項目的時間管理課件

1、項目的時間管理目錄項目時間管理的基本概念1 項目的任務(wù)分解結(jié)構(gòu)2項目進(jìn)度計劃的編制3 項目進(jìn)度計劃的變更管理4 使用Project2002管理項目計劃5 1 項目時間管理的基本概念 1 項目時間管理的基本概念1.1 項目時間管理的基本問題1.2 PMBOK的項目時間管理概念1.1 項目時間管理的基本問題項目時間管理的概念：項目計劃是指導(dǎo)項目實施和控制的一系列綱領(lǐng)性文件，是經(jīng)高層管理批準(zhǔn)的項目正式文檔。項目進(jìn)度計劃制定是根據(jù)項目的目標(biāo)，在項目確定的范圍內(nèi)、依據(jù)確定的需求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、并在項目成本預(yù)算許可下，制定出一個周密的項目活動安排的過程。項目時間管理是在項目的執(zhí)行和實施過程中，經(jīng)常檢查實際進(jìn)度

2、是否按計劃要求進(jìn)行，若出現(xiàn)偏差，便要及時找出原因，采取必要的補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至項目完成的過程。項目經(jīng)理的時間管理進(jìn)度延誤是項目的最主要問題項目進(jìn)度計劃是項目最基本的控制工具時間是最主要的成本依據(jù)項目經(jīng)理最主要的工作，就是制定項目計劃，并根據(jù)項目計劃，安排工作、監(jiān)督實施、考察進(jìn)度，識別項目進(jìn)度方面存在的風(fēng)險與偏差。對不適應(yīng)計劃進(jìn)度要求的情況，及時進(jìn)行調(diào)整。項目計劃是組織考核項目經(jīng)理工作的主要依據(jù)。計劃既是組織對項目組和項目經(jīng)理實行目標(biāo)管理和目標(biāo)考核依據(jù)，也是過程控制的依據(jù)。顯然，項目階段里程碑的達(dá)到與否，是最簡單、最直接的考核標(biāo)準(zhǔn)。為什么要制定一份項目計劃？ （1）通過制定計劃，使

3、得項目組和有關(guān)管理人員，對項目有關(guān)事項，如資源配備、風(fēng)險化解、人員安排、時間進(jìn)度、內(nèi)外接口等形成共識，形成事先約定，避免事后爭吵不清； （2）通過計劃，可以使得一些支持性工作以及并行工作及時得到安排，避免因計劃不周造成各子流程之間的相互牽掣。比如測試工具的研發(fā)，人員的培訓(xùn)都是需要及早計劃和安排的。（3）可以使項目實施人員明確自己的職責(zé)，便于自我管理和自我激勵；（4）計劃可以有效的支持管理，作為項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、QA經(jīng)理、測試經(jīng)理、配置經(jīng)理們對開發(fā)工作跟蹤和檢查的依據(jù)；（5）做好事先計劃，就可以使注意力專心于解決問題，而不會去想下一步做什么？（6）計劃是項目總結(jié)的依據(jù)之一，項目總結(jié)其

4、實就是把實際運行情況與項目計劃不斷比較以提煉經(jīng)驗教訓(xùn)的過程。通過計劃和總結(jié)，項目過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)會獲得很好的記錄和升華，成為“組織的財富”。誰來制定、何時制定項目計劃？在項目進(jìn)入到合同簽訂，正式展開需求獲取和分析階段以后，項目的具體目標(biāo)和要求將開始逐步了解清楚，在開始建立項目的詳細(xì)計劃（WBS）前，可以先建立項目的里程碑計劃。里程碑計劃一般由項目經(jīng)理來制定。里程碑計劃是非常粗的WBS計劃。在后續(xù)階段，項目經(jīng)理應(yīng)細(xì)化里程碑計劃，形成WBS計劃。如果項目的規(guī)模較大（例如項目組成員超過50人），那么項目經(jīng)理將工作任務(wù)分解到合適的“粒度”并分發(fā)給相應(yīng)的小組，再由小組制訂自己的詳細(xì)計劃，項目經(jīng)理匯總所

5、有小組的詳細(xì)計劃，形成項目的整體WBS計劃。誰來批準(zhǔn)項目計劃？項目計劃由項目經(jīng)理的上一級高層經(jīng)理、大型的項目，甚至需要組織的一個審核委員會來批準(zhǔn)。一般地，項目的里程碑計劃會作為軟件項目合同的附件，因此，簽訂軟件項目合同時，用戶方也會審查項目的計劃。作為用戶方，所關(guān)注的要點是項目的時間進(jìn)度和交付成果，作為開發(fā)方會檢查項目計劃的合理性、可行性，更重要的是檢查、并承諾項目所需要的資源是否能夠保證獲得滿足。例如：采購到貨日期、人力資源、開發(fā)設(shè)備和環(huán)境保障等。項目計劃的類型項目計劃是項目管理工作的中心內(nèi)容。根據(jù)不同的目的和不同的時間進(jìn)展，可以有不同類型的計劃。具體分為：里程碑計劃、實施計劃、項目進(jìn)展計劃

6、。每一種項目計劃都是為完成一個項目管理工作而安排的具體內(nèi)容。項目計劃的里程碑計劃 里程碑計劃是確定項目的關(guān)鍵交付物或者項目交付產(chǎn)品的具體時間表。里程碑計劃可以看作是一個項目在初級階段制訂的藍(lán)圖，是對項目完成時間以及項目產(chǎn)品交付時間的計劃。里程碑計劃直接就可以在日歷上用一個星號或者一個三角加以表示。如下表：里程碑事件進(jìn)度時間一月二月三月四月五月六月七月八月簽署合同 需求說明書定稿 系統(tǒng)設(shè)計評審 子系統(tǒng)測試 系統(tǒng)集成測試 用戶確認(rèn)測試 有多種可使用的方法用以顯示里程碑網(wǎng)絡(luò)圖中的項目信息，計劃完成目標(biāo) 項目實施計劃與項目進(jìn)度計劃 一個成功的項目管理是在有組織的人員和團(tuán)體的基礎(chǔ)上展開的，涉及到制訂要完

7、成的目標(biāo)和工作，以及為保證工作得以實施而提供領(lǐng)導(dǎo)支持和指導(dǎo)。項目的全局目標(biāo)需要用更加簡短的期間目標(biāo)明確表明，并且通過精心策劃的計劃、進(jìn)度和預(yù)算等來完成。然后實施控制以確保計劃和進(jìn)度按照預(yù)期付諸實施。 項目的實施計劃表現(xiàn)為整個項目實施的所有步驟，包括項目管理的各個方面。涉及到要制訂完成的目標(biāo)及其相應(yīng)的工作，以及怎樣為保證工作的實施提供相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)支持和指導(dǎo)。其中包括進(jìn)度計劃和成本預(yù)算、成本管理計劃與風(fēng)險管理計劃等。 項目進(jìn)度計劃就是根據(jù)項目實施具體的日程安排，規(guī)劃整個工作進(jìn)展。也把它稱為項目初步計劃、詳細(xì)計劃或者整體計劃和子計劃等等。 項目計劃制定的原則 （1）目的性 （2）系統(tǒng)性 （3）動態(tài)性

