經(jīng)營管理的一百個經(jīng)典故事

1、1、黃金臺招賢 2、王琺鑒才3、龍永圖選秘書 4、神偷請戰(zhàn) 5、且慢下手 6、動物園的駱駝 7、古木與雁 8、逆旅二妻9、各就各位 10、以柔克剛 11、李世民背后的女的12、子賤放權(quán) 14、林肯“獨斷” 15、老總挨批 16、不拉馬的士兵 17、三只鸚鵡 18、兩熊賽蜜19、平衡治理 20、惠普的放開式辦公室21、肯德基的專門顧客 22、索尼的內(nèi)部跳槽 23、日立“鵲橋” 24、鯰魚效應(yīng)25、一日廠長 26、諸葛亮揮淚斬馬謖 27、令出必行 28、差不多上玩笑惹的禍 29、明辯時勢 30、高瞻遠矚 31、放虎不一定歸山 32、捕鼠之貓 33、拍頭決策 34、好獵者 35、不辯而明 36、道見

2、桑婦 37、知雄守雌 38、紀(jì)昌學(xué)箭 39、拾雞者 40、決堤一定修堤嗎？41、置身事外 42、會議成本分析制 43、扁鵲三兄弟 44、老外買柿子 45、選擇越多越好？ 47、通用電氣的全員決策 48、逃離高籠的袋鼠 49、總裁的公文夾 50、富翁的遺囑 51、本性難移 52、蝴蝶效應(yīng) 53、最后的一分鈔票 54、挑水不忘了挖井 55、通天塔 56、小宏的褲子57、V型飛雁 58、分粥制度 59、天鵝、狗魚和蝦 60、兩頭鳥 61、樂觀的拿破侖 62、松下為何不講“不” 63、牛草高旋屋檐上 64、沒有吃完的牛排 65、表演大師 66、卡特總統(tǒng)攬責(zé) 67、巨鹿決戰(zhàn) 68、富弼拒賞69、士為“欣

3、賞”者死 70、鴨子只有一條腿 71、商鞅守諾72、囚徒困境 73、鄰人遺斧 74、不要“嚇”我75、太宗忘事76、宰相肚里能撐船 77、楚王斷帶 78、忍辱求安 79、鎦銖必較 80、仇人宰相 81、黃帝問路82、童言無忌 83、黑帶的真義 84、森林遇虎 85、木桶的容量86、渾沌之死 87、效蟑之驢 88、飛不出瓶口的蜜蜂 89、沒有靠背的椅子 90、廚房失火 91、猶太人的選擇92、風(fēng)險誘惑93、宰相教子 94、糾正君過 95、莊王禁欲 96、以賤為本 97、總裁降薪 98、齊景公射箭 99、上善若水 100、陳阿土的阻礙力1、黃金臺招賢 如何將企業(yè)治理好，一直是治理者的一個“研究課題

4、”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無得，也就治理失敗。要治理好企業(yè)，必須網(wǎng)羅人才，古代燕昭王黃金臺招賢，便是最聞名的例子。 戰(zhàn)國策 燕策一記載：燕國國君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招攬人才，而更多的人認為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是確實求賢若渴。因此，燕昭王始終查找不到治國安邦的英才，整天悶悶不樂的。 后來有個智者郭隗給燕昭王講述了一個故事，大意是：有一國君情愿出千兩黃金去購買千里馬，然而時刻過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個月，好不容易發(fā)覺了一匹千里馬，當(dāng)國君派手下帶著大量黃金去購買千里馬的時候，馬差不多死了。可被派出去買馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千里馬。國君生氣

5、地講：“我要的是活馬，你如何花這么多鈔票弄一匹死馬來呢？” 國君的手下講：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更況且活馬呢？我們這一舉動必定會引來天下人為你提供活馬。”果然，沒過幾天，就有人送來了三匹千里馬。 郭隗又講：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學(xué)淺的人都能被國君采納，那些比我本領(lǐng)更強的人，必定會聞風(fēng)千里迢迢趕來?！?燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師，為他建筑了宮殿，后來不大會兒就引發(fā)了“士爭湊燕”的局面。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的游講家劇辛等等。落后的燕國一下子便人才濟濟了。從此以后一個內(nèi)亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個富裕興盛的

6、強國。接著，燕昭王又興兵報仇，將齊國打得只剩下兩個小城。 治理之道，惟在用人。人才是事業(yè)的全然。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于識不和運用人才。只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會競爭中戰(zhàn)無不勝。 “千軍易得，一將難求”，現(xiàn)實生活中，也許我們不可能像燕昭王一樣筑“黃金臺”，然而，我們難道不能夠借用報刊一角，筑起“招賢臺”，招聘賢才么？ 人才確實是效率，人才確實是財寶。得人者得天下，失人者失天下。 2、王琺鑒才 在一次宴會上，唐太宗對王琺講：“你善于鑒不人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優(yōu)缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀？” 王琺回答講：“孜孜

7、不倦地辦公，一心為國操勞，凡所明白的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。常常留心于向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜專門丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才，既能夠在外帶兵打仗做將軍，又能夠進入朝廷搞治理擔(dān)任宰相，在這方面，我比不上李靖。向皇上報告國家公務(wù)，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務(wù)，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄。至于批判貪官污吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來講，我也有一日之長?！碧铺谔夭毁澩脑?，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都講這些評論

8、是正確的。 從王琺的評論能夠看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。 以后企業(yè)的進展是不可能只依靠一種固定組織的型態(tài)而運作，必須視企業(yè)經(jīng)營治理的需要而有不同的團隊。因此，每一個領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會如何組織團隊，如何掌握及治理團隊。企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以每個職員的專長為考慮點，安排適當(dāng)?shù)奈恢茫⒁勒章殕T的優(yōu)缺點，做機動性調(diào)整，讓團隊發(fā)揮最大的效能。 經(jīng)理人員的任務(wù)在于知人善任，提供企業(yè)一個平衡、密合的工作組織。 3、龍永圖選秘書 中國對外經(jīng)濟貿(mào)易合作部部長龍永圖在中國入世談判時曾選過一位秘書。當(dāng)龍永圖選該人當(dāng)秘

