何謂責(zé)任中心制度

1、何謂責(zé)任中心制度 一個(gè)明確組織單位或功能單位，此單位由一個(gè)負(fù)責(zé)任的管理者所領(lǐng)導(dǎo)與管理。組織任何任務(wù)與工作(事)及真正做事且負(fù)責(zé)的(人)。組織是許多責(zé)任中心的集合體。這些責(zé)任中心依功能及權(quán)責(zé)，自然形成層級(jí)性。高階管理者為達(dá)成機(jī)構(gòu)目標(biāo)，制定策略與制度靠責(zé)任中心來協(xié)助切實(shí)執(zhí)行。1責(zé)任中心的內(nèi)涵 投入 產(chǎn)出以財(cái)務(wù)、成本或人力 產(chǎn)品、服務(wù)、創(chuàng)新資源來衡量資源使用 與新技術(shù) 醫(yī)院醫(yī)務(wù)服務(wù)為主，其它人力資源處、會(huì)計(jì)與醫(yī)行、秘書、研發(fā)部皆為輔助單位的基本結(jié)構(gòu)，使醫(yī)務(wù)服務(wù)品質(zhì)達(dá)到一定水平。作 業(yè)程 序2責(zé)任中心評(píng)估績效準(zhǔn)則1.效率(Efficiency):投入與產(chǎn)出的比率。效率 的計(jì)量性衡量將實(shí)際發(fā)生收入、成本

2、或利潤與目標(biāo)值比較。2.效益(Effectiveness):責(zé)任中心產(chǎn)出與目標(biāo)之間的關(guān)係。 責(zé)任中心把事情做對(duì)(do things right)就是有效率；而做對(duì)的事情（do the right things)就是有效益。3責(zé)任中心評(píng)估績效準(zhǔn)則私立醫(yī)院利潤為導(dǎo)向。可說是利潤就是 效益。公立醫(yī)院效率與效益的兼顧就成為是否永續(xù)經(jīng)營重要關(guān)鍵。行政院把公立醫(yī)院由效益推向效率。責(zé)任中心制度提供組織成員一個(gè)挑戰(zhàn) 環(huán)境，藉由具體明確的授權(quán)使低階管理者有面對(duì)決策與親自參與解決問題的機(jī)會(huì)。因此可獲得學(xué)習(xí)與成長，可對(duì)自已未來承擔(dān)更大的職責(zé)做準(zhǔn)備，可為組織培養(yǎng)明日的主管人才。4授權(quán)的理由1.適當(dāng)授權(quán)，減清管理者工作

3、負(fù)荷，有精力與時(shí)間作決策。2.授權(quán)部屬使有發(fā)揮才能機(jī)會(huì)，培養(yǎng)獨(dú)立作業(yè)能力，另可激發(fā)潛能。培養(yǎng)部屬力圖上進(jìn)，不斷自我發(fā)展。3.授權(quán)結(jié)果可增加組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理能力，凝聚更多人的智慧與才能，發(fā)揮更大效率。4.培養(yǎng)機(jī)構(gòu)三信心，上級(jí)對(duì)下級(jí)的信任，下級(jí)對(duì)上級(jí)的信仰，每個(gè)成員自信心促進(jìn)組織團(tuán)結(jié)。5 授權(quán)的原則-授權(quán)不是棄權(quán)，不是濫權(quán)一、依預(yù)期成果授權(quán)的原則：管理者應(yīng)保留何職權(quán)才能有效執(zhí)行工作，授權(quán)太多自己失權(quán)、部屬亂行。二、功能分明的原則：相似事務(wù)集中整合 專業(yè)分工各部門分工機(jī)能愈明確職掌愈清楚。三、階級(jí)層次的原則：組織表行使命令指揮系統(tǒng)與職權(quán)關(guān)係。依此原則可發(fā)揮6責(zé)任中心的種類五種類型一、收益中心：大部分

4、是行銷單位，其職責(zé)並不負(fù)是否有利潤責(zé)任。二、費(fèi)用中心：執(zhí)行任務(wù)工作中可控制的費(fèi)用來衡量其投入資源的多寡。三、利潤中心：責(zé)任中心的主管及組織成員可努力工作創(chuàng)造收入（開源）；且發(fā)生成本控制（節(jié)流）其財(cái)務(wù)績效是以利潤來衡量，此責(zé)任中心就是利潤中心。7責(zé)任中心的種類五種類型四、投資中心：是希望該中心更多的職責(zé)與自主性，發(fā)揮比利潤中心更大的靈活性與潛力，如醫(yī)院連鎖集團(tuán)。每個(gè)分院其績效的衡量是投資報(bào)酬率。五、產(chǎn)品別中心：組織經(jīng)營外，有時(shí)針對(duì)某一特殊較高專業(yè)性產(chǎn)品或疾病別，特別成立一責(zé)任中心。8利潤中心的優(yōu)點(diǎn)一、提高決策速度：因利潤中心權(quán)責(zé)明確不須凡事請(qǐng)示，整個(gè)部門決策機(jī)制與速度有效增加。二、增加決策品質(zhì)：

5、最接近現(xiàn)場(chǎng)之決策點(diǎn)的主管下達(dá)決策品質(zhì)及時(shí)效，有效改善。三、增加重要事務(wù)的處理時(shí)間：高階主管從每日例行工作細(xì)節(jié)解脫，可將精力與時(shí)間用在更重要機(jī)構(gòu)發(fā)展。四、主管承受更多責(zé)任：對(duì)中心利潤負(fù)有責(zé)任的主管必須開源、節(jié)流，改善利潤、增加單位營運(yùn)績效。9利潤中心的優(yōu)點(diǎn)五、收入與支出兼顧：獲利能力（profitability)指標(biāo)兼顧收入與支出以求適當(dāng)平衡。醫(yī)務(wù)?？萍夹g(shù)學(xué)習(xí)研發(fā)投資提升醫(yī)療水準(zhǔn)及軟硬體設(shè)備永保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。六、更大的管理空間：主管及成員承受更多責(zé)任及職權(quán)，讓較多組織成員參與管理且自我控制。管理者更寬闊的空間去運(yùn)用想像力與創(chuàng)造力創(chuàng)造利潤。七、培養(yǎng)管理者能力10利潤中心的優(yōu)點(diǎn)八、甄選優(yōu)秀的管理人員：急

6、性醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)入長照事業(yè)就可選擇優(yōu)秀的管理中心人員來經(jīng)營。九、資訊的迅速獲得：可提供各利潤中心獲利力相關(guān)資訊迅速採取差異管理。十、改善競(jìng)爭(zhēng)力。11利潤中心的困難與限制：一、控制的難題：決策授權(quán)與分權(quán)到某一程度高階可能失控，因此監(jiān)控指標(biāo)、成果評(píng)估異常問題，選擇定時(shí)適時(shí)溝通。如：休假、差勤表、社區(qū)發(fā)展案等申報(bào)剔除率高。二、人才難尋：需要廣泛性、多方面才能適任且全能性管理人員不易尋得。12利潤中心的困難與限制：三、發(fā)生本位主義：可能各自目標(biāo)不同而各自為政，以自我中心利潤達(dá)成為優(yōu)先考量。增加 A 利潤可能犧牲 B 利潤。機(jī)構(gòu)整體利益可能犧牲。四、看短不看長：求自我表現(xiàn)、重視短期利潤甚於長期利益。忽略許多紮根的工作，如教育訓(xùn)練及研發(fā)經(jīng)費(fèi)。13利潤中心的困難與限制：五、增加管理成本：組織部門化需更多稱職人來有