8、（4）職能性 （5）完整性 （6）相對穩(wěn)定性1.2 PMBOK的時間管理在PMBOK體系中，與項目計劃管理有關(guān)的部分，體現(xiàn)在PMBOK9個知識領(lǐng)域之一的時間管理知識領(lǐng)域中。 回顧一下：項目的范圍管理PMBOK中，與軟件工程的需求獲取和分析過程有相似關(guān)系的管理，稱為：范圍闡述。依據(jù)范圍闡述，產(chǎn)生工作分解結(jié)構(gòu)。這個過程，稱為范圍管理。 PMBOK的時間管理在方法、技術(shù)等方面，比較完整和全面，是我們項目管理比較好的參考依據(jù)。PMBOK的項目范圍管理范圍產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程產(chǎn)品、過程產(chǎn)品范圍界定-產(chǎn)品范圍的特征和功能包含在產(chǎn)品或服務(wù)中。工作范圍界定-項目工作的完成為的是

9、能交付一個有特殊的特征和功能的產(chǎn)品。范圍管理對項目包括什么和不包括什么的定義與控制過程這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程，有一個共同的理解。項目范圍管理的主要過程啟動階段-督促項目管理組織開始著手項目下 一階段的工作。范圍計劃-寫出一份書面報告，作為未來項目 決策基礎(chǔ)。范圍界定-把主要的項目工作細(xì)目分解成更小、 更易管理操作的單元。范圍核實-正式認(rèn)可這個項目范圍。范圍控制-對項目范圍的變更進(jìn)行控制。項目啟動：戰(zhàn)略計劃與項目選擇啟動階段是正式認(rèn)可一個新項目的存在，或者是對一個已經(jīng)存的項目讓其繼續(xù)進(jìn)行下一階段工作的過程。在一些組織中，一個項目計劃

10、的正式啟動，是在必要的學(xué)習(xí)、初步的計劃和其他相當(dāng)于劃分項目開始階段的工作完成后才進(jìn)行的。有些項目形式，如特殊的內(nèi)部服務(wù)項目和新產(chǎn)品開發(fā)項目，它們的啟動不是很正規(guī)，要受到所做的工作數(shù)量的制約，目的是為項目正式啟動時，職員能牢固地掌握這些工作方法。 批準(zhǔn)項目立項報告（項目章程）1 立項報告： 項目的立項報告是正式認(rèn)可項目存在的一個文件。它對其他文件既有直接作用，也有參考作用。立項報告應(yīng)描述： 既定的商業(yè)目標(biāo)。 產(chǎn)品描述說明。項目的立項報告應(yīng)該通過管理者對項目及項目所需的條件進(jìn)行客觀的分析后頒發(fā)，它提供給項目經(jīng)理運用、組織生產(chǎn)資源，進(jìn)行生產(chǎn)活動的權(quán)力。 項目啟動的結(jié)果2 指定/委派的項目經(jīng)理。通常，

11、項目經(jīng)理應(yīng)該盡可能在項目的早期進(jìn)行指定和委派是比較合適的。項目經(jīng)理應(yīng)該在項目計劃實施開始之前被委派，更應(yīng)該在許多項目規(guī)劃完成之前就委派好。3 制約因素。制約因素是限制項目管理團(tuán)隊進(jìn)行運作的要素。例如：事先確定預(yù)算是制約項目團(tuán)隊的操作范圍、職員調(diào)配和進(jìn)步計劃的一個很重要的因素。 當(dāng)一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是受合同制約的。 假設(shè)因素。為了規(guī)劃目標(biāo)的準(zhǔn)確性，考慮到的假設(shè)因素必須具有科學(xué)性、真實性和確定性。例如：如果關(guān)鍵人物的到場日期不能落實，那么項目團(tuán)隊就應(yīng)該設(shè)置一個具體的開始時間。假設(shè)通常包含有一定程序的風(fēng)險。在此它們可能被確認(rèn)或它們可能是一個風(fēng)險界定的輸出。范圍計劃編制和范圍說明書范

12、圍計劃編制是創(chuàng)立書面文件，闡述項目范圍為未來項目提供基礎(chǔ)條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階段是否成功完成的標(biāo)準(zhǔn)。范圍說明書的基礎(chǔ)是通過確認(rèn)項目目標(biāo)和主要項目的子項目，使項目團(tuán)隊與項目客戶之間達(dá)成一個協(xié)議。如果范圍界定的所有要素已經(jīng)具備（如：主要項目的子項目能夠反映項目目標(biāo)，項目立項報告能證明項目目標(biāo)），那么，這個過程就僅剩實質(zhì)性的制定書面文件的工作了。范圍定義與工作分解結(jié)構(gòu)范圍界定范圍界定包括分解這個主要工作細(xì)目的子項目（象在范圍闡述中界定的那樣），使它變成更小、更易管理、操作的東西。目的是為了： 提高估算成本、時間和資源的準(zhǔn)確性。 為績效測量和控制確定一個基準(zhǔn)線。 使工作變得更易操作的

13、，責(zé)任分工更加明確。 正確的范圍界定是項目成功的關(guān)鍵。當(dāng)它是一個很差勁的范圍界定時，由于不可避免的變化會使最終項目成本可能會很高，因為這些不可避免的變化會破壞項目節(jié)奏，導(dǎo)致重復(fù)工作、增加項目運行的時間、降低生產(chǎn)功效和工作人員的士氣。項目時間管理的主要過程 項目時間管理由一些過程組成，這些過程是為按時完成項目所必須的：1、活動定義-指確認(rèn)一些特定的工作。通過完成這些 活動就完成了工程項目的各項目細(xì)目。2、活動排序-明確各活動間的相互聯(lián)系性。 3、活動歷時估計-估計各活動所需時間。 4、制定進(jìn)度計劃-分析活動間排序，活動所需時間和 資源以做出項目進(jìn)度計劃。 5、進(jìn)度計劃控制-控制項目進(jìn)度變化。 過

14、程一：活動定義 編制項目計劃的相關(guān)人員： 項目經(jīng)理 職能部門 技術(shù)人員 項目管理專家 參與項目工作的其他人員第一步：項目描述內(nèi)容：用表格的形式列出項目目標(biāo)、項目的范圍、項目如何執(zhí)行，項目完成計劃等。目的：對項目的總體要求作一個概要性的說明。用途：項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)。依據(jù)：項目的立項規(guī)劃書、已經(jīng)通過的初步設(shè)計方案和批準(zhǔn)后的可行性報告。制作者：項目管理辦公室或項目主管人員項目描述表格的主要內(nèi)容項目名稱項目目標(biāo)交付物交付物完成準(zhǔn)則工作描述工作規(guī)范所需資源估計重大里程碑項目主管審核意見第二步：項目分解目的：明確項目所包含的各項工作內(nèi)容：項目分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分解成

