視聽設備項目風險管理-范文

1、泓域/視聽設備項目風險管理視聽設備項目風險管理xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110864523 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc110864523 h 3 HYPERLINK l _Toc110864524 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc110864524 h 6 HYPERLINK l _Toc110864525 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110864525 h 8 HYPERLINK l _Toc110864526 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110864526 h 8 HY

2、PERLINK l _Toc110864527 三、 項目階段和項目生命周期 PAGEREF _Toc110864527 h 8 HYPERLINK l _Toc110864528 四、 項目目標與約束 PAGEREF _Toc110864528 h 12 HYPERLINK l _Toc110864529 五、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc110864529 h 15 HYPERLINK l _Toc110864530 六、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc110864530 h 18 HYPERLINK l _Toc110864531 七、 風險的基本概念 PA

3、GEREF _Toc110864531 h 21 HYPERLINK l _Toc110864532 八、 風險管理活動 PAGEREF _Toc110864532 h 25 HYPERLINK l _Toc110864533 九、 建設進度分析 PAGEREF _Toc110864533 h 26 HYPERLINK l _Toc110864534 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110864534 h 27 HYPERLINK l _Toc110864535 十、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc110864535 h 28 HYPERLINK l _Toc11086

4、4536 建設投資估算表 PAGEREF _Toc110864536 h 30 HYPERLINK l _Toc110864537 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc110864537 h 31 HYPERLINK l _Toc110864538 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110864538 h 32 HYPERLINK l _Toc110864539 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc110864539 h 33 HYPERLINK l _Toc110864540 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110864540 h 34項目簡介（一）

5、項目單位項目單位：xx有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx（待定），占地面積約68.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積45333.00（折合約68.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積77732.22。其中：主體工程54728.73，倉儲工程8486.34，行政辦公及生活服務設施9580.38，公共工程4936.77。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、

6、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。模擬信號傳輸距長，寬帶要求低，但保密性較差，且容易受到噪聲干擾，呈像質量不佳。數(shù)字信號的精度較高，抗干擾能力強、無噪聲積累，但要求傳輸帶寬較高。當前移動無線通

7、信（2G、3G、4G、5G）、多媒體技術、數(shù)字電視、IP電話等技術都得到了廣泛的應用，數(shù)字信號已經(jīng)發(fā)展成為當今世界信號傳遞的主流方式。計算機通信網(wǎng)絡技術的主要特點是信號IP化，依靠TCPIP協(xié)議，在全球范圍內(nèi)不同硬件結構、不同操作系統(tǒng)、不同網(wǎng)絡系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資24202.06萬元，其中：建設投資20025.23萬元，占項目總投資的82.74%；建設期利息256.18萬元，占項目總投資的1.06%；流動資金3920.65萬元，占項目總投資的16.20%。2、建設投資構成本期項目

8、建設投資20025.23萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用17224.30萬元，工程建設其他費用2260.85萬元，預備費540.08萬元。（七）項目主要技術經(jīng)濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入42800.00萬元，綜合總成本費用36002.12萬元，納稅總額3383.72萬元，凈利潤4959.34萬元，財務內(nèi)部收益率14.90%，財務凈現(xiàn)值-93.71萬元，全部投資回收期6.32年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積45333.00約68.00畝1.1總建筑面積77732.22容積率1.711.2基底

9、面積27199.80建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝279.342總投資萬元24202.062.1建設投資萬元20025.232.1.1工程費用萬元17224.302.1.2工程建設其他費用萬元2260.852.1.3預備費萬元540.082.2建設期利息萬元256.182.3流動資金萬元3920.653資金籌措萬元24202.063.1自籌資金萬元13745.923.2銀行貸款萬元10456.144營業(yè)收入萬元42800.00正常運營年份5總成本費用萬元36002.126利潤總額萬元6612.467凈利潤萬元4959.348所得稅萬元1653.129增值稅萬元1545.1810稅金

10、及附加萬元185.4211納稅總額萬元3383.7212工業(yè)增加值萬元12150.1713盈虧平衡點萬元18403.68產(chǎn)值14回收期年6.32含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率14.90%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元-93.71所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：金xx3、注冊資本：670萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-6-117、營業(yè)期限：2010-6-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步

11、優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額8242.686594.146182.