9、書時，全場嘩然，因為那個人全然不適合當(dāng)秘書。在眾人眼中，秘書差不多上勤勤懇懇、少言少語的，講話專門少，做事慎重，對領(lǐng)導(dǎo)體貼入微。然而龍永圖選的秘書，處事完全不一樣。他是一個大大咧咧的人，從來可不能照顧人。每次龍永圖和他出國，差不多上龍永圖走到他房間里講，請你起來，到點了。關(guān)于日程安排，他有時甚至不如龍永圖清晰，原本9點的活動，他卻講9:30，通過核查，十有九次他是錯的。但什么緣故龍永圖會選他當(dāng)秘書呢？因為龍永圖是在其談判最困難的時候選他當(dāng)秘書的。當(dāng)時由于談判的壓力大，龍永圖的脾氣也專門大，有時候和外國人拍桌子，回來以后一句話也不講。每次龍永圖回到房間后，其他人都不愿自討沒趣到他房間里來。惟有那

10、位秘書，每次不敲門就大大咧咧走進來，坐到龍永圖的房間就翹起腿，講他今天聽到什么了，還講龍永圖某句話講得不一定對等等，而且他從來不叫龍永圖為龍部長，差不多上“老龍”，或者是“永圖”。他還經(jīng)常出一些餿主意，被龍永圖罵得一塌糊涂，但他最大的優(yōu)點確實是禁罵。不管如何罵，他5分鐘以后又回來了，哎呀，永圖，你剛才那個講法不太對。 這位秘書是個學(xué)者型的人物，他對專門多情況不敏感，人家對他的批判他也不敏感，然而他是世貿(mào)專家，他對世貿(mào)問題簡直像著迷一樣，因此在龍永圖脾氣特不暴躁的情況下，在龍永圖當(dāng)時難以聽到不同聲音的情況下，有那位禁罵的秘書對龍永圖就顯得格外重要了。 世貿(mào)談判成功以后，龍永圖的脾氣好多了，稀里糊

11、涂的秘書已不再適合龍永圖的“胃口”，因此龍永圖專門快把他送走了。 那個地點，讀者可不要誤解龍永圖是個過河拆橋之人。因為一個人在某個特定的歷史背景、某個特定的歷史時期，他做某件情況適合，然而換一個時刻，他可能就不適合了。 誠然，龍永圖是位卓越的領(lǐng)導(dǎo)，因為他特不清晰什么時候什么人最適合什么工作，什么時候該用什么人，什么時候不該用什么人，這一點，是常人所無法望其項背的。 治理的任務(wù)簡單地講，確實是找到合適的人，擺在合適的地點做一件事，然后鼓舞他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作。 4、神偷請戰(zhàn) 用人之道，最重要的，是要善于發(fā)覺、發(fā)掘、發(fā)揮屬下的一技之長。用人不當(dāng)事倍功半；用人得當(dāng)，事半功倍。 淮南子道應(yīng)訓(xùn)

12、記載，楚將子發(fā)愛結(jié)交有一技之長的人，并把他們招攬到麾下。有個人其貌不揚，號稱“神偷”的人，也被子發(fā)待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發(fā)率軍迎敵。交戰(zhàn)三次，楚軍三次敗北。子發(fā)旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡直無計可施了。 這時神偷請戰(zhàn)。他在夜幕的掩護下，將齊軍主帥的睡帳偷了回來。第二天，子發(fā)派使者將睡帳送還給齊軍主帥，并對他講：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還。”當(dāng)天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子發(fā)派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發(fā)簪子都偷來了，子發(fā)照樣派人送還。齊軍上下聽講此事，甚為恐懼，主帥驚駭?shù)貙δ涣艂冎v：“假如再不撤退，可能子發(fā)要派人

13、來取我的人頭了。”因此，齊軍不戰(zhàn)而退。 一個團隊總是需要各式各樣的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差勁，再遜的人總有一方面較他人一日之長。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)人不在于他自己能做多少情況，而在于他能專門清晰地了解每個下屬的優(yōu)缺點，在適當(dāng)?shù)臅r候派“遜色”的職員去做他們適合的情況，如此往往會取得出人意料的效果。 同樣，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要有容人之量，也許講是容人之智更恰當(dāng)，工作確實是工作，千萬不能夾雜自己的個人喜好。也許你今天看不起的某個人，他日正是你事業(yè)轉(zhuǎn)機的得力之臣。 用兵無固定方式，如水無固定流向，能依敵情變化而取勝的，確實是用兵如神了。 5、且慢下手 大多數(shù)的同仁都專門興奮，因為單

14、位里調(diào)來了一位新主管，據(jù)講是個能人，專門被派來整頓業(yè)務(wù)。但是，生活一天天過去，新主管卻毫無作為，每天彬彬有禮進辦公室后，便躲在里面難得出門。那些緊張得要死的壞份子，現(xiàn)在反而更猖獗了。他哪里是個能人，全然確實是個老好人，比往常的主管更容易唬。 四個月過去了，新主管卻發(fā)威了，壞份子一律開革，能者則獲得提升。下手之快，斷事之準(zhǔn)，與四個月前表現(xiàn)保守的他，簡直象換了一個人。年終聚餐時，新主管在酒后致辭：相信大伙兒對我新上任后的表現(xiàn)和后來的開刀闊斧，一定感到不解。現(xiàn)在聽我講個故事，各位就明白了。 我有位朋友，買了棟帶著大院的房子，他一搬到里面去，就對院子全面整頓，雜草雜樹一律清除，改種自己新買的花卉。某日

