薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)課件

1、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)第一節(jié) 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性一、薪酬水平與外部競(jìng)爭(zhēng)性的內(nèi)涵薪酬水平：企業(yè)支付給不同職位（員工）的平均薪酬（標(biāo)志性薪酬）等。外部競(jìng)爭(zhēng)性：一家企業(yè)薪酬水平的高低及由此產(chǎn)生的企業(yè) 在勞動(dòng)力市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)能力的大小。薪酬水平是決定企業(yè)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力的主要標(biāo)志，是通過(guò)選 擇高于、低于和平于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平實(shí)現(xiàn)的。假設(shè)甲企業(yè)平均薪 酬水平高于乙企業(yè)， 那么甲企業(yè)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性一定強(qiáng)于乙企業(yè)么？結(jié)論：薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性應(yīng)落 實(shí)到具體職位上，不能 簡(jiǎn)單停留在企業(yè)層面外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部一致性的矛盾薪酬水平與外部競(jìng)爭(zhēng)性的關(guān)系二、薪酬水平政策的類型（一）薪酬領(lǐng)先政策 采取本組織的薪酬水平高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市

2、場(chǎng)的薪酬水平的策略。 方法：根據(jù)預(yù)測(cè)到的下年年底時(shí)的市場(chǎng)平均薪酬?duì)顩r，來(lái)確定企業(yè)下年 度全年的薪酬水平。保證企業(yè)在全年中都比市場(chǎng)水平高，在年底與市場(chǎng) 水平持平。本企業(yè)薪酬預(yù)測(cè)市場(chǎng)薪 酬來(lái)年變化 軌跡年初年中年末薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況：1、企業(yè)具有雄厚的實(shí)力，通過(guò)高薪吸引和留住優(yōu)秀人才，保持人 員穩(wěn)定，并且高薪有利于樹(shù)立企業(yè)形象。2、企業(yè)急需某類人才，也許企業(yè)并不具備一些大公司所具備的優(yōu) 勢(shì)，但又非常需要引進(jìn)和利用一些高級(jí)人才，此時(shí)便以高薪為代價(jià) 與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。3、工作可能具有某些明顯劣勢(shì)，如工作地點(diǎn)偏遠(yuǎn)、辦工環(huán)境惡劣、 責(zé)任重大、風(fēng)險(xiǎn)高等等，很少有人愿意從事，

3、此時(shí)便支付高薪作為 一種補(bǔ)償。采用這種策略的企業(yè)通常具有這樣的 特征：投資回報(bào)率較高、薪酬 成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者少。（實(shí)踐：惠普、華為）薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性福特5美元日薪給美國(guó)帶來(lái)的繁榮1914年1月5日，亨利福特作出了一項(xiàng)舉世矚目的決定，將工人的 日最低工資提高到5美元。遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2美元的平均水準(zhǔn)，這在當(dāng)時(shí)引 起了極大的震動(dòng)，也對(duì)美國(guó)乃至現(xiàn)代西方世界的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。福特的5美元改革，極大地增加了員工的歸屬感。在實(shí)施“新政” 之前，福特汽車(chē)公司的工作隊(duì)伍變更率高達(dá)380，而在5美元新政 之后，勞動(dòng)力的變更率降低了90，曠工率更是從10降到了0.3，福特的工

4、人們開(kāi)始以在福特工作為榮，在休息日還要將公司的徽章別在領(lǐng)帶上，走在街上都會(huì)引來(lái)羨慕的目光。對(duì)此，美國(guó)媒體感嘆到，5美元引起了一場(chǎng)全國(guó)性的人口大遷移。 找工作的人在福特公司門(mén)前排起了看不到盡頭的長(zhǎng)隊(duì)，更令福特驚喜的是，越來(lái)越多的優(yōu)秀的技術(shù)人員和熟練工人被吸收進(jìn)廠，這對(duì)福特公司的技術(shù)進(jìn)步可謂意義重大。這也成為福特公司不斷尋求技術(shù)創(chuàng)新的原動(dòng)力。薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性老福特有個(gè)樸素的初衷，如果連生產(chǎn)汽車(chē)的人都買(mǎi)不起汽車(chē)，還指 望誰(shuí)來(lái)買(mǎi)？如果沒(méi)有人買(mǎi)得起，他造的汽車(chē)賣(mài)給誰(shuí)？為此，在將更 多的錢(qián)給了工人的同時(shí)，也在努力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，從而降低汽車(chē)制 造的成本，制造出普通人能買(mǎi)得起的汽車(chē)。福特的理想也在5美元