12、01負債總額3282.892626.312462.17股東權益合計4959.793967.833719.84公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入32864.5826291.6624648.44營業(yè)利潤7055.245644.195291.43利潤總額5761.394609.114321.04凈利潤4321.043370.413111.15歸屬于母公司所有者的凈利潤4321.043370.413111.15項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復雜的目標，涉及的活動很多，經(jīng)歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經(jīng)常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每

13、一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標，也規(guī)定了實現(xiàn)該階段目標的一系列工作任務。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程，便于對項目進行管理和控制。在實踐中，項目的階段劃分和具體的應用領域相關。每一領域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領域，而單純從項目管理的角度出發(fā)，一般可以把項目劃分成四個階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說，項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有

14、管理活動，包括啟動、計劃、實施、控制和收尾，也有工程活動。在啟動、計劃和收尾三個階段，對應的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段，項目管理主要包括實施和控制活動，同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到結束所經(jīng)歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領域，其典型項目都有相對標準的項目生命周期定義，但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型，把項目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標，這些工作目標是反映在該階段任務所產(chǎn)生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產(chǎn)出物或者可交付物，例如計劃階段

15、的工作結果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成，還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結果是否達到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成，每個階段的結束通常是以對關鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標志。這樣做有兩個目的：檢查該階段所完成的工作活動和工作結果是否符合要求。如果不符合，就及時采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。根據(jù)檢查結果來決定項目是否進入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業(yè)中，經(jīng)常用Gate進行標注，其目的就是設定一個門檻，以便確認本階段任務是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和

16、結束。一個組織應該對自己典型的項目特征進行歸納，以明確本組織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位，會導致項目混亂。例如，當一個組織看到了一個潛在的市場機會，它通常會要求做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的明確設定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。大多數(shù)項目的生命周期具有以下共同的特點：對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發(fā)展過程中需要會越來越多，當項目要結束的時候又會急劇地減少。一個項目是經(jīng)歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是

17、最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易混淆的概念是產(chǎn)品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產(chǎn)品，但兩者的概念是不同的。產(chǎn)品的生命周期是指一個產(chǎn)品從誕生、發(fā)展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構成的。例如，大多數(shù)項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產(chǎn)品的生命周期則和具體的產(chǎn)品工程相關。兩者之間存在一定的關系，具體來說可能出現(xiàn)以下幾種情況：第一種是指那些最終目標就是構造一個產(chǎn)品的項目，而且該產(chǎn)品并沒有后續(xù)的進一步發(fā)展。這個時候，該項目的生命周期往往由完成一個產(chǎn)品的工程活動階段來

18、劃分，項目生命周期往往和產(chǎn)品生命周期等同。例如，一個軟件產(chǎn)品項目經(jīng)常分為需求、設計、實現(xiàn)、測試和維護幾個階段。第二種則是指利用項目來推進一個產(chǎn)品線的演化和發(fā)展。這個時候，產(chǎn)品的生命周期則會延續(xù)一個相當長的時間，每一個項目都可能推進產(chǎn)品的一次升級，項目的生命周期由完成產(chǎn)品的一次升級過程的工程活動所組成。項目目標與約束一個項目首要的任務是明確項目的目標。項目目標的最初來源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的兩個來源是客戶和發(fā)起人。但是所有這些需要和期望必須被匯總成明確而嚴格的表述，并作為正式的項目目標為后續(xù)活動所遵循。完整而嚴格的項目目標必須可以回答以下四個方面的問題：項目要完成的內(nèi)容是什么

19、？這在項目管理中被稱為“范圍”。完成的產(chǎn)品需要達到什么樣的指標？這被稱為“質量”。項目需要多長時間完成？這被稱為“時間”。項目需要花費多大的代價？這被稱為“成本”。項目的目標從這四個要素方面進行了界定，也就說明一個項目的目標必須可以回答這四個方面的問題。我們再進一步從前面所講到的“效果”和“效率”這兩個維度進行考察就會發(fā)現(xiàn)：“范圍”和“質量”實際上決定了一個項目的“效果”，“時間”和“成本”則確定了一個項目的“效率”。顯然，效果因素是重于效率因素的。項目的目標是對項目的四個不同方面要素的完整表述：范圍、質量、時間、成本。這四個要素并不是獨立的，而是相互之間有一定的關聯(lián)關系，其中一個要素變化會引

