管理學(xué)知識點

1、1、什么是管理管理具有普遍性嗎 從社會、自然等因素上看，社會的變革，社會上重大事件的答：管理是指在一定組織中的管理者，運用一定的職能和手 段來協(xié)調(diào)他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現(xiàn)組織 既定目標的活動過程。管理是人類的一種普遍的社會活動，是 人類社會任何發(fā)展階段上都具有的現(xiàn)象。各種不同的管理活 動過程具有共同的規(guī)律性，每一種管理活動都是為了實現(xiàn)特 定的目標而協(xié)調(diào)人們的活動，進行決策、計劃、組織和控制的 過程，因而管理具有普遍性。2、簡述管理的科學(xué)性和藝術(shù)性答：管理的科學(xué)性與藝術(shù)性并不相互排斥，而是相互補充， 相輔相成的。所以，管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的有機統(tǒng)一。管理的科學(xué)性是藝術(shù)性的前提和基

2、礎(chǔ)。管理的藝術(shù)性是科學(xué)性的突破和創(chuàng)新。管理的科學(xué)性與藝術(shù)性可以相互轉(zhuǎn)化。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性各有自己發(fā)揮作用的場合和時機3、管理的一般環(huán)境與具體環(huán)境包括哪些因素環(huán)境對管理實踐 有何影響答：一般因素有國際因素，經(jīng)濟因素，社會文化因素，技術(shù) 因素，法律政治因素。任務(wù)因素的利益相關(guān)者有顧客，供應(yīng)商，競爭對手，監(jiān)管者， 特殊利益代表組織。環(huán)境對管理實踐的影響，從經(jīng)濟上看，其他同類產(chǎn)品價格上 的升降及原材料、勞動力工資等經(jīng)濟上的變化可能會使價格 相應(yīng)的上升或者下降；從政治條件上看，國家政策的出臺和變動都對經(jīng)營決策者的 管理方法有影響，有促進生產(chǎn)銷售的政策的提出可能會使得 影響，以及自然方面自然災(zāi)害或其他

3、方面的變化都對管理者 有影響；在技術(shù)上，技術(shù)的進步或者后退都會使得管理者改 變其決策。4、管理者應(yīng)具有何種技能不同層次的管理者應(yīng)具備的技能上 有何側(cè)重答：(1)技術(shù)技能：對于基層管理最重要，對于中層管理較 重要，對于高層管理較不重要。人際技能：對于所有層次的管理者重要性大體相同。概念技能：對于高層管理最重要，對于中層管理較重要， 對于基層管理較不重要。各級管理者最基本的管理技能是，能識別和確認本企業(yè)或本 部門所有控制過程，和各個過程之間的相互關(guān)系。在管理過 程中，不同層次的管理者都必須盯住各層次的所有控制過程， 所不同的是，層次越高的管理者注重的是核心過程，而層次 較低的管理者不但要注重層次內(nèi)

4、的所有過程，而且還要盯住 過程中的所有細節(jié)。5、人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點是什么答：(1)工人是社會人而不是經(jīng)濟人企業(yè)中存在著非正式組織生產(chǎn)力主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān) 系。6、需要層次理論和雙因素理論的主要內(nèi)容是什么你認為二者 之間有何聯(lián)系答：(1)需求層次理論。需求層次理論是由美國心理學(xué)家馬斯 洛提出的。其理論強調(diào)兩個基本論點：人是有需求的動物，管理者提高生產(chǎn)量，反之減少;其需求取決于他所得到的東西，只有尚未滿足的需求才能影響行為；人的需求都有其輕重的層次，一旦某種需求得到滿 足，又會出現(xiàn)另一種需要滿足的需求。馬斯洛將人的需求劃 分為五個等級：生理的、安全的、社會的、尊重的、自

5、我實 現(xiàn)的。這五級需要相互關(guān)聯(lián)，按其重要性和發(fā)生的先后次序， 可排成一個需要等級。具體如下：生理的需要。安全的 需要。社會的需要。尊重的需要。自我實現(xiàn)的需要。雙因素理論。雙因素理論是由赫茲伯格提出的，他把企業(yè) 中影響人的積極性的因素分為兩大類，即激勵因素和保健因 素。具體如下：在工作中有些因素不具備時，會引起員工 的不滿意，然而具備這些因素。并不能使員工受到巨大的激 勵。赫茲伯格稱這些因素為保健因素。保健因素往往與工作 環(huán)境或外在條件有關(guān)。在工作中有些因素可以構(gòu)成很大程 度的激勵和對工作的滿足感，然而如果不具備這些因素。也 不會構(gòu)成很大的不滿足。赫茲伯格稱這樣的因素為激勵因素。需求層次理論和雙