5、新政之后加速了實(shí)現(xiàn)，1916年，一輛福特汽車(chē)的售價(jià)比1908年時(shí)下降了58，越來(lái)越多的普通工人擁有了自己的汽車(chē)。即便是在90多 年后的今天，許多人在感慨美國(guó)汽車(chē)業(yè)的衰落之時(shí)，都會(huì)特別提到老福特的創(chuàng)新精神。5美元新政還在一定程度上引導(dǎo)了社會(huì)風(fēng)尚。對(duì)工人來(lái)說(shuō)，5美元不 是唾手可得的，福特還設(shè)定了相應(yīng)條件，比如說(shuō)同家人生活在一起的已婚者，需樂(lè)意照顧家庭；年齡22歲以上的單身，為人要節(jié)儉；22歲以下的青年應(yīng)有照顧和幫助近親或血親的愿望。而為了落實(shí)這一切，福特公司還有專職的人在考察員工的家庭責(zé)任感。薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性高薪能否養(yǎng)廉？新加坡是高薪養(yǎng)廉成功的典型國(guó)家，總統(tǒng)能拿200萬(wàn)美元的年薪，相比美國(guó)總統(tǒng)

6、的40萬(wàn)美元年薪，要高很多。相比于中國(guó)這種官員 “表面工資”極低的國(guó)家，更顯得是“高薪”。但很顯然，所謂的 “高薪”，不過(guò)是新加坡這類國(guó)家把“參照私企”的定薪規(guī)則貫徹 到政務(wù)官層面而已。因?yàn)樾录悠麓蠊镜腃EO也能拿到200萬(wàn)美元 這個(gè)收入，所以總統(tǒng)順理成章也拿這個(gè)數(shù)。與新加坡不同的是美國(guó)。在美國(guó)，“從政”本身就被看做是一種價(jià) 值，因此當(dāng)上政務(wù)官已經(jīng)收獲了一份價(jià)值，就不需要靠金錢(qián)再來(lái)刺 激，所以美國(guó)很多政務(wù)官都不拿薪金。而且從政的經(jīng)歷也是可以轉(zhuǎn) 換為金錢(qián)的，比如總統(tǒng)卸任后靠寫(xiě)書(shū)和演講能收入頗豐。薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性數(shù)據(jù)能夠說(shuō)明問(wèn)題：2013年菲律賓政府雇員的賬面平均工資是全國(guó) 平均收入水平的4

7、倍，巴基斯坦是5倍，印度是7倍，然而這三個(gè)國(guó) 家的清廉程度得分在35個(gè)排名國(guó)家中位居倒數(shù)；相反，挪威、日本、 奧地利等部分發(fā)達(dá)國(guó)家，政府雇員的平均工資還及不上社會(huì)平均工 資，但清廉程度得分卻高居前列。從歷史的角度看也是如此，雍正發(fā)明了“養(yǎng)廉銀”，大幅度增加了 官員的收入，但由于監(jiān)管機(jī)制不完善，貪腐行為并沒(méi)有什么大幅改善，雍正一死，養(yǎng)廉銀未廢除，貪污之風(fēng)卻更勝?gòu)那?。薪酬水平及外部?jìng)爭(zhēng)性（二）市場(chǎng)跟隨政策/市場(chǎng)匹配政策 力圖使本組織的薪酬成本接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬成本，使本組織吸納員工 的能力接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸納員工的能力。 方法：對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整以半額反映來(lái)年預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度。薪資水平 確定在半年以后的