20、起另外一個要素變化。這些要素往往是相互制約的，你無法尋求所有的目標要素同時最優(yōu)的結果。具體來說，一個期望的目標總是：項目范圍越大越好，項目質量越高越好，時間越短越好，成本越低越好。但事實上這些因素往往是負相關的。例如，增加項目范圍，往往意味著延長項目時間，提高項目成本；提高項目質量往往意味著增加項目成本。作為約束條件的要素還有一個前提，就是該要素是可以變動的，也就是比較容易取舍的，這樣才能作為尋求目標平衡的變量。例如，時間目標可以提前或者推后；成本目標可以增加資源，也可以減少資源；質量目標可以提高要求，也可以降低要求。比較難做的是范圍目標，這一目標是否可以比較容易地調(diào)整依賴于行業(yè)特征。雖然范圍

21、看起來也可以簡單地增減但在某些行業(yè)中，項目最終的交付往往是完整的、不可分割的物質產(chǎn)品，只有保持完整的項目范圍，才能滿足基本的要求。比如在建筑業(yè)中，半棟樓是沒有意義的。傳統(tǒng)上的項目管理僅僅把時間、成本和質量看作三個互相制約的約束條件，即僅在時間、成本和質量三個項目目標之間進行平衡，其原因就在于那些早期的項目中，范圍往往不作為容易調(diào)整的因素。但是在一些新興的領域中。在IT行業(yè)中，項目交付的最終時間和進度往往是不能改變和妥協(xié)的，但是在范圍上是可以進行調(diào)整的，而且，有的時候客戶關注質量更甚于范圍。很顯然，客戶可以忍受按時交付一個有80%功能的符合質量要求的系統(tǒng)，不能接受一個包含100%功能但質量卻很差

22、的系統(tǒng)。項目的約束條件意味著在項目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求最佳，而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時候，可能需要對約束條件確定優(yōu)先級。一般認為，效果因素要比效率因素重要。但實際情況卻往往不是這樣的，很多項目的約束條件在項目初期和末期的優(yōu)先級排列是不一樣的。例如，在項目初期可能是進度排在了第一優(yōu)先級，但到了項目末期，則可能是質量排在了第一優(yōu)先級。這種前后不一致的情況會導致資源分配的混亂，因為有些活動在項目不同時期進行，代價是不一樣的，特別是和質量有關的活動。另外，范圍一般是不太容易忽視的，但是如果考慮在范圍上進行調(diào)整，有時可能會給項目帶來額外的好處。有效的和成功的管理者管理者的活動可

23、分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓。網(wǎng)絡聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管

24、理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確

25、認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真

26、實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務和項目目標都是來自商業(yè)性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務或項目目標所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態(tài)。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能

27、會覺得“只有任務在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認為，“任務的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師

28、特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。學習管理學的方法管理學發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|資源

29、、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運

30、轉的規(guī)律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據(jù)項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術領域成長起來的項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術領域管理

31、者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團隊創(chuàng)造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習

32、者會發(fā)現(xiàn)，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的

33、簡單重復才能形成。當一個人養(yǎng)成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變?nèi)说募扔辛晳T又談何容易。風險的基本概念談到項目的風險管理，得先認識什么是風險。在字典中，風險的定義為“損失或損害的可能性”。這里有兩個關鍵點：第一，它強調(diào)了風險是一種可能性，也就是說未來可能發(fā)生，也可能不發(fā)生；第二，它說明了如果發(fā)生，將會帶來負面的影響。從這一點上來說，大多數(shù)風險都是指一種需要規(guī)避的因素。但事實上，未來發(fā)生的事情既可能帶來危害，也可能帶來收益，而后者經(jīng)常被認為是機會。經(jīng)常說的風險和機會并存，就是指這種不確定性會給事情的

