析】企業(yè)未來內(nèi)部人力資源供給是企業(yè)人力資源供給的主要部分（除新建企業(yè)外）。企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮的因素包括：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）；內(nèi)部流動(dòng)（晉升、降職、平調(diào)等）；跳槽（辭職、解聘）。21.影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素有（）。2008年11月二級真題A.擇業(yè)心理偏好B.企業(yè)人員的自然流失C.社會(huì)就業(yè)意識D.勞動(dòng)力市場發(fā)育程度E.地域性因素【解析】影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給口

29、因素包括：地域性因素；人口政策及人口現(xiàn)狀；勞動(dòng)力市場發(fā)育程度；社會(huì)就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。其中，人1：3現(xiàn)狀直接決定了企業(yè)現(xiàn)有外部人員供給狀況，其主要影響因素包括人1：3規(guī)模、人口年齡和素質(zhì)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有的勞動(dòng)力參與率等。22.以下屬于企業(yè)人員內(nèi)部供給預(yù)測方法的是()。2010年5月二級真題A.生產(chǎn)函數(shù)模型法B.經(jīng)驗(yàn)推斷法.C.人力資源信息庫D.定員分析法發(fā)E.管理人員接替模型【解析】企業(yè)人員內(nèi)部供給預(yù)測的方法包括：人力資源信息庫；管理人員接替模型；馬爾可夫模型。DE2.ABDE3.ABD4.ABCE5.ABD6.ABCDE7.CDE8.AD9.ABE10.ABCD11.ACE12.BCDE13.

30、ACE14.BDE15.ABCDE16.ABE17.ABCDE18.BD19.ACE20.BCD21.ACDE22.CE三、簡答題簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序。2009年5月二級真題答：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序包括：分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。包括企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通四個(gè)方面的影響因素。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須認(rèn)真研究上述四個(gè)方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)，究竟主要應(yīng)考慮哪個(gè)因素，應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個(gè)較大的企業(yè)，其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是不同的。因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對立起來。根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企

31、業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。2008年11月二級真題相關(guān)試題：試舉例說明企業(yè)制定人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些步驟？2003年8月三級真題答：制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序?yàn)椋赫{(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備的先進(jìn)程度等企業(yè)自身的因素；經(jīng)營環(huán)境、社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等企業(yè)外部因素。根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，

32、了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上二，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。這是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其準(zhǔn)確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供小于求的政策措施。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測是為這一活動(dòng)服務(wù)的。人員規(guī)劃的評價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評估，并重視

33、信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對人員規(guī)劃進(jìn)行評價(jià)的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當(dāng)?shù)姆答?，也可以測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時(shí)，企業(yè)要注意，規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目標(biāo)或外部目標(biāo)的變化，必須明確有什么部門或人員承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任；為保證有效地完成計(jì)劃，規(guī)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨(dú)立決策權(quán)；最后，應(yīng)當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)呂計(jì)劃口財(cái)相關(guān)性。在企業(yè)組織變革的過程中會(huì)遇到很多來自員工的阻力或障礙。請簡要說明企業(yè)管理者應(yīng)如何通過溝通來克服這些障礙？2004年6月二級真題答：組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對，表現(xiàn)

34、為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因在于：改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工存在著因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。具體而言，企業(yè)管理者為保證變革順利進(jìn)行，可以事先研究并采取以下措施來克服這些障礙：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。(3)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織

35、方面減少變革的阻力四、綜合題1.LHB公司是一家國際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，

36、有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會(huì)使自己過多地卷入了運(yùn)營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。然而，2001年啟動(dòng)的“杰出績效塑造計(jì)劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個(gè)由7人組成的董事會(huì)，由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研

37、究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)一一國際業(yè)務(wù)小組一一負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實(shí)觀全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非.正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過程，同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中，

38、每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨(dú)立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。2010年5月二級真題請結(jié)合本案例，回答以下問題：實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？答：(1)實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生以下新的變化:2000年，由H國-!寸責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人力和B國的董事長以及他們式，加強(qiáng)了橫向聯(lián)