8、水平上，在上半年薪資水平高于市場(chǎng)水平，但是在下 半年中低于市場(chǎng)水平。年初年中年末薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬管理者采用跟隨型策略的三個(gè)理由：1、薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，會(huì)影響組織的招聘；會(huì)令組織內(nèi) 員工不滿；會(huì)造成人才的流失。2、支付市場(chǎng)薪酬水平是管理的責(zé)任。3、薪酬水平高會(huì)引發(fā)人才的惡性競(jìng)爭(zhēng)。大多數(shù)企業(yè)采取跟隨型薪酬策略是勞動(dòng)力市場(chǎng)博弈的必然結(jié)果。薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性（三）滯后/拖后政策 采取本組織的薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)薪酬水平的策略。 采用滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率比較 低，成本承受能力很弱。方法：薪資水平確定在年初的競(jìng)爭(zhēng)性水平上，結(jié)果導(dǎo)致自己的薪資在全年

9、都低于市場(chǎng)水平。薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性年初年中年末思考滯后型薪酬政策的弊端有哪些？如何有效規(guī)避滯后型薪酬政策的弊端？薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性彌補(bǔ)滯后型薪酬政策？在信息以及其他一些高科技企業(yè)中，一些企業(yè)支付給員工的基本薪酬可能會(huì)低于市場(chǎng)水平，但是員工卻可以獲得企業(yè)的股票或者是股票期權(quán)，這種將滯后型的基本薪酬策略和未來(lái)的較高收入結(jié)合在一起的薪酬組合不但不會(huì)影響企業(yè)的員工招募和保留能力，反而有助于增強(qiáng)員工的工作積極性和責(zé)任感。此外，這種薪酬策略還可以通過(guò)與富有挑戰(zhàn)性的工作、理想的工作地點(diǎn)、良好的同事關(guān)系等其他因素相結(jié)合而得到適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)。薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性（四）混合政策是指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位

10、的類型或者員工的類 型來(lái)分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對(duì)所有的職位和員工 均采用相同的薪酬水平定位。1、混合型薪酬策略最大的優(yōu)點(diǎn)就是其靈活性和針對(duì)性，對(duì)于勞 動(dòng)力市場(chǎng)上的不同人才采取不同薪酬策略。2、通過(guò)對(duì)企業(yè)薪酬構(gòu)成中的不同組成部分采取不同的市場(chǎng)定位 戰(zhàn)略，還有利于公司傳遞自己的價(jià)值觀以及實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性根據(jù)職位族確定不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策： 關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場(chǎng)水平；其他群體的薪資低于或等于市場(chǎng)水平。根據(jù)薪酬的構(gòu)成來(lái)確定不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策薪酬總額高于市場(chǎng)水平；基本薪酬低于市場(chǎng)水平；獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬或獎(jiǎng)金高于市場(chǎng)水平；福利等于或高于市場(chǎng)水平。A公司的混合薪酬策略（

11、不同薪酬構(gòu)成）A公司可能會(huì)制訂這樣一項(xiàng)新的薪酬方案，員工的基本薪酬 水平較市場(chǎng)上的平均薪酬水平降低，但是如果員工所在部 門(mén)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)超過(guò)了某一目標(biāo)，那么他們就有機(jī)會(huì)得到最 高相當(dāng)于一個(gè)月工資的獎(jiǎng)金。這樣，盡管這家公司的基本 薪酬水平比市場(chǎng)水平偏低，但是在經(jīng)營(yíng)績(jī)效較好的情況下， 考慮到獎(jiǎng)金的增加，該公司的薪酬水平實(shí)際上還是稍微領(lǐng) 先于市場(chǎng)的。目的在于鼓勵(lì)員工注意企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，并 績(jī)效他們提高生產(chǎn)率。同時(shí)，它還向本公司潛在的求職者 發(fā)出了一個(gè)信號(hào)，即公司希望員工能夠?qū)⒐ぷ魍瓿傻酶茫?并且能夠承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性佰納公司的薪酬策略（不同人員薪酬）薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性佰納公司薪酬策