15、一層一層的要素（工作），直到具體明確為止工具：項目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細(xì)的分解過程工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(Work Breakdown Structure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS通常是

16、一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。有關(guān)WBS在以后詳細(xì)介紹第三步：工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)果：工作描述表及項目工作列表工作(任務(wù))描述表任務(wù)名：訂購材料任務(wù)交付物：簽名并發(fā)出定單驗收標(biāo)準(zhǔn)：部門經(jīng)理簽字、定單發(fā)出。技術(shù)條件：本公司采購工作程序任務(wù)描述：根據(jù)第X號表格和工作程序第X條規(guī)定，完成定單并報批。假設(shè)條件：所需材料存在信息源：采購部、供應(yīng)商廣告等約

17、束：必須考慮材料的價格其它：風(fēng)險：材料可能不存在；防范計劃：事先通知潛在的供應(yīng)商，了解今后該材料的供貨可能性簽名：項目組成員A工作列表包含的內(nèi)容工作代碼用計算機(jī)管理工作時的唯一標(biāo)識符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應(yīng)輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設(shè)計文檔、技術(shù)文件、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應(yīng)用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負(fù)責(zé)單位本工作的負(fù)責(zé)單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作項目工作

18、列表工作編碼工作名稱輸入輸出內(nèi)容負(fù)責(zé)單位協(xié)作單位相關(guān)工作第四步：工作責(zé)任分配表制定目的：對項目的每一項任務(wù)分配責(zé)任者和落實責(zé)任。用途：明確各單位或個人的責(zé)任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)。 依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表。結(jié)果：工作責(zé)任分配表責(zé)任分配表圖例：負(fù)責(zé) 輔助 通知 責(zé)任者（個人或組織）工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱項目負(fù)責(zé)人審核意見： 簽名： 日期：責(zé)任分配表 ( 負(fù)責(zé) 審批 參加 通知)責(zé)任者WBS項目經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理計劃部財務(wù)部商務(wù)部采購部原廠商顧問技術(shù)委公司用戶需求評審設(shè)計評審集成測試采購審批工程實施項目計劃簡化的責(zé)任矩陣案例討

19、論針對生日宴會進(jìn)行討論確定相關(guān)負(fù)責(zé)人生日宴會工作責(zé)任分配表過程二：活動排序概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關(guān)系。原則：設(shè)計生產(chǎn)生產(chǎn)A產(chǎn)品生產(chǎn)B產(chǎn)品邏輯關(guān)系組織關(guān)系工作相互關(guān)系確定的主要內(nèi)容強(qiáng)制依賴關(guān)系的確定：這是工作相互關(guān)系確定的基礎(chǔ)，工作邏輯關(guān)系的確定相對比較容易，由于它是工作之間所存在的內(nèi)在關(guān)系，通常是不可調(diào)整的，主要依賴于技術(shù)方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術(shù)和管理人員

20、的交流就可完成。自由依賴關(guān)系的確定：對于無邏輯關(guān)系的那些工作，由于其工作先后關(guān)系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。自由依賴關(guān)系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，因此自由依賴關(guān)系的確定對于項目的成功實施是至關(guān)重要的。外部依賴關(guān)系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發(fā)展。工作關(guān)系表示的工具和方法 1、前導(dǎo)圖法（PDM）中，有二種方法：單代號網(wǎng)絡(luò)計劃（AON）雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃（AOA）2、箭線圖法（ADM）3、條件圖法圖形評審技術(shù)GERT風(fēng)險評審

21、技術(shù)VERT4、網(wǎng)絡(luò)模板工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果 工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果是要得到一張描述項目各工作相互關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖以及工作的詳細(xì)關(guān)系列表。項目網(wǎng)絡(luò)圖通常是表示項目各工作的相互關(guān)系基本圖形，通常可由計算機(jī)或手工繪制，它包括整個項目的詳細(xì)工作流程。工作列表包括了項目各工作的詳細(xì)說明，是項目工作的基本描述。案例討論生日宴會工作關(guān)系確定過程三：活動歷時估計作用：工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎(chǔ)工作，它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延

22、長。觀念：網(wǎng)絡(luò)中所有工作的進(jìn)度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算，因此，對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應(yīng)受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進(jìn)行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。工作時間的估計主要依賴的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 工作詳細(xì)列表 項目約束和限制條件資源需求：大多數(shù)工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況，比如說當(dāng)人力資源減少一半時工作的延續(xù)時間一般來說將會增加一倍。資源能力：資源能力決定了可分配資源數(shù)量的大小，對多數(shù)工作來說其延續(xù)時間將受到分配給它們的人力及材料

23、資源的明顯影響，比如說一個全職的項目經(jīng)理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經(jīng)理處理該事情的時間。歷史信息：許多類似的歷史項目工作資料對于項目工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：項目檔案、公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫、項目工作組的知識確定工作時間的主要方法 專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當(dāng)然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險。 類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當(dāng)前項目各工作的實際時間。當(dāng)項目的一些詳細(xì)信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。確定工作時間的主要方法單一時間估計法：估計一

24、個最可能工作實現(xiàn)時間。（對應(yīng)于CPM網(wǎng)絡(luò)）三個時間估計法：估計工作執(zhí)行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m。（對應(yīng)于PERT網(wǎng)絡(luò)） 期望時間 t(a+4m+b)/6示例某一工作在正常情況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？正常工作時間 t=(9+415+18)/6=15天工期估計示例工期估計示例工作時間估計結(jié)果 各項工作時間的估計 基本的估計假設(shè) 工作列表的更新項目計劃工作列表任務(wù)編碼任務(wù)名稱緊前工作(或緊后工作)時間估計（天）負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人審核意見： 簽名： 日期：資源管理項目工序一覽表過程

25、四：制定進(jìn)度計劃目標(biāo)：制定項目的詳細(xì)安排計劃，明確每項工作的起始終止時間，作為項目控制的有效手段依據(jù)：項目內(nèi)容的分解、各組成要素工作的先后順序、工作延續(xù)時間的估計結(jié)果人員：安排時間進(jìn)度時，項目主管要組織有關(guān)職能部門參加，明確對各部門的要求，據(jù)此各職能部門可擬定本部門的項目進(jìn)度計劃形式：項目的進(jìn)度計劃目前多采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的形式，其有助于明確反映項目各工作單元之間的相互關(guān)系，有利于項目執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制 進(jìn)度安排所依賴的有關(guān)資料和數(shù)據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖 工作延續(xù)時間估計 資源需求資源安排描述：什么資源在什么時候是可用的，以及在項目執(zhí)行過程中每一時刻需要什么樣的資源，是項目計劃安排的基礎(chǔ)。當(dāng)