15、，原先的房主回訪，進門大吃一驚地問，那株名貴的牡丹哪里去了？我這位朋友才發(fā)覺，他難道把牡丹當(dāng)草給割了。后來他又買了一棟房子，盡管院子更是雜亂，他卻是按兵不動，果然冬天以為是雜樹的植物，春天里開了繁花；春天以為是野草的，夏天卻是錦簇；半年都沒有動靜的小樹，秋天難道紅了葉。直到暮秋，他才認清哪些是無用的植物而大力鏟除，并使所有寶貴的草木得以保存。 講到這兒，主管舉起杯來，“讓我敬在座的每一位！假如那個辦公室是個花園，你們確實是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結(jié)果，只有通過長期的觀看才認得出啊?！?“路遙知馬力，日久見人心”，一個職員的價值高低絕不能憑我們治理者一時的觀看或是只看他表面的現(xiàn)象。要真

16、正了解一個人，需要長時刻的，持續(xù)的觀看。只有通過了細致完全的觀看，才能正確評估出一個人的價值并給他合適的工作。 花匠總是勤于給花草施肥澆水，假如它們健壯成長，就會有一個漂亮的花園，假如它們不成材，則把它們剪掉。 6、動物園的駱駝 在動物園里的小駱駝問媽媽：“媽媽媽媽，什么緣故我們的睫毛那么的長？”駱?gòu)寢屩v：“當(dāng)風(fēng)沙來的時候，長長的睫毛能夠讓我們在風(fēng)暴中都能看得到方向?！毙●橊動謫枺骸皨寢寢寢專裁淳壒饰覀兊谋衬敲瘩?，丑死了！”駱駝媽媽講：“那個叫駝峰，能夠幫我們儲存大量的水和養(yǎng)分，讓我們能在沙漠里耐受十幾天的無水無食條件?！毙●橊動謫枺骸皨寢寢寢專裁淳壒饰覀兊哪_掌那么厚？” 駱駝媽媽講：“那

17、能夠讓我們重重的身子不至于陷在軟軟的沙子里，便于長途跋涉啊?！毙●橊効鞓穳牧耍骸皣W，原來我們這么有用?。〉菋寢?，什么緣故我們還在動物園里，不去沙漠遠足呢？” 無可質(zhì)疑，每個人的潛能差不多上無限的，問題的關(guān)鍵在于找到一個能充分發(fā)揮潛能的舞臺。好的治理者確實是能為每一個職員提供那個合適的舞臺的人，我們需要細心觀看，找到每一個職員的特長，并盡可能地為他們提供適合他們進展的舞臺。 一個好領(lǐng)導(dǎo)不一定是業(yè)務(wù)能力最強的人，但他一定是個明白得惜才、用才的人。 7、古木與雁 一天，莊子和他的學(xué)生在山上看見山中有一棵參天古木因為高大無用而免遭于砍伐，因此莊子感嘆講：“這棵樹恰好因為它不成材而能享有天年。” 晚上

18、，莊子和他的學(xué)生又到他的一位朋友的家中作客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人講：“家里有兩只雁，一只會叫，一只可不能叫，將那一只可不能叫的雁殺了來招待我們的客人?！?莊子的學(xué)生聽了專門不明白，向莊子問道：“老師，山里的巨木因為無用而保存了下來，家里養(yǎng)的雁卻因可不能叫而喪失性命，我們該采取什么樣的態(tài)度來對待這繁雜無序的社會呢？” 莊子回答講：“依舊選擇有用和無用之間吧，盡管這之間的分寸太難掌握了，而且也不符合人生的規(guī)律，但差不多能夠幸免許多爭端而足以應(yīng)付人世了?！?世間并沒有一成不變的準(zhǔn)則。面對不同的事物，我們需要不同的評判標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于人才的治理尤其明顯。一個對其他企業(yè)相當(dāng)有用的人對自己來講不一定有

19、用，而把一個看似無用的人擺正地點也許就能為你制造出你意想不到的收益。 聰慧的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該學(xué)會發(fā)覺人才的優(yōu)點，使得人盡其才，盡量幸免人才白費。 審慎選擇適當(dāng)人選是特不重要的，而這必須靠平日不斷地觀看，留意每個人的進展動態(tài)。在檢視的過程中，不僅要發(fā)掘能干的部屬，同時還要剔除辦事不力的職員。 8、逆旅二妻 楊朱和弟子在宋國邊境的一個小客棧里休息，發(fā)覺店主的兩個夫人長相與身分地位相差極大，忍不住向店主人問是什么緣故，主人回答講：“長得漂亮的自以為漂亮因此舉止傲慢，但是我卻不認為她漂亮，因此我讓她干粗活；另一個認為自己不漂亮，凡事都專門謙虛，我卻不認為她丑，因此就讓她管鈔票財?！?現(xiàn)代企業(yè)有多少領(lǐng)導(dǎo)，用人

20、能像這位旅店的老總一樣公允分明呢？有專門多領(lǐng)導(dǎo)，一看見鮮艷出眾的女小孩，不管她才能如何，都要盡收門下，給其最輕松的工作和最優(yōu)厚的待遇，留著養(yǎng)眼呀。而能干、謙遜，但長相平凡的職員，卻讓其干粗活，工資也低。如此的老總，確實讓人專門寒心。你要用華而不實的東西，你就全部去用吧，看以后公司大大小小的事務(wù)誰來幫你做？ 以貌取人的領(lǐng)導(dǎo)，最終會傷透下屬的心，長期下去，務(wù)實之人定然會悄然離不，而花瓶也不可能為你帶來效益，最終你就等著關(guān)門吧。到時候，不但江山?jīng)]了，美人也棄你如敝屣，哎，賠了夫人又折兵呀。 作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要力爭擺脫這種以貌取人的傳統(tǒng)方式，對人才的甄不，應(yīng)從本質(zhì)上去認識。如此，你才可不能錯失千里