12、略職位貨幣性收入福利性收入非財(cái)務(wù)性薪酬設(shè)計(jì)跟隨領(lǐng)先跟隨/領(lǐng)先領(lǐng)先紙樣領(lǐng)先跟隨/領(lǐng)先領(lǐng)先板房領(lǐng)先跟隨/領(lǐng)先領(lǐng)先開(kāi)單/跟單跟隨跟隨/領(lǐng)先領(lǐng)先行政跟隨跟隨領(lǐng)先設(shè)計(jì)職位在貨幣性收入方面采用跟隨策略，因?yàn)樵谏穷^的設(shè)計(jì)師的工作重點(diǎn)只是把美國(guó)設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)意念變成實(shí)際可以制成樣品的制單，設(shè)計(jì)創(chuàng)新性的程度較小;福利性薪酬的領(lǐng)先策略是基于公司長(zhǎng)期人力投資的考慮，重心在培訓(xùn)方面;在非財(cái)務(wù)性薪酬方面采用領(lǐng)先策略，主要是為了建立一個(gè) 良好的工作文化氛圍，注重公司內(nèi)部管理軟件方面的建設(shè)， 這也是潮汕地區(qū)幾乎所有的企業(yè)所缺乏的文化氛圍。薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬決策薪酬成本 負(fù)擔(dān)勞動(dòng)力成 本控制吸引與保 留員工降低對(duì)收 入的

13、不滿工作效率領(lǐng)袖策略高不確定好好高追隨策略中中中中不確定性拖后政策低好差差低混合政策中好好中不確定性四種薪酬策略的比較流失率 高薪酬滯 后策略流失率25%薪酬追 隨策略流失率8%薪酬領(lǐng) 先策略可口可樂(lè)在中國(guó)一、80年代初進(jìn)入大陸可口可樂(lè)的薪酬由以下幾個(gè)部分構(gòu)成：基本工資+獎(jiǎng)金+津貼+福利而基本工資是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的2-3倍，但工資差距較小。獎(jiǎng)金根據(jù)員工的績(jī)效考核來(lái)發(fā)放。由此，吸引了我國(guó)大陸 大批的人才加盟，而且離職率很低。二、90年代當(dāng)時(shí)處于快速成長(zhǎng)期，可口可樂(lè)公司根據(jù)95年的市場(chǎng)調(diào)查 報(bào)告，決定每年給員工多發(fā)3體個(gè)半月的工資，以保持公司 總體薪酬水平處于在華企業(yè)平均薪酬的3/4水平上。薪酬

14、水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性福利方面除國(guó)家規(guī)定的法定保險(xiǎn)外，還有補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、團(tuán)體意外險(xiǎn)、住房貸款計(jì)劃等；在強(qiáng)化短期激勵(lì)外開(kāi)始注重期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)。三、二十一世紀(jì)從1999年起，可口可樂(lè)在中國(guó)投資擴(kuò)張速度放緩，進(jìn)入了 穩(wěn)定發(fā)展階段。出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的增加、員工辭職率上升、 績(jī)效下降等現(xiàn)象。2000年，公司進(jìn)行了結(jié)構(gòu)改革、對(duì)所有職位進(jìn)行職位分析 和評(píng)價(jià)，重新調(diào)整薪酬制度，實(shí)行全面薪酬：基本工資、 績(jī)效獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)生涯、員工溝通 與參與、滿意度提高等。薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性第二節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)原理及其設(shè)計(jì)方法一、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性職位部門(mén)A部門(mén)B部門(mén)C前臺(tái)接待員2500元2600元2900元行政秘