39、系，機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)。但是成員有臨時(shí)觀念，的董事長以及他們的代表組成2001年啟動(dòng)的杰出績效塑造計(jì)劃”，廢除了由H國和8國的一個(gè)特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層，成立了由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成的董事會(huì)。責(zé)權(quán)更加明確。向董事會(huì)報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，改變了責(zé)任不清的局面。國際協(xié)調(diào)由網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成，研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不再是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)，而是歸屬于中心的專家。成立國際業(yè)務(wù)小組，公司的一些

40、協(xié)調(diào)活動(dòng)在很大程度上由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助。(2)該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，給我們的重要啟示有：寸組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度,防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。需要認(rèn)真論證、反復(fù)評估、慎重對待、穩(wěn)步推進(jìn)，不能草率從事，并且做到：組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀。盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。同時(shí)，還要將作業(yè)流程的改進(jìn)、考評指標(biāo)的變化與員工的培訓(xùn)，以及薪酬制度的調(diào)整等項(xiàng)工作密切地結(jié)合起來，有計(jì)劃、有步

41、驟地推進(jìn)各項(xiàng)配套工作的進(jìn)行。某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論20102014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)行企業(yè)人辦資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準(zhǔn)備。2009年11月二級真題請根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時(shí)，可以采取哪些方法？(2)當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題

42、？答：參見本章簡答題第6題和第7題答案。某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。2007年5月二級真題該集團(tuán)適合采用叨P種組織

43、結(jié)構(gòu)模式？請?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。答：(1)該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式來源：考試大的美女編輯們事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通

44、過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部實(shí)施控制。該集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心，因此，該集團(tuán)可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠，其組織結(jié)構(gòu)如圖1-5所示。(2)發(fā)動(dòng)機(jī)丿可以木用模擬分權(quán)口組織結(jié)構(gòu)模式模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)疋指根據(jù)土產(chǎn)經(jīng)呂V活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)(如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)等)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)

45、其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，可以采用模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)，將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心三個(gè)組織單位，其組織結(jié)構(gòu)如圖16所示。某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1-7所示。總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等三個(gè)部門的生產(chǎn)部門。下設(shè)副總經(jīng)理兩名：一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到F氏|禍疑中心|生產(chǎn)中心撫啊中匕也I川常動(dòng)如如幼樹開與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取事業(yè)部制,對

46、組織以平Lffl籍2眸競爭力o請根據(jù)案例，回答以下問題：(1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在叨P些問題？該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)圖。為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施？答：(1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)為直線制，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。在本案例中，直線制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的問題很明顯，主要表現(xiàn)在：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，如產(chǎn)品品種的質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；組織內(nèi)部缺乏橫向交流,如各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之問的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)缺乏專業(yè)化分工，不利

47、于管理水平的提高，如管理人員人浮于事、工作效率低下；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人(如總經(jīng)理和副總經(jīng)理)，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于管理人員集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。在本案例中，直線制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)嚴(yán)重妨礙了該公司的發(fā)展，已不能滿足該公司發(fā)展的需要。(2)基于上述分析，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整為事業(yè)部制。事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原

48、則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。總公司主lvuyL駅Ifil1生色w1稍m上J電*-IEka*Li價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部實(shí)施控制。啜卸曲國田有利于最高管理層擺脫日常行政事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要具有以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢：權(quán)力下放，事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心；各事業(yè)部主管擺脫了事事請

49、示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)迥異的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合企業(yè);各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。按事業(yè)部制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，該公司的新組織結(jié)構(gòu)圖如圖1-8所示。(3)組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。為了順利推進(jìn)組織變革，該公司應(yīng)采取的措施主要有：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，

50、適應(yīng)變革后的工作崗位；大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。某國有信息技術(shù)企業(yè)在IT產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的2000年前后提出了在3-5年時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一，快速做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略構(gòu)想，因此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999年的2500人急速擴(kuò)大為2002年的4500人。但是隨著全球IT泡沫的破滅，市場空間逐步縮小、產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余情況比較嚴(yán)重。一方面一線生產(chǎn)人員和市場營銷人員冗員嚴(yán)重，另一方面職業(yè)化的經(jīng)營管理人才和高級技工卻嚴(yán)重不足。盡管2003年以來IT產(chǎn)業(yè)開始復(fù)蘇，發(fā)展前景普遍看好，但是如何做好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都感到比較困惑