21、馬，朽木當(dāng)塊寶。 恃才傲物，不守規(guī)矩的“專門”職員，會阻礙企業(yè)的整體戰(zhàn)斗力。 9、各就各位 某知名作家去報社辦報，結(jié)果沒幾天自己便主動辭職。這并不是講他沒有能力寫稿子，而是他的確不明白如何樣把報紙辦得令讀者叫好，他自己也感受比寫小講還累。因此，作家接著拿起他的筆寫小講。 老總在用人上同樣會遇上像作家如此的人才，他們的確是那類專門優(yōu)秀專門出眾的人才，只是由于他們對某些事務(wù)或某類工作不熟悉，操作起來不僅顯得吃力，也顯得被動。有的人適合搞科研，有的人適合做治理，有的人喜愛習(xí)文，有的人酷愛練武。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該清晰地了解其下屬的所長，讓他們各就各位，各司其能。 如同那位作家，報紙沒辦好，即白費了自

22、己的時刻，也為報紙帶來了不必要的經(jīng)濟負擔(dān)。在這種情況下，老總最理智的方法：確實是讓那個人回到他該去的地點，做他應(yīng)該做得好的情況。即使把那個得意之才留下來，也只能是陪了夫人又折兵，不值得。 作為一個治理者，你必須十分明白全體的工作目標(biāo)，了解團體的需要，并明白個人的工作情形，在適當(dāng)?shù)臅r候，做出明確果斷的決定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功。 10、以柔克剛 明史記載，有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬隨行護駕。江彬素有謀反之心，他率領(lǐng)的將士，差不多上西北地區(qū)的壯漢，身材魁偉，虎背熊腰，力大如牛。兵部尚書喬宇看出他圖謀不軌，從江南選擇了一百多個矮小精悍的武林高手隨行。 喬宇和江彬相約，讓這批江

23、南拳師與西北籍壯漢比武。江彬從京都南下，原本驕橫跋扈，不可一世。但因手下與江南拳師較量，屢戰(zhàn)屢敗，氣焰頓時消減，模樣十分沮喪，蓄謀篡位的企圖也打了折扣。喬宇所用的是“以柔克剛”的策略。 在企業(yè)治理中，這一招也是特不有用的。人的性格千奇百怪，那個世界上什么人都有，假如你是一個治理者，而你的團隊里恰好就有一些不行治理的人，軟硬不吃，你該如何辦呢？事實上，以柔克剛確實是一個專門好的方法。 任何人的不合作態(tài)度差不多上有緣故的，或者是因為待遇太低，或者不公平，或者是工作量的分配不勻，或者是在對職員的各項政策上有所誤解，而這些差不多上與你那個作決策的治理者有關(guān)。也許你不是決策者，而只是個執(zhí)行者，那你又應(yīng)該

24、如何面對下屬的這種不滿情緒呢？也許有的人會講，不聽指揮的我就辭掉他！這確實是最好的方法嗎？ 要明白一個企業(yè)解聘一個職員專門容易，假如不是太差的企業(yè)招進一個職員也不難，但是要找到一個適合的職員就確實特不難，假如因為如此的緣故失去了一些好的職員，對企業(yè)確實是相當(dāng)大的損失，而且會直接阻礙整個集體的戰(zhàn)斗力。 這時候就需要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮以柔克剛的本領(lǐng)了，首先承認錯誤在自己，讓他的氣有地點撒，然后再施以緩兵之計，調(diào)查清晰情況的原委，再有的放矢，不是專門好嗎？ 柔能制剛，弱能制強。(孫子兵法) 11、李世民背后的女的 唐太宗大治天下，盛極一時，除了依靠他手下的一大批謀臣武將外，也與他賢淑溫良的妻子長孫皇后的輔佐是

25、分不開的。 長孫皇后知書達禮、賢淑溫柔、正直善良。關(guān)于年老賦閑的太上皇李淵，她十分尊敬而細致地侍奉，每日早晚必去請安，時時提醒太上皇身旁的宮女如何樣調(diào)節(jié)他的生活起居，像一個一般的兒媳那樣力盡著孝道。對后宮的妃嬪，長孫皇后也特不寬容和順，她并不一心爭得專寵，反而常規(guī)勸李世民要公平地對待每一位妃嬪，正因如此，唐太宗的后宮專門少出現(xiàn)爭風(fēng)吃醋的韻事，這在歷代差不多上極少有的。長孫皇后靠著自己的端莊品性，無言地阻礙和感化了整個后宮的氣氛，使唐太宗不受后宮是非的干擾，能用心致志料理軍國大事，難怪唐太宗對她十分敬服呢！盡管長孫皇后出身顯貴之家，又貴為皇后，但她卻一直遵奉著節(jié)儉簡樸的生活方式，衣服用品都不講求

26、豪奢華美，飲食宴慶也從不鋪張，因而也帶動了后宮之中的樸實風(fēng)尚，恰好為唐太宗勵精圖治的治國政策的施行作出了榜樣。 長孫皇后不但氣度寬宏，而且還有過人的機智。 一次，唐太宗回宮見到了長孫皇后，猶自義憤填膺地講：“一定要殺掉魏征那個老頑固，才能一泄我心頭之恨！”長孫皇后柔聲問明了原由，也不講什么，只悄悄地回到內(nèi)室穿戴上禮服，然后面容莊重地來到唐太宗面前，叩首即拜，口中直稱：“恭祝陛下！”她這一舉措弄得唐太宗滿頭霧水，不知她葫蘆里賣的什么藥，因而吃驚地問：“什么事如此慎重？”長孫皇后一本正經(jīng)地回答：“臣妾聽講只有明主才會有直臣，魏征是個典型的直臣，由此可見陛下是個明君，故臣妾要來恭祝陛下?！碧铺诼犃?/p>