26、幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。日歷：明確項目和資源的日歷是十分必要的，項目日歷將直接影響到所有的資源，資源日歷影響一個特別的資源。限制和約束：強(qiáng)制日期或時限、里程碑事件，這些都是項目執(zhí)行過程中所必須考慮的限制因素。 項目進(jìn)度安排的工具和技術(shù)(1) 數(shù)學(xué)分析關(guān)鍵線路法CPM：關(guān)鍵線路法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，這種最早和最遲時間的差額稱為機(jī)動時間，機(jī)動時間為零的工作通常稱為關(guān)鍵工作。關(guān)鍵線路法的主要目的就是確定項目中的關(guān)鍵工作，以保證實施過程中能重點關(guān)照，保證項目按期完成。計

27、劃評審技術(shù)PERT：PERT的形式與CPM網(wǎng)絡(luò)計劃基本相同，只是在工作延續(xù)時間方面CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間a、最可能時間m及最長時間b，然后按照分布計算工作的期望時間t。PERT通常使用的計算方法是CPM的方法。 過程五：控制項目的進(jìn)度變更項目計劃的執(zhí)行需要做如下兩個方面的工作：需要多次反復(fù)協(xié)調(diào)消除與計劃不符的偏差項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定進(jìn)度執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時和在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn) 2 項目的任務(wù)分解與進(jìn)度估算 2 項目的任務(wù)分解與進(jìn)度估算2.1 選擇合適的

28、項目的生存周期模型2.2 項目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)WBS2.3 軟件項目的規(guī)模估算2.4 軟件項目的工作量估算2.5 軟件項目的進(jìn)度估算2.1 選擇合適的項目的生存周期模型 由于軟件開發(fā)項目的特點，在制定軟件項目計劃之前，我們必須針對不同的軟件開發(fā)生命周期模型，了解項目的階段、每個階段的任務(wù)，以及各階段工作之間的聯(lián)系關(guān)系。特別是根據(jù)軟件生命周期模型特點，制定可檢查和監(jiān)督的計劃目標(biāo)。軟件技術(shù)、軟件產(chǎn)品和軟件項目的包含關(guān)系：優(yōu)點： a.強(qiáng)調(diào)開發(fā)的階段性； b.強(qiáng)調(diào)早期計劃及需求調(diào)查； c.強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品測試。 軟件項目的生存周期模型瀑布模型缺點： a.依賴于早期進(jìn)行的唯一一次需求調(diào)查，不能適應(yīng)需求的變化； b.

29、由于是單一流程，開發(fā)中的經(jīng)驗教訓(xùn)不能反饋應(yīng)用于本產(chǎn)品的過程；軟件項目的生存周期模型演化模型優(yōu)點：a.任何功能一經(jīng)開發(fā)就能進(jìn)入測試以便驗證是否符合產(chǎn)品需求。 b.幫助導(dǎo)引出高質(zhì)量的產(chǎn)品要求。如果沒有可能在一開始就弄清楚所有的產(chǎn)品需求，它們可以分批取得。而對于已提出的產(chǎn)品需求，則可根據(jù)對現(xiàn)階段原型的試用而做出修改。 c.風(fēng)險管理可以在早期就獲得項目進(jìn)程數(shù)據(jù)，可據(jù)此對后續(xù)的開發(fā)循環(huán)做出比較切實的估算。提供機(jī)會去采取早期預(yù)防措施，增加項目成功的機(jī)率。 d.大大有助于早期建立產(chǎn)品開發(fā)的配置管理，產(chǎn)品構(gòu)建（build ），自動化測試，缺陷跟蹤，文檔管理。均衡整個開發(fā)過程的負(fù)荷。 e.開發(fā)中的經(jīng)驗教訓(xùn)能反饋

30、應(yīng)用于本產(chǎn)品的下一個循環(huán)過程，大大提高質(zhì)量與效率。 f.如果風(fēng)險管理發(fā)現(xiàn)資金或時間已超出可承受的程度，則可以決定調(diào)整后續(xù)的開發(fā)，或在一個適當(dāng)?shù)臅r刻結(jié)束開發(fā)，但仍然有一個具有部分功能的，可工作的產(chǎn)品。 g.心理上，開發(fā)人員早日見到產(chǎn)品的雛型，是一種鼓舞。 h.使用戶可以在新的一批功能開發(fā)測試后，立即參加驗證，以便提供非常有價值的反饋。 i.可使銷售工作有可能提前進(jìn)行，因為可以在產(chǎn)品開發(fā)的中后期取得包含了主要功能的產(chǎn)品原型去向客戶作展示和試用。 缺點：a.如果所有的產(chǎn)品需求在一開始并不完全弄清楚的話，會給總體設(shè)計帶來困難及削弱產(chǎn)品設(shè)計的完整性，并因而影響產(chǎn)品性能的優(yōu)化及產(chǎn)品的可維護(hù)性。 b.如果缺

31、乏嚴(yán)格的過程管理的話，這個生命周期模型很可能退化為一種原始的無計劃的“試錯改”模式。 c.心理上，可能產(chǎn)生一種影響盡最大努力的想法，認(rèn)為雖然不能完成全部功能，但還是造出了一個有部分功能的產(chǎn)品。 d.如果不加控制地讓用戶接觸開發(fā)中尚未測試穩(wěn)定的功能，可能對開發(fā)人員及用戶都產(chǎn)生負(fù)面的影響。優(yōu)點： a.強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的全過程風(fēng)險管理。b.強(qiáng)調(diào)各開發(fā)階段的質(zhì)量。c.提供機(jī)會檢討項目是否有價值繼續(xù)下去。 軟件項目的生存周期模型螺旋模型缺點：引入非常嚴(yán)格的風(fēng)險識別，風(fēng)險分析，和風(fēng)險控制，這對風(fēng)險管理的技能水平提出了很高的要求。這需要人員，資金，和時間的投入。 軟件生命周期模型的不同，對于軟件項目管理，則有不同的

32、影響： 由于生命周期模型不同，軟件項目的開發(fā)可能被分為不同的階段，例如： 在瀑布模型，可以比較嚴(yán)格地看到軟件開發(fā)的需求、設(shè)計、編碼、測試等階段。每一階段的目標(biāo)、交付成果、審查和確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的、唯一的和一致的。 在演化模型中，每一次迭代，可能是需求、設(shè)計、編碼、測試過程的完整再循環(huán)。而在一次迭代內(nèi)部，是一個完整的瀑布模型。因此，階段標(biāo)志比瀑布模型更多、但階段之間的進(jìn)展差異可能沒有瀑布模型那么明顯。在不同的模型中，階段審查和確認(rèn)的要求程度也不同。 瀑布模型的階段審查非常嚴(yán)格，并假定前一階段的輸入狀態(tài)不再變化。演化模型則只針對本次迭代開始時獲得的需求，并假定還可以再發(fā)生需求變化，項目根據(jù)實際需