51、。2006年11月二級真題解決人員富余的主要途徑有哪些？簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。答：(1)解決人員富余的主要途徑包括：永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計(jì)算養(yǎng)老保險(xiǎn)工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎(jiǎng)金(或補(bǔ)助)，鼓勵(lì)提前退休。適當(dāng)裁減不符合企業(yè)要求的一線生產(chǎn)人員和銷售人員，并做好安置措施。提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。針對經(jīng)營管理人才和高級技工短缺的現(xiàn)狀，該企業(yè)

52、可以舉辦管理知識講座和技能培訓(xùn)講座。加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)和自主創(chuàng)業(yè)，同時(shí)，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過剩的有效方式。采用由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計(jì)發(fā)工資的辦法。(2)制定人力資源規(guī)劃的主要步驟，參見本章簡答題第2題答案。W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人

53、劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個(gè)邵門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)，追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢?讓他頗為憂悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不

54、一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評法，對各級員工進(jìn)行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無心。L2UU8干5月一級貝題請您根據(jù)本案例,回答以I、問題：該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在叨P些問題？請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。答：(1)該公司在人力資源管理方面目前存在的問題主要有：公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”

55、，直接反映到總經(jīng)理，使賈總感到越來越力不從心。公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行。公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難。導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整。缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進(jìn)行績效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。針對該公司存在的主要問題，可采取的對策包括：對公司的

56、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企業(yè)管理中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度,緩解總經(jīng)理的壓力。建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對未來所需人員進(jìn)行預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人工成本。設(shè)計(jì)合理的績效考核

57、體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵(lì)員$外部招聘等多種渠道，采用多種方法選礎(chǔ)性作用。工的管理模式，在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、:拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員丄隊(duì)伍。7.某公司2003-2004年度管理人員變動(dòng)情況如圖1-9所示，2004年度各級管理人員的補(bǔ)充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，做出了以下決策：首先，2005年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補(bǔ)充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；其次，各個(gè)層次的管理人員補(bǔ)充需要量嚴(yán)

58、格按照公司制定的定員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計(jì)表見表1-1。2005年11月二級真題表1-1某公司2005年管理人員接替統(tǒng)計(jì)表2004年2005年預(yù)測接替方式序人員現(xiàn)有年末人定員流出退休增補(bǔ)后備人提升外部招內(nèi)號人數(shù)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)人員人員計(jì)劃才受阻聘部升任1高層管理7O02中層管理17-1-23直接管理35-1O4一般管理130-2-2合計(jì)189-4-4注：系指本層次待提升者人數(shù)問題：（1）請根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出2004年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補(bǔ)圖中膽険理2+9305+t5LVM層管理人員的策略有何優(yōu)點(diǎn)？，鼓勵(lì)提升受阻的后

59、備人才，繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢?19和表1-1中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。（2）該公司采取從內(nèi)部選應(yīng)當(dāng)采取哪些答：（1）根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，填寫圖表如下:填寫2004年圖牛1中的各層級人數(shù),|如圖1-10所示。2S圈I10蕪公同2（X14帕住許同人/授曲悅電填寫2005年衣丄丄中口人數(shù)，如衣丄2所示。表1-22005年某公司管理崗位人員接替統(tǒng)計(jì)表2004年2005年預(yù)測接替方式序號人員現(xiàn)有人年末定員流出退休增補(bǔ)計(jì)劃后備人提升外部內(nèi)部招聘升任數(shù)人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)人員人員才受阻丄高層管理4770OO2中層管理141617丄-2+44043直接管理372935-10+7231674般管理115118130

60、2-2+168088合計(jì)170170189-4-4273516819注：指本層次待提升者人數(shù)。（2）該公司采取從內(nèi)部選拔各層管理人員的策略，與外部招聘相比，具有以下優(yōu)點(diǎn)：選人的準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價(jià)資料是較容易獲得的，管理者對內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)，以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識，使得對內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。員工的適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式看，內(nèi)部員工更了解本組織的運(yùn)營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。對員工激勵(lì)性強(qiáng)。從激勵(lì)方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)