27、心中一怔，覺得皇后講的甚是在理，因此滿天陰云隨之而消，魏征也就得以保住了他的地位和性命。 婚姻決定一個人的成敗。一個成功的老總，夫人的支持專門重要。自古常言，一個成功的男人背后站著一個偉大的女性。那個女的有可能是夫人，但也有可能是其他女的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在擇妻的時候，也不得不慎重呀。擁有一個好妻子，勝過一切榮華富貴，妻子內(nèi)心的財寶勝過身外的財寶。 娶妻求淑女，勿計厚奩。 12、子賤放權(quán) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地點的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，但是他所管轄的地點卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地點治好

28、。因此他請教子賤：“什么緣故你能治理得這么好？”子賤回答講：“你只靠自己的力量去進行，因此十分辛苦；而我卻是借助不人的力量來完成任務(wù)?！?現(xiàn)代企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人，喜愛把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，如此，使得他整天忙忙碌碌不講，還會被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額。 事實上，一個聰慧的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，不僅能使團隊專門快成熟起來，同時，也能減輕治理者的負擔(dān)。 在公司的治理方面，要相信少確實是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。 治理者，要管頭管腳(指人和資源)，但不能從頭管到腳。 13、縣令買飯 南宋嘉熙年間，江西

29、一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調(diào)集了大批人馬，嚴(yán)加守備。一天拂曉前，探報來講，叛軍立即殺到。 黃炳立即派巡尉率兵迎敵。巡尉問道，“士兵還沒吃飯如何打仗？”黃炳卻胸有成竹地講：“你們盡管動身，早飯隨后送到?！秉S炳并沒有開“空頭支票”，他趕忙帶上一些差役，抬著竹籮木桶，沿著街市挨家挨戶叫道：“知縣老爺買飯來啦!”當(dāng)時城內(nèi)居民都在做早飯，聽講知縣親自帶人來買飯，便抓緊將剛燒好的飯端出來。黃炳命手下付足飯鈔票，將熱氣騰騰的米飯裝進木桶就走。如此，士兵們既吃飽了肚子，又不耽擱進軍，打了一個大勝仗。那個縣令黃炳，沒有親自捋袖做飯，也沒有興師動眾勞民傷財，他只是借不人的人，燒自己的飯。縣令買飯之舉，

30、算不上高超，看來平淡無奇，甚至有些荒唐，但卻取得了專門好的效果。 一個優(yōu)秀的治理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，因為一個人的力量怎么講是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。治理人士尤其要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己能夠利用以助自己取得成功的。 四兩撥千金，聰慧的人總會利用不人的力量獲得成功。 領(lǐng)導(dǎo)者最大的本領(lǐng)是發(fā)動不人做事。 14、林肯“獨斷” 美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，因此七個人便熱烈地爭論起來。林肯在認真聽取其他六個人的意見后，仍感到自己是正確的。在最

31、后決策的時候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他講：“盡管只有我一個人贊成但我仍要宣布，那個法案通過了?！?表面上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法大概過于獨斷專行。事實上，林肯差不多認真地了解了其他六個人的看法并通過深思熟慮，認定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，全然就沒有認真考慮過那個方案。既然如此，自然應(yīng)該力排眾議，堅持己見。因為，所謂討論，無非確實是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什么猶豫的呢？ 在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和方法一經(jīng)提出，必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為

32、反對而反對的人。一片反對聲中，領(lǐng)導(dǎo)者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時候，領(lǐng)導(dǎo)者不要可怕孤立。關(guān)于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他講明道理，使反對者變成贊成者。關(guān)于為反對而反對的人，任你如何講，可能他們也可不能同意，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。 重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應(yīng)堅決地貫徹下去。 決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。 15、老總挨批 兩年前一位記者朋友去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)采訪，那位在當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾钠髽I(yè)家、該企業(yè)董事長正坐在辦公室生悶氣。原來，上午在董事會上他再次提出上果汁生產(chǎn)項目，又被否決了。 聊起企業(yè)的治理問題，他連連抱

33、怨：現(xiàn)在的企業(yè)越來越難管了。他講：“企業(yè)剛創(chuàng)立的時候，盡管規(guī)模小，職員文化素養(yǎng)也不高，但干什么都比較順心，我指東，沒有人往西?，F(xiàn)在倒好，規(guī)模上去了，效益也翻了幾番，又招進了大批高學(xué)歷的人才，按講，工作應(yīng)該更得心應(yīng)手了，可實際上呢，我的話現(xiàn)在不靈了，常常有人唱反調(diào)。就講生產(chǎn)果汁這件事吧，你明白，一瓶匯源或是茹夢，飯店賣十幾、二十元。咱那個地點有的是果子，要是上了果汁生產(chǎn)線，你想想那利潤！可幾個副老總愣是不同意，講果汁眼下走俏，但從長遠來看卻” 兩年后，這位董事長在北京參加全國勞模表彰會，又與記者朋友見面了。閑聊時，記者朋友問他那個果汁加工項目后來是否上了，他長噓一口氣，講：“幸虧當(dāng)初沒上，假如上