33、要，還可能再次進(jìn)入下一輪迭代。不同的模型，要求也不同。 在瀑布模型，每一階段都是以項目最終目標(biāo)的要求，來完成本階段的任務(wù)職責(zé)。而演化模型則是以本次迭代目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)。而迭代的次數(shù)、一次迭代的規(guī)模（演進(jìn)）大小，可以根據(jù)需求變化而變化。因此，迭代的目標(biāo)可以調(diào)節(jié)。 所以，在制定軟件項目管理計劃的時候，確認(rèn)該項目的生命周期模型，才能了解項目計劃階段的劃分辦法，才能定義項目的工作產(chǎn)品、進(jìn)行工作任務(wù)分解等等計劃制定的步驟。生存周期模型對軟件項目計劃管理的影響2.2 項目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)WBS 在項目管理過程中，項目計劃和控制是非常重要的一個環(huán)節(jié)，良好的項目計劃能同時對項目進(jìn)度、質(zhì)量和投資起到很好的控制作用，失敗的

34、項目計劃則有可能帶來混亂、失控甚至項目的最終失敗。 在項目計劃的過程中，人們往往會求助于WBS方法進(jìn)行項目工作任務(wù)的分解。在此基礎(chǔ)之上再進(jìn)行時間資源的估算、進(jìn)度估計，最后形成項目的成本。 WBS隨著項目規(guī)模的差異所起的作用不盡相同。小的項目只需要很簡單的WBS結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)的劃分基本上是一目了然的，獲得的結(jié)果容易得到認(rèn)可。項目規(guī)模越大，WBS也越重要，從另外一個角度來講也越難做好。對大型項目而言，確定項目的WBS結(jié)構(gòu)往往不可一蹴而就，需要經(jīng)過多次反饋和迭代、修正，最后才能得到一個項目各方都能接受的WBS結(jié)構(gòu)。 下面，我們就來仔細(xì)討論有關(guān)WBS的相關(guān)話題。項目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)WBS的作用 在開始了解什么

35、是WBS結(jié)構(gòu)之前，我們先來看一看WBS在項目過程中究竟起到什么作用？這個問題涉及到項目規(guī)劃和管理的幾個層次。良好的項目管理必須具備以下因素：對項目的認(rèn)知、為項目提供良好的協(xié)同環(huán)境和有效的控制。這幾個因素環(huán)環(huán)相扣，前者是后者的必要條件。 一個良好的WBS結(jié)構(gòu)在項目管理中所起的作用也可以這三個層次來理解。認(rèn)知層次站在認(rèn)知的層次，WBS所起的作用是一目了然的。對項目的認(rèn)知是協(xié)同和控制的基礎(chǔ)，如果項目各方對項目本身如果沒有一個清晰的無歧義認(rèn)知的話，項目的成功幾乎是不可想象的。WBS的層次結(jié)構(gòu)為我們認(rèn)識、把握復(fù)雜項目的邏輯關(guān)系提供了良好的工具。項目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)WBS的作用協(xié)同環(huán)境層次 在共同認(rèn)知的基礎(chǔ)上

36、，項目的成功還有賴于良好的協(xié)同環(huán)境。一個復(fù)雜的項目往往有許多參與者，像高速公路這樣的大型基建項目，參與者會包括：政府部門、業(yè)主、設(shè)計咨詢機(jī)構(gòu)、施工單位、設(shè)備采購供應(yīng)商、施工監(jiān)理單位等。而一個軟件項目，也可能有用戶、硬件設(shè)備供應(yīng)商、第三方軟件供應(yīng)商和組織內(nèi)部的不同部門。項目的順利進(jìn)展有賴于這些不同角色的協(xié)同工作。由于這些參與者在項目過程中從事不同的工作，需要不同的信息。比如，復(fù)雜的項目會遵循先自上而下后自下而上的計劃制定過程。兩種計劃的粒度和范圍都是不一樣的，但二者需要有機(jī)地結(jié)合起來形成統(tǒng)一的計劃，WBS結(jié)構(gòu)為這些信息提供了一個結(jié)構(gòu)框架。另外和郵政系統(tǒng)中的郵政編碼類似，WBS結(jié)構(gòu)還可以成為進(jìn)度、

37、資源等信息的標(biāo)簽，使不同層次的信息就可以在預(yù)先規(guī)定的線路中漫游。項目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)WBS的作用控制層次認(rèn)知和協(xié)同環(huán)境并不必然意味著項目的自動成功。項目管理者還必須對項目的進(jìn)度、范圍和資源進(jìn)行有效的控制。為了進(jìn)行有效的控制，必須對項目中的工作任務(wù)進(jìn)行范圍界定。清楚的范圍界定能有效防止出現(xiàn)糾紛時合同雙方牽扯不清，同時還有助于用戶對項目組進(jìn)行數(shù)量最少但最有效的控制。而WBS結(jié)構(gòu)實際上有助于界定范圍，當(dāng)然，這實際上也是對WBS結(jié)構(gòu)的要求。 WBS不但說明項目組應(yīng)該做什么，還應(yīng)該能說明，那些事情并不是項目組的工作。實際上，這個問題常常被忽略，項目組做了很多并不屬于自己、自己也做不好的事情。這個問題，并不能

38、用“一切以用戶滿意為”理由。WBS還是以下過程的輸入：項目計劃：WBS是范圍、成本、進(jìn)度和風(fēng)險計劃的基礎(chǔ)；狀態(tài)報告：WBS提供組織對項目的成本、進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督的依據(jù)； 變更管理：WBS可以使項目經(jīng)理在合適的控制點，度量、評審、控制變更的發(fā)生，評估影響，做出變更控制的決定。WBS的總體結(jié)構(gòu)WBS結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計對于一個有效的工作系統(tǒng)來說是個關(guān)鍵。結(jié)構(gòu)應(yīng)以等級狀（層次結(jié)構(gòu)）或樹狀（組織結(jié)構(gòu)）來構(gòu)成，使底層代表詳細(xì)的信息，而且其范圍很大，逐層向上。即WBS結(jié)構(gòu)底層是管理項目所需的最低層次的信息，在這一層次上，能夠滿足用戶對交流或監(jiān)控的需要，這是項目經(jīng)理、項目組成員管理項目所要求的最低水平。結(jié)構(gòu)上的第

39、二個層次將比第一層次要窄，而且提供信息的對象層次，也應(yīng)比低一層WBS的用戶層次要高，以后依此類推。結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則是必須有效和分等級，但不必在結(jié)構(gòu)內(nèi)，建立太多的層次，因為層次太多了不易有效管理。對一個大項目來說，4到6個層次就足夠了。在設(shè)計結(jié)構(gòu)的每一層中，必須考慮信息如何向上流入第二層次。原則是從一個層次到另一個層次的轉(zhuǎn)移應(yīng)當(dāng)以自然狀態(tài)發(fā)生。此外，還應(yīng)考慮到使結(jié)構(gòu)具有能夠增加的靈活性，并從一開始就注意使結(jié)構(gòu)被譯成編碼時對于用戶來說是易于理解的。 WBS的層次結(jié)構(gòu)對于一個軟件項目，劃分項目的WBS結(jié)構(gòu)有許多方法，如按照專業(yè)劃分、按照子系統(tǒng)、按照項目不同的階段劃分等，以上每一種方法都有其優(yōu)缺點。一般