34、發(fā)展帶來某種變化。這種變化雖然會打破原來的預期，危害到原有計劃的執(zhí)行，看起來是一種損害，但同時在變化中也往往孕育著新的機會。項目風險的定義：一種不確定的事件或情況，發(fā)生后會對項目的目標產(chǎn)生某種正面的或者負面的影響。從定義中可以看出，風險有兩個基本特征，即風險發(fā)生的可能性和風險發(fā)生后的影響。這兩個要素決定了我們該怎樣對待風險。先看風險的第一個要素：風險發(fā)生的可能性。無論風險發(fā)生的可能性是多少，都意味著不能確信它一定發(fā)生。如果一定會發(fā)生就不能稱為“風險”了。雖然任何風險的發(fā)生都有其內(nèi)在根源和誘因，但從項目本身的范圍來看，一定是項目目前不可掌控的因素在影響著風險的發(fā)生。雖然有的時候可以知道引發(fā)風險發(fā)

35、生的根源，但大部分情況卻可能是未知的。認識到這一點非常重要，因為它決定了人們對待風險的態(tài)度。影響風險發(fā)生的因素由外部因素決定，而不受人主觀期望的影響。如果意識到這一點，就不得不為風險發(fā)生與不發(fā)生兩種可能都做好準備。例如，一個人買入一只股票時，雖然他期望它會上漲，但影響該股票短期漲跌的因素卻不是他的意志，而是所有股東對該股票的買賣力量對比的結果，所以漲跌都有可能。風險意識體現(xiàn)在對未來情形的客觀認識和對各種可能情況的積極準備上。風險意識強的人能夠清醒地意識到未來可控和不可控的因素都是什么，正視那些不可控因素可能產(chǎn)生的負面影響，積極地做好事前準備；而風險意識弱的人則只會單純地期望外部環(huán)境按照希望的方

36、向發(fā)展，當結果相反時只會歸責于運氣不佳。再看風險的第二個要素：風險發(fā)生后所造成的影響。雖然被稱作第二個要素，但是只要確定了一個風險，其影響程度就可以得知。所以在現(xiàn)實當中，往往是先考慮哪些情況會對項目產(chǎn)生影響，然后考慮其發(fā)生的可能性。當然這里面有個前提，就是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了可能會對項目產(chǎn)生影響的風險?，F(xiàn)實中也存在這種情況：某一個風險沒有被項目發(fā)現(xiàn)，而當其發(fā)生的時候才注意到它的影響。雖然總體上說，風險就代表著項目的某種不確定性，但是項目組在進行決策時，或多或少會獲得有關風險的若干信息。我們按照對風險已知信息的多少將風險進行如下分類：可以預測到某一類風險，且該風險發(fā)生的根源是知道的，由此可以推算出其發(fā)生的

37、可能性和危害等所有信息。這一類風險被稱為“已知已知”。可以預測到某一類風險，但該風險有關信息卻無法全面獲知例如其發(fā)生的可能性未知，或者危害程度未知。這一類風險被稱為“已知一未知”。還有一類風險，我們無法預測到，更談不上獲取其相關的信息了。這一類風險被稱為“未知一未知”。事實上，這三者之間是一個包含的關系。它們逐步由未知變化到已知。影響項目的未知因素很多，但是我們需要盡可能地把這些未知因素確定化，以減少對項目的沖擊。項目風險實際上就來源于項目所遇到的不確定性，這種不確定性可能來自內(nèi)部因素，也可能來自外部因素。這些不確定性可能會對項目目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響，需要預見這些因素并進行相應的處理，這就是風險

38、管理最樸實的原則?？傮w來說，我們可以用5個問題來闡述項目風險管理的意圖：什么因素會產(chǎn)生不確定性？這些因素發(fā)生的可能性是多少？這些因素發(fā)生后對項目的影響有多大？我們做些什么可以緩解風險的影響？我們?nèi)绾螒獙︼L險發(fā)生后的情形呢？由于風險是一種不確定性，我們采取相應行動的時候實際上是在不確定性“確定”之前。這就說明上述對待風險的策略是一種“主動出擊”。但在現(xiàn)實當中，對這種不確定性的態(tài)度決定了有些情況下并不一定會“主動出擊”。這是由人的某種“心理傾向”決定的。有兩類極端情況：一類是不愿意變化，或者抵制變化的人。這在傳統(tǒng)工程師行業(yè)中比較多，MBTI里面的SJ類型的人也是如此。他們的傾向就是會有意無意地忽視