34、了的話，現(xiàn)在可就背包袱了。鄰縣上了一家，老本都搭了到里面去?！?他感慨地講，看來企業(yè)里有人講“不”，并不見得是壞事。 一個成功的企業(yè)背后，都有一個能人。創(chuàng)業(yè)伊始，這些能人憑個人的膽識和敏銳的市場洞察力，為企業(yè)贏得了市場份額。但隨著改革的深入，經(jīng)濟體制日趨完善、經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，新知識、新技術(shù)大量應(yīng)用，競爭日趨激烈，經(jīng)營風(fēng)險也進一步加大?，F(xiàn)實逼迫企業(yè)向高層次轉(zhuǎn)換，高層次的企業(yè)需要高層次的人才相匹配。企業(yè)若想要接著馳騁“商場”，靠單打獨斗顯然不行了。企業(yè)家首先要戰(zhàn)勝自我、超越自我，從知識結(jié)構(gòu)到經(jīng)營理念進行全面更新。戰(zhàn)勝自我的專門重要的一個方面確實是摒棄自我為中心，察納雅言，博采眾長。 曾經(jīng)一

35、知名企業(yè)的老總講過一句話：20年前，我是最強的，帶著大伙兒往前沖，20年后，我站在后邊運籌帷幄，看著大伙兒往前沖。 作為老總，職員在你面前唯唯諾諾，并不一定確實是好事。當(dāng)有人向你講“不”時，應(yīng)該慶賀才對。 假如你總是按過去成功的道路走下去，接下來等著你的定是死路一條。 16、不拉馬的士兵 一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況。他在幾個部隊發(fā)覺相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，詢問緣故，得到的答案是：操練條例確實是如此要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻，終于發(fā)覺，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規(guī)則。在過去，大

36、炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時刻?，F(xiàn)在大炮的自動化和機械化程度專門高，差不多不再需要如此一個角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，但操練條例沒有及時調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)覺使他獲得了國防部的嘉獎。 企業(yè)的治理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的變化特不敏感，能較早地發(fā)覺變革的導(dǎo)火線并采取相應(yīng)的行動。同時，治理者要有系統(tǒng)的觀念，在實施變革時不能忽略工作流程的調(diào)整，從而發(fā)覺哪些工作差不多不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變化。 經(jīng)理的工作確實是要了解程序中變異的種類，以便采

37、取合適的行動去改進它。 17、三只鸚鵡 一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，特不靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)覺一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價八百元。這人抓緊將老總叫來：這只鸚鵡是不是會講八門語言？店主講：不。這人驚奇了：那什么緣故又老又丑，又沒有能力，會值那個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老總。 印象中的優(yōu)秀治理者看起來一定要是能力特不全面的人，事實上不然，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強，只要明白信任，明白放權(quán)，明白珍惜，明白擇，治理并團結(jié)自己的下級

38、，就能更好地利用在某些方面比自己強的人，從而自身的價值也通過他們得到了提升。相反許多能力特不強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。 治理確實是你不做事，讓人做事，讓不人去做自己想做的情況，如何樣讓不人去做，同時不人情愿去做。 18、兩熊賽蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定競賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。因此它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效治理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量確實是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每

39、只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊競賽，它只是讓它的蜜蜂競賽訪問量。 棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。因此它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊競賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的鈔票買了一套績效治理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。假如一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。 一年過去了，兩只熊查看競賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 黑熊的評估體系專門

40、精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了專門有價值的信息，比如某個地點有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀

41、成蜂蜜。盡管采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。 激勵是手段，激勵職員之間競爭當(dāng)然必要，但相比之下，激發(fā)起所有職員的團隊精神尤顯突出。 績效評估是專注于活動，依舊專注于最終成果，治理者須細細考慮。 由于樂隊指揮者的指揮才能不同，樂隊也會作出不同的反響：或者演奏得雜亂無章，或者表現(xiàn)出激情與才華。 19、平衡治理 H電腦公司是一家科技應(yīng)用企業(yè)。公司創(chuàng)辦時，董事會破格從地產(chǎn)公司電腦服務(wù)部聘任優(yōu)秀職員A為公司經(jīng)理。理由是：A在電腦應(yīng)用及智能化工程實施方面的技術(shù)水平較高，屬內(nèi)行。A上任三個月，工作積極、勤奮，帶領(lǐng)職員刻苦鉆研技術(shù)業(yè)務(wù)。但他

42、不明白如何經(jīng)營和治理，公司經(jīng)營處于停滯不前。董事會決定將其撤換掉，但處理方法不當(dāng)會挫傷A,并對其各方面產(chǎn)生負面阻礙。 如何平衡，董事們提出了各自的方法。董事C的看法：把他增選進董事會，然后兼任公司技術(shù)負責(zé)人。董事Z的看法：讓他做分管技術(shù)的副經(jīng)理，享受經(jīng)理待遇。董事Y的看法：我們需要的是明白治理，能帶領(lǐng)職員擴大經(jīng)營規(guī)模，制造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務(wù)，那不就行了嗎？現(xiàn)在的企業(yè)對人的治理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事S的看法：把他調(diào)回，給他3000元苦勞獎，開個離職歡送會，大伙兒吃頓歡送飯。 董事長H(領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威)的看法：1.A為一個有技術(shù)的優(yōu)秀職員，是我們企業(yè)的財寶，是我們沒

43、有給他擺好位置，這是我們的失誤；2.A正是公司最需要的專業(yè)人才，公司剛要依靠如此一些技術(shù)尖子來進展，調(diào)走他會阻礙到公司技術(shù)工作；3.目前我們選定的經(jīng)理J雖有經(jīng)營治理經(jīng)驗，但技術(shù)業(yè)務(wù)不太熟，需要A關(guān)心，增選A進董事會不合適，若他作為董事兼技術(shù)總負責(zé)，而不是董事的新任經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)工作中會有難度；4.若簡單把撤換掉，會產(chǎn)生專門大的負面阻礙，那個問題不宜簡單化；5.我的意見是設(shè)總經(jīng)理，由我兼任。設(shè)兩個總經(jīng)理助理，擬聘的經(jīng)理J任總經(jīng)理助理負責(zé)公司日常的經(jīng)營治理工作，A任總經(jīng)理助理兼技術(shù)部經(jīng)理，對年輕的優(yōu)秀職員A(24歲)我們應(yīng)采取積極培養(yǎng)的方針，通過傳、幫、帶，使他既在業(yè)務(wù)上保持高水平，又在經(jīng)營治理方面能