6、因素理論的關(guān)系：馬斯洛的需要層次理 論與赫茨伯格的雙因素理論是相通的。需求層次理論中較低 層次的需要與雙因素理論中的保健因素類似，而需求層次理 論中的較高層次的需要與雙因素理論中的激勵因素很相近。 總之，雙因素理論在一定程度上驗證并發(fā)展了需求層次理論 第三章1、什么是決策決策有哪些特點答：(1)決策是指管理者識別并解決問題的過程，或者管理 者利用機會的過程特點：決策的主體是管理者，因為決策是 管理的一項職能(2)決策的本質(zhì)是一個過程，這個過程由多個步驟組成。 決策的目的是解決問題或利用機會。2、決策可以劃分為幾個階段各個階段的主要任務(wù)是什么 答：(1)診斷問題(識別機會)：使管理者了解潛在的機

7、會或 存在的問題明確目標：明確組織所想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和 質(zhì)量。擬定方案：提出達到目標和解決問題的各種方案篩選方案：確定所擬定各種方案的價值或恰當(dāng)性，選擇 最滿意方案。執(zhí)行方案：協(xié)調(diào)資源或組織工作，確保方案朝著管理者 所期望的路線演進3、計劃系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)規(guī)定的基本的、共同的方面是什么答：計劃制定者計劃范圍與資源配置的協(xié)調(diào)與業(yè)績評價的協(xié)調(diào)計劃形式。4、什么是目標管理實施步驟如何答：(1)目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管 理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標，確定彼此的責(zé)任，并將此 項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則。(2)其過程是：制定目標一一明確組織的作用一執(zhí)行目標 評價成果一一實行獎

8、懲一一制定新目標并開始新的目標 管理循環(huán)第四章1、簡述矩陣組織結(jié)構(gòu)的特征矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形 組織結(jié)構(gòu)。一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某 項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。橫向和縱向的職權(quán)具有平衡 對等性。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它有多重指揮 線。它的優(yōu)點是由不同背景，不同技能，不同專業(yè)知識的人員 為某個特定的項目而工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好 處，另一方面可以跨越各個職能部門獲取他們所需要的的各 種支持活動。資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配，加強不同 部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間 之間相互脫節(jié)的弱點同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機

9、構(gòu)的靈活性的 特點，增強職能人員的直接參與項目管理的積極性，增強矩 陣主管和項目人員共同組織實施的責(zé)任感和工作熱情。（4）其缺點是組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，另 外，一些項目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝 能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能。成員之間還可能存在任務(wù)分配 不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效率地發(fā)揮。2、管理的幅度和管理的層次的關(guān)系如何影響管理幅度的因素 有哪些怎樣使組織扁平化答：（1）管理層次與管理寬度有關(guān)。較大的寬度意味著較少 的層次，較小的寬意味著較多的層次。這樣，按照管理寬度 的大小及管理層次的多少，就可成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直 式結(jié)構(gòu)。所謂扁平結(jié)構(gòu)，是

10、管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu); 而直式結(jié)構(gòu)的情則相反。（2）主管理人員的素質(zhì)和能力下級人員的素質(zhì)和能力溝通的程度授權(quán)的程度計劃的完善程度組織的穩(wěn)定性程度。（3）提高創(chuàng)新管理思想。夯實企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理，不斷完成 管理制度。在推行扁平化管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)不斷根 據(jù)實際需求，修改管理制度，再造管理流程，為管理創(chuàng)新提 供基本的前提和保障；同時，逐步分階段推行目標成本管理、 全面預(yù)算管理和ERP企業(yè)資源管理，每一個階段都要抓基礎(chǔ) 管理、員工培訓(xùn)。3、什么是直線什么是參謀管理者應(yīng)怎樣正確發(fā)揮參謀的作用答：直線：是點在空間內(nèi)沿相同或相反方向運動的軌跡；參謀：出謀畫策的人。給人出主意、建議以供參考；決策

11、前進行有機互動，集思廣益、擇優(yōu)定奪；決策時，注 重引導(dǎo)選擇和運用正確的思維方式；保持參謀積極性。4、集權(quán)和分權(quán)各有何利弊怎樣判斷一個組織分權(quán)的程度影響 集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些答：集權(quán)：有利于組織目標的一致。但絕對的集權(quán)意味著 組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所有決 策均有該主管做出。分權(quán)：組織運轉(zhuǎn)需要組織內(nèi)部專業(yè)化分工，進行分權(quán)。但絕 對的分權(quán)意味著將全部權(quán)力分散下放到各個部門，甚至分散 到各個具體的操作層，這是統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。影響因素有：組織規(guī)模大??；政策的統(tǒng)一性；員工的數(shù)量和 基本素質(zhì)；組織的可控性；組織所處的成長階段；經(jīng)營環(huán)境 條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)；決策的重要性。5、管