15、書(shū)3000元3100元2500元高級(jí)秘書(shū)3500元3600元5000元一、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性水平內(nèi)部一致性（不同部門(mén)之間）（部門(mén)內(nèi)部之間）垂直內(nèi)部一致性強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性職位分析采用何種方法建立薪酬結(jié)構(gòu)？外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間的平衡職位價(jià)值體系薪酬結(jié)構(gòu)一、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性薪 酬 水 平12345678薪酬等級(jí)完整的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括：薪酬的等級(jí)數(shù)量 同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的變動(dòng)范圍相鄰等級(jí)之間的交叉與重疊關(guān)系最高值中值最低值二、薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及相關(guān)概念1、薪酬區(qū)間變動(dòng)比率最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月

16、上半部分薪酬變動(dòng)比率=（最高值中值）/中間值 下半部分薪酬變動(dòng)比率=（中值最低值）/中間值 總體變動(dòng)比率= （最高值最低值）/最低值 最高值=最低值（1+總體薪酬變動(dòng)比率） 中值=（最高值+最低值）/2薪酬變動(dòng)比率職位類型20%25%生產(chǎn)、維修、服務(wù)等類職位30%40%辦公室文員、技術(shù)工人、 專家助理40%50%專家、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級(jí)專家2、不同職位類型及其薪酬變動(dòng)比率不同薪酬等級(jí)的變動(dòng)比率 并不一定一致；薪酬變動(dòng)比率的大小取決 于特定職位所需技能水平 等綜合因素：技能水平的 高低與變動(dòng)比率正相關(guān)職位薪酬區(qū) 間變動(dòng) 比率最低值中值最高值報(bào) 銷 會(huì) 計(jì)3027833200

17、361740266732003733502560320038403、不同薪酬變動(dòng)比率所產(chǎn)生的影響 在薪酬中值確定的情況下， 薪酬變動(dòng)比率會(huì)在很大程 度上改變某一薪酬等級(jí)的 最高值和最低值薪酬比較比率（compa-ratio）：常用這一概念來(lái)表示員工實(shí)際 獲得的基本薪資與相應(yīng)薪資等級(jí)的中值或者是中值與市場(chǎng) 平均薪資水平之間的關(guān)系。薪資比較比率（實(shí)際所得薪資區(qū)間最低值）/區(qū)間中值4、薪酬比較比率員工甲員工乙員工丙90%110%薪酬區(qū)間最高值12000元薪酬區(qū)間中值10000元薪酬區(qū)間最低值8000元實(shí)際薪酬水平9000元實(shí)際10000元實(shí)際11000元薪酬比較比率示例 薪酬比較比率=員工實(shí)際獲得的

18、基本薪酬/相應(yīng)薪酬等級(jí)的中值 薪酬比較比率=本企業(yè)某薪酬等級(jí)中值/市場(chǎng)平均薪酬水平公司內(nèi)部（元）其他公司（元）員工甲員工乙員工丙平均基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市場(chǎng)平均水平）薪酬比較比率（實(shí)際基本薪酬/區(qū)間中值）90100110100985、不同薪資比較比率設(shè)計(jì)對(duì)薪資差距的影響薪酬區(qū)間 疊幅銜接式非銜接式無(wú)交叉重 疊有交叉重 疊6、同一組織相鄰薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊 銜接式：上一個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬區(qū)間下限與下一個(gè)薪酬等級(jí)的區(qū)間上限 在同一條水平線上； 非銜接式：上一個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬區(qū)間下限高于下一個(gè)薪酬等級(jí)的區(qū)間上限。7、薪酬區(qū)

19、間疊幅的決定因素薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊程度取決于兩個(gè)因素：薪酬等級(jí)的區(qū)間變動(dòng)比率；薪酬等級(jí)的區(qū)間中值之間的級(jí)差：指相鄰薪酬等級(jí)之間的區(qū)間中值變動(dòng)百分比在最高薪酬等級(jí)的中值和最低薪酬等級(jí)的中值一定的情況下，各 薪酬等級(jí)中值之間的級(jí)差越大，則薪酬結(jié)構(gòu)中的薪酬等級(jí)數(shù)量就越少。區(qū)間跨度為50%現(xiàn)值未來(lái)值計(jì)算公式最高41623700328929262599231020531825.薪 資 級(jí) 差 為 125%FVPV（1i）n其中：PV：代表最低薪酬等級(jí)區(qū)間中值（現(xiàn)值）； FV：代表最高薪酬等級(jí)區(qū)間中值（未來(lái)值）；n：代表最高和最低等級(jí)之間的等級(jí)數(shù)量； I：代表等比遞增幅度。8、不同薪酬等級(jí)之間的中值