39、風險的客觀存在。他們喜歡一切都按照計劃進行，對于可能發(fā)生的變化會在心理上期望其不會發(fā)生。另外一類人則喜愛變化，不喜歡一成不變的事情，認為意外的事情會帶來機會。很多有商業(yè)頭腦的人都具備在變化中尋求機會的感覺，MBTI里面的NP類型也屬于這種傾向。在上述兩個極端情況下會對風險因素采取相對“被動”的應對策略。前一種會忽視存在，后一種是寄希望于發(fā)生之后可以“從容”應付。這種被動對待風險的態(tài)度經(jīng)常被稱為“印第安納瓊斯式”。風險管理活動風險管理活動具有以下特征：第一，正視風險。我們應該正視風險的存在，主動識別出那些可能對項目產(chǎn)生不利影響的風險事件。第二，我們需要積極主動地采取措施，以消除不確定性所造成的影

40、響，包括對風險進行分析，以及制訂旨在降低風險影響的行動計劃。但是不是我們需要盡可能確定所有的項目風險并采取相應的措施呢？回答當然是否定的。先不說我們不大可能識別出所有的項目風險，就是對識別出來的風險都采取應對措施也是行不通的，因為那會帶來很高的成本。我們應該更關心那些對項目影響大的風險，這就是風險分析活動的目的。第三，即使采取某些應對活動，風險仍然可能發(fā)生，這時我們應該采取措施來消除危害。這被稱為問題處理。第四，風險的特征會隨著某些因素變化。之所以會變化，一方面是因為所采取的措施改變了風險的特征因素，另一方面是因為項目所在的外部商業(yè)環(huán)境發(fā)生了改變而導致風險的特征因素發(fā)生變化。這些變化都會導致風

41、險對項目產(chǎn)生的影響產(chǎn)生變化，我們需要監(jiān)控這些變化，因為它可能會使得這些風險對項目影響程度的優(yōu)先級順序發(fā)生改變。原來影響大的風險可能不重要了，而新出來的風險可能對項目非常關鍵。所以風險監(jiān)控活動是伴隨著項目進展而持續(xù)不斷、周而復始地進行的。這又被稱作持續(xù)性風險管理活動。以上所有的風險管理活動都需要在做項目計劃的時候被確定：項目都需要進行哪些風險管理活動。誰是這些活動的執(zhí)行者和責任者。為這些活動分配相應的資源。其中，資源就是為處理風險的相關活動準備的預算。按照風險類別的不同，這些預算種類和稱呼也不一樣。類別預算說明已知已知預算由于風險特征已知，將風險應對活動安排在項目活動當中實施已知一未知應急儲備金

42、由于風險特征未知，用于處理已知一未知風險發(fā)生后的影響未知一未知管理儲備金由于風險本身未知，用于處理未知一未知風險發(fā)生后的影響。項目管理知識體系對項目風險管理定義了六個基本過程，規(guī)劃風險管理，識別風險，實施定性風險分析，實施定量風險分析，規(guī)劃風險應對計劃，控制風險。建設進度分析（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5

43、項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產(chǎn)后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。項目投資計劃（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編

44、制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資20025.23萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計17224.30萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為9774.9

45、8萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為6972.25萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為477.07萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為2260.85萬元。（五）預備費本期項目預備費為540.08萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用9774.986972.25477.0717224.301.1建筑工程費9774.989774.981.2設備購

46、置費6972.256972.251.3安裝工程費477.07477.072其他費用2260.852260.852.1土地出讓金1286.061286.063預備費540.08540.083.1基本預備費215.61215.613.2漲價預備費324.47324.474投資合計20025.23（六）建設期利息按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款10456.14萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息256.18萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息256.18256.180.001.1.1期初借款余額10456.141.1.2當期借款10456.1410456.140.001.1.3當期應計利息256.18256.180.001.1.4期末借款余額10456.1410456.141.2其他融資費用1.3小計256.18256.180.002債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計256.18256.180.00（七）流動資金流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進行正常運營，用于購買輔助材料