12、理者為什么要進行授權(quán)授權(quán)的基本過程和原則如何答：原因：當(dāng)今組織注意到縱向權(quán)力高度集中地層級模式 組織會導(dǎo)致組織僵化和臃腫，把權(quán)力分解下去可以更好地行 駛組織成員圓滿、高效的完成組織各項任務(wù)?；具^程：分派任務(wù)-授予權(quán)力-明確責(zé)任-監(jiān)控權(quán)的確認。 原則：重要性原則，適度原則，職權(quán)一致原則，差級授權(quán)原 則。6、典型的組織結(jié)構(gòu)類型有哪些各有什麼優(yōu)缺點適合于哪些情來劃分單元和進行管理，項目管理者有完全和管理權(quán)限。答：直線職能制。組織內(nèi)按職能、專業(yè)來化分部門的組織 形式。優(yōu)點：指揮權(quán)集中、決策快、易貫徹；分工細、職責(zé)明； 充分發(fā)揮職能部門專家特長；易維持組織紀律、確保組織秩 序缺點：不同直線部門間目標不

13、易統(tǒng)一、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調(diào); 不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；分工細規(guī)章多事業(yè)部制。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務(wù)屬性來劃分部門的組 織形式。優(yōu)點：既保持管理的靈活性適應(yīng)性，又發(fā)揮事業(yè)部主動性 積極性；高層從日常事務(wù)中解放出來，做更重要的事；克服 組織僵化的官僚主義；有助于培養(yǎng)高層管理人員缺點：本位主義嚴重，不能有效利用組織全部資源；管理 部門重疊費用增加；對管理人員水平要求高；對集權(quán)分權(quán)關(guān) 系敏感模擬分權(quán)制。不是真正意義上的要權(quán)和相互獨立的組織單 元，是根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)或地理區(qū)域，組成相對獨立的“組織單 元，各，組織單元，獨立經(jīng)營核算，相互間以，內(nèi)部價格” 進行轉(zhuǎn)移核算，模擬市場運作。優(yōu)點：權(quán)力下放，分層管

14、理負責(zé)，突出管理重心；各管理 層級靈活性大，適于應(yīng)變多變的市場環(huán)境；優(yōu)化各組織單元 的資源配置缺點：每個領(lǐng)導(dǎo)不易了解組織的全面信息，溝通、決策方 面存在問題項目組。為完成某一特定工作任務(wù)，而將一部分相關(guān)人員 組織起來，設(shè)立的一個臨時性組織單元。組織按任務(wù)的項目優(yōu)點：適應(yīng)性強、機動、靈活；容易接受新觀念和方法； 責(zé)任明確、積極性高、任務(wù)感強缺點：缺乏穩(wěn)定性；成員沒有歸宿感；受組織整體項目成 熟度的影響矩陣制。介于職能型和項目型組織之間的一種組織形式， 根據(jù)組織中項目單元（項目經(jīng)理）職權(quán)大小又可分為：弱矩 陣、平衡矩陣、強矩陣三種組織形式優(yōu)點：易于跨部門協(xié)調(diào)；易于充分利用組織資源；既有職 能組織專

15、業(yè)性的優(yōu)點，又有項目制和事業(yè)部制相對靈活和獨 立的管理權(quán)限，應(yīng)變性強，對市場敏感和反應(yīng)快缺點：結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理難度大；一個成員有兩個上級；項 目經(jīng)理與職能經(jīng)理間易發(fā)生矛盾；容易產(chǎn)生部門利益間的本 位主義委員會制。由多個人組織的一個委員會來對組織進行管理 的組織形式。組織決策由委員會共同研究決定。優(yōu)點：發(fā)揮眾人所長，決策科學(xué)；分析問題全面，可以充 分考慮各方面因素；平衡組織內(nèi)各相關(guān)人員利益缺點：決策慢，易扯皮；當(dāng)一人具有絕對影響時，容易左右委員會決策，給組織造成損失第六章1、簡述管理方格理論中提出的五種典型領(lǐng)導(dǎo)方式。答：貧乏型管理：領(lǐng)導(dǎo)者僅付出最低限度的努力以完成任 務(wù)和維系組織成員的關(guān)系，既不關(guān)