20、級(jí)差A(yù)區(qū)間中 值級(jí)差 為15薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值112801408各等級(jí)之間均沒(méi)有交叉和重疊（每一個(gè)薪酬數(shù)值都只處于一個(gè)等級(jí)之中）214721619316931862419472142522392463B區(qū)間中 值級(jí)差 為5薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為60%薪酬等間重疊情況最低值最高值5個(gè)等級(jí)之間有共同的交叉 和重疊（2000元在所有5個(gè) 等級(jí)之中都有）1128020482134421503141122584148223715155624909、不同薪酬等級(jí)之間的區(qū)間疊幅C薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為10%薪酬等間重疊情況區(qū)間中 值級(jí)差 為5最低值最高值前2個(gè)等級(jí)之間有

21、交叉和重 疊（1400元在前2個(gè)等級(jí) 之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為60%薪酬等間重疊情況區(qū)間中 值級(jí)差 為15%最低值最高值前4個(gè)等級(jí)之間有交叉和重 疊（2000元在前4個(gè)等級(jí) 之中都有）1128020482147223553169327094194731155223935829、不同薪酬等級(jí)之間的區(qū)間疊幅步驟一：通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。步驟三：根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。步驟四：將職位等級(jí)劃分、職位

22、評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。步驟六：根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。二、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（6.1）步驟一：通觀 被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值 狀況，根據(jù)職位評(píng) 價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行 排序。順 序職位名稱點(diǎn) 數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦2103行政事務(wù)主辦2604工會(huì)財(cái)務(wù)主管3355總經(jīng)理秘書(shū)3456行政事務(wù)主管3557報(bào)銷會(huì)計(jì)3558招聘主管4059會(huì)計(jì)主管42510項(xiàng)目經(jīng)理47011總經(jīng)辦主任54512財(cái)務(wù)部經(jīng)理55013市場(chǎng)部經(jīng)理565薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（6.2） 步驟二：按照職

23、 位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行 初步分組。職位等級(jí)職位名稱點(diǎn) 數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦210行政事務(wù)主辦2603工會(huì)財(cái)務(wù)主管總經(jīng)理秘書(shū)335345行政事務(wù)主管3554招聘主管會(huì)計(jì)主管405425項(xiàng)目經(jīng)理4705總經(jīng)辦主任財(cái)務(wù)部經(jīng)理545550市場(chǎng)部經(jīng)理565薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（6.3）步驟三：根據(jù)職位的評(píng) 價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù) 量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。職位點(diǎn)值等級(jí)點(diǎn)數(shù)跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（6.4）步驟四：將 職位等級(jí)劃分、 職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù) 與市場(chǎng)薪酬調(diào)

24、 查數(shù)據(jù)結(jié)合起 來(lái)。順序職位名稱點(diǎn) 數(shù)市場(chǎng)薪酬水平（元）薪酬區(qū)間的 中值1出納140153015302離退休事務(wù) 主辦210180017323無(wú)-19624行政事務(wù)主辦260203022215工會(huì)財(cái)務(wù)主管335230025156總經(jīng)理秘書(shū) 行政事務(wù)主管3453552300243028487招聘主管405292032248會(huì)計(jì)主管425316036519項(xiàng)目經(jīng)理4703600413410無(wú)-468111總經(jīng)辦主任 財(cái)務(wù)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理5455505654900530057005300薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（6.5）步驟五：考 察薪酬區(qū)間中 值與市場(chǎng)水平的比較比率， 對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行 調(diào)整。等