44、有所突破。通過一段時刻的運作，在時宜時，我退出，那時必須建立一套穩(wěn)定的、能力強的領(lǐng)導(dǎo)班子。H的意見通過后立即得到了實施，公司的經(jīng)營狀況有了起色，A依舊積極勤奮。半年后，H退位，J任總經(jīng)理，A任副總經(jīng)理分管技術(shù)，公司運轉(zhuǎn)良好。 治理工作是一項需要多動腦子的工作，在考慮問題時需要面面俱到，切不可只看到情況的一個方面就輕易下決定。應(yīng)一切以企業(yè)的進展、職員的合理利用為目標(biāo)，考慮周全了，才能做出比較完善的決定。 治理是個寫“V”字的過程，落筆向下是墳?zāi)?)，向上提筆是勝利(Victory)。 20、惠普的放開式辦公室 美國惠普公司制造了一種獨特的“周游式治理方法”，鼓舞部門負責(zé)人深入基層，直接接觸寬敞職

45、工。 為此目的，惠普公司的辦公室布局采納美國少見的“放開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，不管哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨的辦公室，同時不稱頭銜，即使對董事長也直呼其名。如此有利于上下左右通氣，制造無拘束和合作的氣氛。 單打獨斗、個人英雄的閉門造車工作方式在現(xiàn)今社會是越來越不可取了，反而團隊的分工合作方式正逐漸被各企業(yè)認同。治理中打破各級各部門之間無形的隔閡，促進相互之間融洽、協(xié)作的工作氛圍是提高工作效率的良方。 不要在工作中人為地設(shè)置屏礙分隔，放開辦公室的門，制造平等的氣氛，同時也放開了彼此合作與心靈溝通的門。 對一個企業(yè)而言，最重要的一點是營造

46、一個歡樂，進步的環(huán)境：在治理的架構(gòu)和同事之間，能夠上下公開、自由自在、老實地溝通。 21、肯德基的專門顧客 美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又如何能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢? 一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分不為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分數(shù)是如何評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進行檢查評分。 這些“專門顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。 專門多企業(yè)，職員與老

47、總經(jīng)常打游擊戰(zhàn)。當(dāng)老總在的時候，就裝模做樣，表現(xiàn)賣力，大概是位再稱職只是的職員了；而等老總前腳剛走，底下的人就在辦公室里大鬧天宮了。專門多老總，會在那個時候殺個回馬槍，嘿嘿，剛好逮個正著。只是，如此也不是個長期方法，老總也沒有這么多精力去跟職員玩游擊戰(zhàn)，要緊依舊制度的確立。假如建立了一套完善的制度，讓職員意識到，不管任何時候，都須一如既往地認真工作，那么，底下的職員就可不能鉆空子翹懶了。 人做一次自我檢查容易，難就難在時時進行自我反省，時時給自己一點壓力，一點提醒。公司治理者就需要充當(dāng)那個提醒者，時時給他們一點壓力，一點動力，以保持職員不懈的進取心。 經(jīng)理的最大考驗不在于經(jīng)理的工作成效，而在于

48、經(jīng)理不在時職員的工作時效。 22、索尼的內(nèi)部跳槽 有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、談天。他多年來一直保持著那個適應(yīng)，以培養(yǎng)職員的合作意識和與他們的良好關(guān)系。 這天，盛田昭夫突然發(fā)覺一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。因此，盛田昭夫就主動坐在這名職員對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，那個職員終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。然而，現(xiàn)在才發(fā)覺，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地講，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科

49、長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來講，這名課長確實是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這確實是索尼？這確實是我的索尼？我難道要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地點！” 這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部職員中可能許多，治理者應(yīng)該關(guān)懷他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，因此產(chǎn)生了改革人事治理制度的方法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，職員能夠自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓職員調(diào)換一次工作，特不是關(guān)于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是

50、讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門能夠發(fā)覺那些“流出”人才的上司所存在的問題。 這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流淌是要給人才制造一種可持續(xù)進展的機遇。在一個單位或部門內(nèi)部，假如一個一般職員對自己正在從事的工作并不中意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得特不出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而如此的事一般人一輩子也難碰上幾次。當(dāng)職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身差不多上

51、一大損失。 一個單位，假如確實要用人所長，就不要擔(dān)心職員們對崗位挑三挑四。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)帯幍娜嗽蕉?，相信也干得越好。對那些沒有本領(lǐng)搶到自認為合適的崗位，又干不行的剩余職員，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度確實是如此，有能力的職員大都能找到自己比較中意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的職員才會成為人事部門關(guān)注的對象，而且人事部門還能夠從中發(fā)覺一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。如此，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來。當(dāng)每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時，企業(yè)人事治理

52、的效益也就發(fā)揮到了極致。 內(nèi)部候選人差不多認同了本組織的一切，包括組織的目標(biāo)、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。 23、日立“鵲橋” 在大多數(shù)企業(yè)，都有不成文的規(guī)矩，即禁止內(nèi)部職員戀愛。事實上，這種做法是不合法，也不可取的?！鞍舸蝤x鴦”只能導(dǎo)致軍心渙散，讓職員對組織感到寒心。獲得如此“待遇”的職員即便留下，也會“身在曹營心在漢”！ 日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近12年了，對他來講，公司確實是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻差不多上公司為他解決的。原來，日立公司內(nèi)設(shè)了一個專門為職員架設(shè)的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日立公司人力資源站的治理人員講：如此做還能起到穩(wěn)定職員、增強企