16、心職工，也不關(guān)心任務(wù)或生 產(chǎn)。鄉(xiāng)村俱樂部型管理：領(lǐng)導(dǎo)者對員工關(guān)懷備至,充分注意搞好 人際關(guān)系，從而形成友好愉快的組織氛圍，但對生產(chǎn)或任務(wù)的關(guān)心極少。激勵方法：1.目標激勵2.獎勤激勵3.考評激勵任務(wù)型管理：工作任務(wù)或生產(chǎn)得到精心的組織和安排，而將 個人因素的干擾限制到最低程度，以求得到效率，但對人卻漠 不關(guān)心。中間型管理：領(lǐng)導(dǎo)者對人，對生產(chǎn)都給予中等程度的關(guān)心， 在完成必要的工作與保持令人滿意的士氣之間進行平衡，使 組織績效達到可接受的水平。團隊型管理：領(lǐng)導(dǎo)者對人，對生產(chǎn)都極為關(guān)心，把員工的利 益與實現(xiàn)組織的目標高度地結(jié)合起來，大家齊心協(xié)力地完成 任務(wù)。2、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的特點是什么試用領(lǐng)導(dǎo)的生

17、命周期理論加以 說明。答：（2）權(quán)變理論具體化三個方面：職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)， 上下級關(guān)系。權(quán)變理論認為不存在一種普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響，領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo) 方式是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論把下屬的城 市程度作為關(guān)鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選 擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定領(lǐng)導(dǎo)的成功。3、激勵的本質(zhì)是什么其基本過程如何有哪些方式答：所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸?作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通， 來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn) 組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。激勵過程是：未滿足的需

18、要和欲望；心里緊張和外部刺激； 動機目標；導(dǎo)向行為；目標行為；需要與滿足緊張性解除，競賽與評比的激勵5.領(lǐng)導(dǎo)行為激勵6.尊重和翔激勵7.榜樣的激勵4、什么是溝通溝通的基本過程如何答：溝通是為達到一定目的，將信息、思想和感情在個人或 群體間進行傳遞和交流的過程。溝通的過程：信息，翻譯， 傳遞，接受，翻譯，理解。第九章1、如何理解計劃和控制的基礎(chǔ)答：計劃是控制的根據(jù)、前提和基礎(chǔ)，而且與管理控制活動 緊密相聯(lián)。計劃為各種復(fù)雜的管理活動確定了數(shù)據(jù)、尺度和 標準，它不僅為控制指明了方向，而且還為控制活動提供了 依據(jù)。計劃為控制提供衡量標準?？刂剖怯媱澋膶嵤┦侄?， 及時有效的控制牽引組織的實際績效向計劃的

19、目標不斷靠 近。計劃和控制周而復(fù)始的默契的配合，能使組織不斷的追 求并能夠?qū)崿F(xiàn)更高的業(yè)績。2、事前標準有何重要意義：答：事前標準具有兩方面意義：一是它是信息反饋的源泉；二是也是員工努力工作的激勵因素。3、有效控制的特征是什么答：1.明確的目的性2.信息的準確性反饋的及時性4.經(jīng)濟性5.靈活性6.適用性7.標準合理性戰(zhàn)略高度管理層應(yīng)該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的 因素，包括組織中關(guān)鍵性的活動和問題。強調(diào)例外10.多重標準11.糾正措施產(chǎn)生新的需要反饋。非正式組織：企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然名詞解釋化的基礎(chǔ)。兩者并沒有必然的聯(lián)系。選擇一個好的領(lǐng)導(dǎo)者是對廠子負責(zé)決策：管理者識別并解決

20、問題的過程，或者管理者利用機 會的過程。計劃：在決策目標的前提下，進一步根據(jù)實際情況科學(xué)的 預(yù)先進行未達到目標的未來的行動安排。組織：組織是指為了實現(xiàn)既定的目標，按一定規(guī)則和程序 而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié) 構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)：在一定的社會組織和群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預(yù)定目標， 領(lǐng)導(dǎo)者運用其法定權(quán)利和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為， 并將其導(dǎo)向組織目標的過程?？刂疲簩T工的活動進行監(jiān)督，判定組織是否正朝著既定 的目標健康地向前發(fā)展，并在必要的時候及時采取矯正措施 的過程。激勵：是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理 過程。激勵用于管理是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用 各種有效