40、情況下，確定項目的WBS結(jié)構(gòu)需要組合以上幾種方法進(jìn)行，在WBS的不同層次使用不同的方法。按專業(yè)劃分在專業(yè)下按階段劃分在階段內(nèi)按子系統(tǒng)劃分WBS的“粒度”（1）識別項目的主要產(chǎn)品、主要階段（2）細(xì)分的原則考慮分解對象考慮使用者考慮編制者任務(wù)單元的選擇它們是一個工作產(chǎn)品；它們只代表自己，沒有下屬的單元；它們是沒有必要再細(xì)分的工作；它們能比較直觀地看出，是通過什么方式實現(xiàn)或獲得的，如：外購、設(shè)計等；它們需要達(dá)到什么目的能直觀地被用戶、項目組和任務(wù)執(zhí)行者所理解。我們用反問的方法，再來審查我們已經(jīng)分解到最底層的任務(wù)：由最底層的任務(wù)單元來計算和控制成本和進(jìn)度的精度是否足夠？完成此任務(wù)單元的責(zé)任人能力是否足

41、夠，任務(wù)是否過重或任務(wù)不飽滿？這些任務(wù)單元是否還有理由繼續(xù)再細(xì)分下去？是否有必要更詳細(xì)地了解內(nèi)部的過程和產(chǎn)品？這些工作單元是否具有充分的獨立性？在任務(wù)單元內(nèi)部，是否在時間、資源等方面受其他單元的牽制？對任務(wù)單元的評價、度量尺度是否清楚？用戶、項目組和任務(wù)執(zhí)行責(zé)任個人是否都能清楚、完整地理解這些任務(wù)？WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200WBS工作編碼的意義對WBS的任務(wù)進(jìn)行編碼，WBS就不僅是一個任務(wù)表示方式，它還可以充當(dāng)一個共同的信息交換語言，為項目的所有信息建立一個共同的定義。

42、例如：它是計劃、成本、風(fēng)險、監(jiān)督和評審、考核等過程的基本信息來源和依據(jù)。通過任務(wù)編碼，我們就能夠把項目的所有要素在一個共同的基礎(chǔ)（WBS）上建立關(guān)聯(lián)，在此基礎(chǔ)上建立各管理過程的所有信息溝通。應(yīng)用WBS作為項目信息的共同基礎(chǔ)的最大優(yōu)點是，為監(jiān)控及預(yù)測費用、進(jìn)度、實施等不同過程，建立了一個統(tǒng)一的項目信息系統(tǒng)，WBS給所有階段、過程的項目管理人員提供了一個均可以與之作對比的一致基準(zhǔn)，并且在大型項目中，由于參加者眾多及人員可能發(fā)生的變化，使所用的項目概念、階段、任務(wù)對所有的參加者都具有相同意義是很重要的，而WBS通過編碼和編碼字典的編制可使這一點得到保證。WBS的編碼原則不論編碼采用什么形式，編碼應(yīng)具

43、備以下基本原則：（1）編碼應(yīng)能反映出任務(wù)單元在整個項目中的層次和位置，例如：1.2.3和3.5顯然是在不同層的不同位置。（2）當(dāng)發(fā)生任務(wù)增加和刪減時，整個的層次體系不會發(fā)生巨大變化，只是在恰當(dāng)?shù)奈恢?，進(jìn)行增刪。（3）編碼方便進(jìn)行任務(wù)的索引。（4）編碼方便與其他過程管理的相互參照。WBS分解類型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導(dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容WBS工作分解的原則功能或技術(shù)的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術(shù)或?qū)＜医M織結(jié)構(gòu)：考慮項目的分解應(yīng)適應(yīng)組織管理的需要地理位置：主要是考慮實施處于不同地區(qū)的子項目系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則：根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不

44、同的子項目.WBS分解類型基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分軟件項目開發(fā)的WBS1 項目啟動階段1.1 售前階段1.1.1 提供技術(shù)白皮書和現(xiàn)場的技術(shù)介紹，了解項目需求1.1.2 提交項目可行性研究報告1.1.2 提交項目開發(fā)計劃1.1.4 提交項目風(fēng)險管理計劃1.1.5 通過公司的立項評審1.1.6 進(jìn)行項目前期開發(fā)（制作需求模板、功能演示系統(tǒng)、關(guān)鍵技 術(shù)分析和實驗等）1.1.7 向用戶提交系統(tǒng)建設(shè)建議書1.2 招標(biāo)和合同簽訂階段1.2.1 制作標(biāo)書，參加投標(biāo)和答標(biāo)活動1.2.2 中標(biāo)后，根據(jù)商務(wù)談判的結(jié)果，制作合同副本1.2.3 合同簽訂1.3 項目前期準(zhǔn)備階段

45、1.3.1 指定項目經(jīng)理、子項目經(jīng)理或技術(shù)經(jīng)理，成立項目組。1.3.2 完成工作任務(wù)分解（WBS）1.3.3 劃分接口人員責(zé)任1.3.4 提交項目進(jìn)度計劃1.3.5 提交項目成本預(yù)算1.3.6 提交風(fēng)險控制計劃1.3.7 其他專項計劃：對本項目開發(fā)中需制訂的各個專題計劃（如 分合同計劃、開發(fā)人員培訓(xùn)計劃、測試計劃、安全保密計劃、 質(zhì)量控制計劃、配置管理計劃、用戶培訓(xùn)計劃、系統(tǒng)安裝計 劃等），分別進(jìn)行制訂。1.3.8 以上項目計劃提交公司評審，并形成項目任務(wù)責(zé)任書下達(dá)軟件項目開發(fā)的WBS2 需求分析階段2.1 分析用戶需求2.1.1與用戶一起分析需求，并形成用自然語言表述的需求說明 書，由用戶確

46、認(rèn)2.1.2將用戶確認(rèn)的需求說明書，轉(zhuǎn)化為用計算機(jī)術(shù)語描述的 系統(tǒng)需求規(guī)范書2.1.3提交系統(tǒng)需求規(guī)范書，進(jìn)行評審2.2 形成集成測試計劃，提交公司評審3 系統(tǒng)設(shè)計階段3.1 系統(tǒng)總體設(shè)計3.1.1運行環(huán)境設(shè)計3.1.2 基本業(yè)務(wù)處理流程描述3.1.3 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1.4 模塊關(guān)系設(shè)計3.1.5 人工處理過程3.1.6 尚未解決的問題軟件項目開發(fā)的WBS3.2 接口設(shè)計3.2.1用戶接口3.2.2 外部接口3.2.3內(nèi)部接口3.3 運行設(shè)計3.3.1 運行模塊組合：說明對系統(tǒng)施加不同的外界運行控制時所引 起的各種不同的運行模塊組合，說明每種運行所歷經(jīng)的內(nèi)部 模塊和支持軟件。3.3.2 運行