25、級(jí)所在區(qū)間 點(diǎn)值跨度職 位內(nèi)部 評(píng)價(jià)點(diǎn)值市場(chǎng)平均 薪酬水平薪酬 區(qū)間比較比率（區(qū)間中值/市11527市場(chǎng)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理 總經(jīng)辦主任565550545570053004900中值5300場(chǎng)薪酬水平）9310010810488526無(wú)46819449487項(xiàng)目經(jīng)理470360041341158410448會(huì)計(jì)主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370報(bào)銷會(huì)計(jì) 行政事務(wù)主管 總經(jīng)理秘書(shū)35535533525602430230028481111171245293331工會(huì)財(cái)務(wù)主管345230025151244254292行政事務(wù)主管2602030

26、22211093215253無(wú)19622176214離退休事務(wù)主管21018001732961137175出納14015301530100薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（6.6） 步驟六：根據(jù) 確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪 資結(jié)構(gòu)。1050010000 9500 900085008000 750070006500600055005000 450040003500 3000等級(jí)123456783885311046604275 34205130470037605640521541706260 5790463069506485519077807265581087208355668010030最大值

27、中值最小值第二節(jié)寬帶薪酬一、傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題等級(jí)多極差小無(wú)疊幅級(jí)幅小與市場(chǎng) 脫節(jié)二、何謂“ 薪酬寬帶”？定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪資等級(jí)制度與扁平、 靈活、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化是不相符的。因此，一些組織開(kāi)始采取一種被稱 為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broad banding）的體系，在這 種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級(jí)被少數(shù)相對(duì)范圍較寬的薪資寬帶所取代。來(lái)源：薪資寬帶這種薪酬概念來(lái)源于廣播術(shù)語(yǔ)：組織不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道”具有多種技能和素質(zhì)，從而在需要時(shí)能夠承擔(dān)多種任務(wù)。性質(zhì)：薪資寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能

28、力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運(yùn)營(yíng)的一個(gè)平臺(tái)。每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到或超過(guò)100；一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)四個(gè)等級(jí)的薪 酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的區(qū)間變動(dòng)比率可能達(dá)到200-300（傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40-50）薪酬 水 平薪酬等級(jí)薪 酬水 平薪酬等級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)從傳統(tǒng)薪酬等級(jí)到薪酬寬帶三、寬帶薪酬的特點(diǎn)1、支持扁平化組織結(jié)構(gòu)；2、能夠引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高；3、有利于職位的輪換；4、能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化；5、有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變；6、有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。崗位傳統(tǒng)崗位

29、評(píng)估人能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)四、傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別 傳統(tǒng)薪酬寬帶薪酬直線制組織功能扁平型組織結(jié)構(gòu)基本薪資策略以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)以職業(yè)生涯為基礎(chǔ)傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)與寬帶薪資結(jié)構(gòu)的綜合比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)型寬帶型薪資戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難配套易配套與勞動(dòng)力市場(chǎng)的關(guān)系市場(chǎng)是第二位的以市場(chǎng)為導(dǎo)向直線經(jīng)理的參與幾乎沒(méi)有參與更多的參與薪資調(diào)整的方向縱向橫向及縱向組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)層級(jí)多扁平與員工的工作表現(xiàn)松散緊密薪資等級(jí)多少級(jí)差小大薪資變動(dòng)范圍窄寬五、寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)；1、寬帶薪酬體系使職位的概念逐漸淡化2、寬帶薪酬體系使薪酬制度更為靈活；3、寬帶薪酬還有利于職位輪換。六、寬帶薪酬劣勢(shì) 過(guò)分依賴于科學(xué)績(jī)效管理。 晉升困難。在我國(guó)，職位晉升對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來(lái)說(shuō)更是如此。 成本增加。美國(guó)聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上 升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資 評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法寬帶薪酬實(shí)施問(wèn)題1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但 同樣陷入職位提升與個(gè)人績(jī)效提升之間的差別與矛盾。2、寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時(shí)，也使企業(yè)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成對(duì)直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團(tuán)隊(duì)內(nèi)的腐敗。3、強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的寬帶薪酬，在個(gè)體績(jī)