21、的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力 去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。淘通：是借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在 兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞和交換的過程。過程部門化：按完成任務(wù)的過程所經(jīng)歷的階段來劃分。如 機械制企業(yè)劃分出鑄工車間、鍛工車間、機加工車間、裝配 車間等部門。流程部門化：是指按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動， 人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實現(xiàn)流程部門 產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。 這就構(gòu)成一個體系，稱為“非正式組織”。簡答題組織中的管理通常包括哪些職能活動每種職能活動的 含義答：決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。創(chuàng)新：

22、是一種 思想及在這種思想指導(dǎo)下的一種實踐，是一種原則以及在這 種原則指導(dǎo)下的具體活動，是管理的一種基本職能。(其它見 名詞解釋)決策過程可以劃分為幾個階段各階段的主要任務(wù)是什么答：(1)診斷問題(識別機會)：使管理者了解潛在的機會或 存在的問題明確目標；明確組織所想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和 質(zhì)量。擬定方案：提出達到目標和解決問題的各種方案篩選方案：確定所擬定各種方案的價值或恰當(dāng)性，選擇 最滿意方案。執(zhí)行方案：協(xié)調(diào)資源或組織工作，確保方案朝著管理者 所期望的路線演進。有人講“只要產(chǎn)品好，人人都能當(dāng)廠長?！蹦阃膺@種說 法嗎為什么答：不同意。產(chǎn)品是滿足消費者需求的必要條件，所以產(chǎn)品的好壞對哦與 一個企

23、業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，也充分體現(xiàn)了廠里管 理以及制度的健全有效，但并不能就因此而可以斷言任何人 當(dāng)廠長都可以促進廠子的發(fā)展。產(chǎn)品好與人人都可以當(dāng)廠長， 任的表現(xiàn)。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者必須要有人際技能、技術(shù)、概念 技能和有一定的影響力和權(quán)威地位。另外需要有效的領(lǐng)導(dǎo)者， 要努力里進取，渴望成功；要有強烈的權(quán)力欲望；要正直誠 信，言行一致；要充滿自信還要追求知識和信息。這樣才是 一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，也只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才可以在產(chǎn)品好的 情況下帶領(lǐng)廠子走向更好，否則隨意選領(lǐng)導(dǎo)者可能會給廠子 帶來不利，不利于廠子的長遠發(fā)展。試分析馬斯洛的需要層次理論的主要觀點對管理有何啟示 答：需要層次理論：馬斯洛認為，在

24、特定的時刻，人的一切 需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足 其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的滿足后，后面 的需要才顯示出其激勵作用。他認為人的需要是分層次的， 由低到高是：生理的需要一低層；安全的需要；社交的需要; 尊重的需要；自我實現(xiàn)的需要一高層。五種需要不是固定的， 可以變化。（一般情況下，某一層次的需要相對滿足了，就會 向高一層次發(fā)展，追求高一層次的需要就成為驅(qū)使行為相應(yīng) 的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。）啟示： 馬斯洛的需要層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心 理活動的共同規(guī)律。馬斯洛從人的需要出發(fā)研究人的行為， 抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人

25、的需要是由低級向高級 不斷發(fā)展的，這一其實基本上符合需要層次規(guī)律的。因此， 馬斯洛需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效地調(diào)動人的積極 性有啟發(fā)作用。簡述法約爾的一般管理理論。答：法約爾的理論貢獻主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和他 對管理原則的歸納上。他提出任何企業(yè)都存在六種基本活動 提出管理14原則：1.分工；2.權(quán)利與責(zé)任；3.紀律；4.統(tǒng)一 指揮；5.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；6.個人利益服從集體利益；7.報酬合理; 8.集權(quán)與分權(quán)；9.等級鏈與跳板；10.秩序；11.公平；12.人 員穩(wěn)定；13 .首創(chuàng)精神；14 .集體精神X理論：員工天生好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要

26、有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使 他們實現(xiàn)組織目標。職能部門化優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并 使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工 要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，攪動員工學(xué)習(xí)的積 極性，并且簡化了培訓(xùn)，簡化了控制，避免了重復(fù)，最終有 利于管理目標的實現(xiàn)。缺點：由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū) 市場或按照目標顧客的需求組織分工。同時，這種劃分方式 也可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部 門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的 實現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛 煉，卻不利于高級主管人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多 面手”式的人才成長。領(lǐng)導(dǎo)方式的基本理論：一：領(lǐng)導(dǎo)特性論；二：領(lǐng)導(dǎo)行為論（如管理方格論）；（技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計、管理活動） 三：領(lǐng)導(dǎo)情景論（如菲德勒權(quán)變理論、路徑一目標理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）標準，它不僅為控制指明了方向，而且還為控制活動提供了期望周期理論期望周期理論認為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來 有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。有效的激勵 取決于個體對完成