47、控制:說明每一種外界的運行控制的方式方法和操作步驟3.3.3運行時間:說明每種運行模塊組合將占用各種資源的時間。3.4 系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計要點3.2物理結(jié)構(gòu)設(shè)計要點3.3數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與程序的關(guān)系 3.3.1 后備技術(shù) 3.3.2 降效技術(shù) 3.3.3 恢復(fù)及再啟動技術(shù)軟件項目開發(fā)的WBS企業(yè)經(jīng)營決策系統(tǒng)項目網(wǎng)絡(luò)1430軟件1410硬件1420系統(tǒng)開發(fā)1400測試1500實施1600系統(tǒng)設(shè)計1300需求分析1100企業(yè)經(jīng)營決策系統(tǒng)項目1000系統(tǒng)分析1200文檔1440模塊開發(fā)1411培訓(xùn)1610驗收1630系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1620單元測試1412項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負(fù)責(zé)人：單位

48、名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱主要活動描述負(fù)責(zé)人10001100 12001x00 1x10 1x11 1x12項目負(fù)責(zé)人審核意見： 簽名： 日期：WBS分解的一般步驟（1）總項目（2）子項目或主體工作任務(wù)（3）主要工作任務(wù)（4）次要工作任務(wù)（5）小工作任務(wù)或工作元素WBS注意事項分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系最低層的工作應(yīng)具有可比性與任務(wù)描述表一起進(jìn)行包括管理活動包括外包商的活動.WBS表達(dá)形式層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表 圖形顯示 鋸齒列表 10系統(tǒng) 11元素A 1.1.1任務(wù) 1.1.2任

49、務(wù) 12元素B10系統(tǒng)11元素A12元素B1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)案例討論 假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，請按WBS為你制定一份工作的分解計劃？生日宴會WBS（鋸齒結(jié)構(gòu)）1.0 晚宴 1.1生日蛋糕 1.2飲料 1.3清洗 1.3.1食品 1.3.2餐具 1.4做菜 1.1涼菜 1.2熟菜 1.2.1蔬菜類 1.2.2海鮮類 1.2.3其它類2.0娛樂 2.1音響 2.2燈光布置 2.3室內(nèi)布置 2.4CD/VCD光碟生日宴會WBS（樹型結(jié)構(gòu)）案例討論假如貴公司承接了某高校全省范圍的遠(yuǎn)程教學(xué)網(wǎng)的建設(shè)項目，如果請你負(fù)責(zé)此項目，你將如何分解此項目所應(yīng)包含的工作？2.3 軟件項目的規(guī)模估

50、算 確定了軟件項目開發(fā)的生命周期模型，進(jìn)行了工作任務(wù)分解，就建立了一個項目任務(wù)整體的框架結(jié)構(gòu)。 另外一方面，一個良好的軟件項目計劃的建立，還必須估算準(zhǔn)備開發(fā)的軟件項目的任務(wù)大小、資源情況、投入的成本、限制因素等，進(jìn)行充分的估算，最后，根據(jù)估算，才能制定出合理的項目開發(fā)計劃。 具體來說，要估算的內(nèi)容包括：軟件工作產(chǎn)品的規(guī)模軟件項目的工作量和成本軟件項目的進(jìn)度項目所需要的人員、計算機(jī)等資源什么是軟件項目的規(guī)模 在一個軟件項目中，項目組要完成的工作產(chǎn)品，是規(guī)模評估的對象，那么，項目組要完成的工作產(chǎn)品包括些什么？是最后要交付的（向用戶和向組織二個方面）程序、文檔。 但是，項目組并不是只要完成最后交付的

51、程序和文檔，就可以了。在交付前，要進(jìn)行確認(rèn)和驗證測試，為此，要進(jìn)行質(zhì)量控制有關(guān)的工作。再往前追述，項目組還必須做配置管理、需求管理，以及項目管理。這些都有工作量。那么，軟件規(guī)模如何估算？ 現(xiàn)在，常用的辦法，是通過對軟件程序的規(guī)模進(jìn)行估算的辦法，來間接反映軟件項目的規(guī)模。規(guī)模是工作量的一個方面，并不能說規(guī)模大，工作量就大。在這方面，并不一定是完全等同的。顯然，接口控制程序的程序量可能并不大，但并不能可能程序量比較大的報表處理程序的工作量就大。這種不合理性，一般通過相關(guān)的程序復(fù)雜度、難度，加以調(diào)節(jié)。這個問題，在相應(yīng)的評估算法中，采用加權(quán)因子的方法，加以調(diào)整。同樣，程序規(guī)模的增長，會帶來支持和管理工

52、作成指數(shù)規(guī)模的增長。因此，這也是需要注意的地方。用什么來估算軟件項目的規(guī)模 軟件的規(guī)模計算，從有軟件的一天開始，就是一個沒有解決的問題。 沒有解決的難題是，現(xiàn)在越來越?jīng)]有辦法給出評價程序量多少的統(tǒng)一尺度。在程序設(shè)計的早期，直接的編碼量（字節(jié)數(shù)）是度量程序量的簡單辦法。但是，沒有多久，這個辦法就受到了挑戰(zhàn)。因為有一個好的算法（例如：好的循環(huán)控制），可以節(jié)省大量的程序編碼，但工作量（設(shè)計所花的時間、測試的復(fù)雜度）等，反而并沒有節(jié)省開發(fā)的精力和時間。因此，程序量作為工作量的度量標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不正確的。那么現(xiàn)在，在完全不同的系統(tǒng)、應(yīng)用環(huán)境下，提出統(tǒng)一和易于運用的度量標(biāo)準(zhǔn)，是非常困難的。 為了解決問題，在

53、CMM2的計劃管理中，已經(jīng)提出了一些度量的實例，包括：功能點數(shù)、特征點數(shù)、編碼行數(shù)（LOC）、需求數(shù)或頁數(shù)等。還可以有：模塊數(shù)目，表格數(shù)，用戶界面屏數(shù)，及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等，作為規(guī)模評估的參考。 度量軟件項目規(guī)模的尺度，是一個相對值，而不存在絕對值。軟件項目規(guī)模的估算方法LOC法LOC(Line of Code)一個衡量軟件項目規(guī)模最常用的方法： LOC指所有的可執(zhí)行的源代碼行數(shù)，包括可交付的工作控制語言（JCL：Job Control Language）語句、數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)類型聲明、等價聲明、輸入/輸出格式聲明等。 單位編碼行（1LOC）的價值和人月均編碼行數(shù)可以體現(xiàn)一個軟件生產(chǎn)組織的生產(chǎn)能力。組織

54、可以根據(jù)對歷史項目的審計來核算組織的單行編碼價值。 例如，某軟件公司統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)該公司每一萬行C語言源代碼形成的源文件（.c和.h文件）約為250K。某項目的源文件大小為3.75M，則可估計該項目源編碼大約為15萬行，該項目累計投入工作量為240人月，每人月費用為10000元（包括人均工資、福利、辦公費用公灘等），則該項目中單位LOC的價值為：（24010000）/15000016元/LOC該項目的人月均編碼行數(shù)為：150000/240=625LOC/人月軟件項目規(guī)模的估算方法Delphi法Delphi法是最流行的專家評估技術(shù)，在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，這種方式適用于評定過去與將來，新技術(shù)與特定程序

55、之間的差別，但專家“?！钡某潭燃皩椖康睦斫獬潭仁枪ぷ髦械碾y點，盡管Delphi技術(shù)可以減輕這種偏差，專家評估技術(shù)在評定一個新軟件實際成本時通常用得不多，但是，這種方式對決定其它模型的輸入時特別有用。Delphi法的步驟是：1、協(xié)調(diào)人向各專家提供項目規(guī)格和估計表格；2、協(xié)調(diào)人召集小組會各專家討論與規(guī)模相關(guān)的因素；3、各專家匿名填寫迭代表格；4、協(xié)調(diào)人整理出一個估計總結(jié)，以迭代表的形式返回專家；5、協(xié)調(diào)人召集小組會，討論較大的估計差異；6、專家復(fù)查估計總結(jié)并在迭代表上提交另一個匿名估計；7、重復(fù)4-6， 直到達(dá)到一個最低和最高估計的一致。軟件項目規(guī)模的估算方法類比法 類比法適合評估一些與歷史項目

56、在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境和復(fù)雜度的相似的項目，通過新項目與歷史項目的比較得到規(guī)模估計。類比法估計結(jié)果的精確度取決于歷史項目數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確度。因此，用好類比法的前提條件之一是組織建立起較好的項目后評價與分析機(jī)制，對歷史項目的數(shù)據(jù)分析是可信賴的。 類比法的基本步驟是：1、整理出項目功能列表和實現(xiàn)每個功能的編碼行數(shù)；2、標(biāo)識出每個功能列表與歷史項目的相同點和不同點，特別要注意歷史項目做得不夠的地方；3、通過步驟1和2得出各個功能的估計值；4、產(chǎn)生規(guī)模估計。軟件項目規(guī)模的估算方法功能點測量法 功能點測量法是在需求分析階段基于系統(tǒng)功能的一種規(guī)模估計方法。該方法通過研究初始應(yīng)用需求，來確定各種輸入、輸出、計算

57、和數(shù)據(jù)庫需求的數(shù)量和特性。通常的步驟是： 1、計算輸入，輸出，查詢，主控文件，和接口需求的數(shù)目。 2、將這些數(shù)據(jù)進(jìn)行加權(quán)乘。下表為一個典型的權(quán)值表。 功能類型 權(quán)值輸入 4輸出 5查詢 4主控文件 10接口 10 3、估計者根據(jù)對復(fù)雜度的判斷，總數(shù)可以用+25%、0、或-25%調(diào)整。 據(jù)發(fā)現(xiàn)，對一個軟件產(chǎn)品的開發(fā)，功能點對項目早期的規(guī)模估計很有幫助。然而，在了解產(chǎn)品越多后，功能點可以轉(zhuǎn)換為軟件規(guī)模測量更常用的LOC。對規(guī)模估算的修正 為了補充單一算法的不足，實際上，軟件項目經(jīng)理常采用其他方法，來進(jìn)行“校正”和補充。這些方法是：（1）把大塊的任務(wù)分解為小規(guī)模的任務(wù)。例如：使用WBS對任務(wù)分解，然

58、后對分解到的最“末梢”功能，進(jìn)行規(guī)模估算，然后，在進(jìn)行相加。這種方法的好處是化復(fù)雜為簡單。當(dāng)我們無法把握大系統(tǒng)的規(guī)模時，我們可以比較有把握地估算小模塊的規(guī)模。但是，問題是，各單獨模塊的規(guī)模之合，一般（從工作量上）并不等于系統(tǒng)的工作量之合。這就是我們說到的系統(tǒng)集成的工作量。（2）采用與歷史數(shù)據(jù)比較、修正的方法。（3）采用最大值、最小值和最可能值折算的方法。（4）對同一項目，至少使用二種以上工具和方法進(jìn)行測算，避免一種方法的局限性。（5）使用同行專家評審、評估小組集體投票取折中值的方法，博采眾長。（6）逐步逼近的方法；不把評估結(jié)果作為最終值，而是看成是一個逐步逼近的近似值，在以后的再評估中，可以進(jìn)

59、行調(diào)整。當(dāng)項目剛剛啟動，做第一次測算時，可以允許有30%以上的波動范圍。在完成需求分析階段，希望能達(dá)到波動控制在30%的范圍內(nèi)的目標(biāo)。當(dāng)基本完成詳細(xì)設(shè)計的時候，估計的編碼規(guī)模，應(yīng)只能有20%、甚至更低的誤差。對規(guī)模估算的迭代修正 隨著軟件項目進(jìn)程的逐步展開，需求被逐步地精細(xì)描述和定義，任務(wù)被依據(jù)需求進(jìn)行分配，使用任務(wù)分解結(jié)構(gòu)(WBS)的方法來建立需求（產(chǎn)品架構(gòu)）與任務(wù)（軟件開發(fā)過程）之間直接的、準(zhǔn)確的聯(lián)系，并實現(xiàn)詳細(xì)化、文檔化，工作產(chǎn)品被分解成各個工作元素。 產(chǎn)品架構(gòu)必然要反映出項目的整體設(shè)計概念、層次結(jié)構(gòu)，并從分解后的組件和模塊功能分層中體現(xiàn)出來。 隨著產(chǎn)品架構(gòu)的精化，進(jìn)一步定義出了開發(fā)各產(chǎn)

60、品元素所需的過程任務(wù)。再把這些任務(wù)分配給不同的工程師。其目的是使任務(wù)分解架構(gòu)中每一項任務(wù)，可以由個人或幾個人的小組在較短的時間內(nèi)完成?？傊?，任務(wù)分解架構(gòu)越詳細(xì)，則任務(wù)分配越明確，產(chǎn)品估算越準(zhǔn)確，項目計劃越完善，項目跟蹤也越精確。 在這個基礎(chǔ)上，經(jīng)過一段時間的運行，一些典型的模塊已經(jīng)完成，所沒有完成的只是相類似的模塊等待接著繼續(xù)開發(fā)。這時，對每一個產(chǎn)品元素的規(guī)模進(jìn)行再估算和精細(xì)化調(diào)整的條件已經(jīng)具備，根據(jù)一段時間的經(jīng)驗，重新調(diào)整軟件項目規(guī)模估算，逐步求精，將獲得更接近實際的估算結(jié)果。序號系數(shù)因素因素取值準(zhǔn)則得分1234511創(chuàng)造性要求沒有-在不同設(shè)備上重編程序很少-具有更嚴(yán)格的要求有限-具有新的接