53、業(yè)凝聚力的作用。 日立“鵲橋”總部設(shè)在東京日立保險公司大廈八樓，田中剛進公司，便在同事的鼓動下，把學(xué)歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)，在日立公司，當(dāng)某名職員遞上求偶申請書后，他(她)便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、認真地翻閱這些檔案，直到找到中意的對象為止，一旦他(她)被選中，聯(lián)系人會將選擇方的一切資料寄給被選方，被選方假如同意見面，公司就安排雙方約會，約會后雙方都必須向聯(lián)系人報告對對方的看法。 終于有一天，同在日立公司當(dāng)接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦公室不遠的一家餐廳里共進午餐，這一頓飯吃了大約4

54、個小時，不到一年，他們便結(jié)婚了，婚禮是由公司“月下老”操辦的，而來賓中70%差不多上田中夫婦的同事。 有了家庭的溫暖，職員自然就能一心一意撲在工作上，由于那個家是公司“玉成”的，職員對公司就不僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。如此的治理成效是一般意義的獎金、晉升所無法比及的。 假如一個人能在公司中體會到如家庭般的氣氛，他便會安心，士氣在無形中自然也就增高了。 24、鯰魚效應(yīng) 西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚特不嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不行銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚

55、高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處游動查找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。 這在經(jīng)濟學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。 事實上用人亦然。一個公司，假如人員長期固定，就缺乏活力與新奇感，容易產(chǎn)生惰性。尤其是一些老職員，工作時刻長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)職員們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，明白該加快步伐了，否則

56、就會被Kill掉。如此一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。 當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存進展下去，懼者必定會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。 適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，能夠最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。 25、一日廠長 韓國周密機械株式會社實行了這一獨特的治理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長治理廠務(wù)。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長對工人有批判意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的職員收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批判意見隨時核正自己的工作。那個工廠實行“一日廠長制”后，大部分干過“廠長”的職工，工廠的向心力增強。工廠治理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美

57、元。 讓企業(yè)的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業(yè)那個大伙兒庭中的一員，并軀體力行地做一回治理者，不僅能夠充分調(diào)動他們的積極性，也對從多方面看到治理上的不足有積極作用。 現(xiàn)代企業(yè)治理的重大責(zé)任，就在于謀求企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)兩者的一致，兩者越一致治理效果就越好。 26、諸葛亮揮淚斬馬謖 三國時代的諸葛亮與司馬懿在街亭對戰(zhàn)，馬謖自告奮勇要出兵守街亭，諸葛亮心中雖有擔(dān)心，但馬謖表示愿立軍令狀，若失敗就處死全家，諸葛亮才牽強同意他出兵，并指派王平將軍隨行，并交代在安置完營寨后須趕忙回報，有事要與王平商量，馬謖一一承諾。但是軍隊到了街亭，馬謖執(zhí)意扎兵在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的

58、陣圖送回本部。等到司馬懿派兵進攻街亭，圍兵在山下切斷糧食及水的供應(yīng)，使得馬謖兵敗如山倒，重要據(jù)點街亭失守。事后諸葛亮為維持軍紀(jì)而揮淚斬馬謖，并自請?zhí)幏纸德毴取?紀(jì)律是一切制度的基石，組織與團隊要能長久存在，其重要的維系力確實是團隊紀(jì)律。要建立團隊的紀(jì)律最首要的一點是：領(lǐng)導(dǎo)者自己要身先士卒維護紀(jì)律。 “紀(jì)律能夠促使一個人走上成功之路。”怡安治理顧問公司的陳怡安博士曾講過：“領(lǐng)導(dǎo)者的氣概有多大，就看他紀(jì)律有多深?！币粋€好的領(lǐng)導(dǎo)者必定是明白得自律的人，而且也一定是能夠堅持及帶動團隊遵守紀(jì)律的人。 火爐面前人人平等，誰摸誰挨燙。 27、令出必行 左傳記載：孫武去見吳王闔閭，與他談?wù)搸П蛘讨?，講得

59、頭頭是道。吳王心想，“紙上談兵管什么用，讓我來考考他。”便出了個難題，讓孫武替他操練姬妃宮女。孫武選擇了一百個宮女，讓吳王的兩個寵姬擔(dān)任隊長。 孫武將列隊操練的要領(lǐng)講得清清晰楚，但正式喊口令時，這些女的笑作一堆，亂作一團，誰也不聽他的。孫武再次講解了要領(lǐng)，并要兩個隊長以身作則。但他一喊口令，宮女們依舊滿不在乎，兩個當(dāng)隊長的寵姬更是笑彎了腰。孫武嚴(yán)厲地講道：“那個地點是演武場，不是王宮；你們現(xiàn)在是軍人，不是宮女；我的口令確實是軍令，不是玩笑。你們不按口令操練，兩個隊長帶頭不聽指揮，這確實是公然違反軍法，理當(dāng)斬首!”講完，便叫武士將兩個寵姬殺了。 場上頓時安靜，宮女們嚇得誰也不敢出聲，當(dāng)孫武再喊口

60、令時，她們步調(diào)整齊，動作劃一，真正成了訓(xùn)練有素的軍人。孫武派人請吳王來檢閱，吳王正為失去兩個寵姬而宛惜，沒有心思來看宮女操練，只是派人告訴孫武：“先生的帶兵之道我已領(lǐng)教，由你指揮的軍隊一定紀(jì)律嚴(yán)明，能打勝仗?！睂O武沒有講什么廢話，而是從立信動身，換得了軍紀(jì)森嚴(yán)、令出必行的效果。 做人難，做個優(yōu)秀的治理人才更難。特不是擔(dān)任治理職務(wù)的中層干部，往往會遇到孫武如此的問題，制定一些政策出來在推行的時候卻因為觸及了一些人的舊有利益而無法施展。這些人或者是比自己職位更高，或者有專門多自己開罪不起的背景，他們形成的阻礙會讓你進退兩難。 正所謂“慈不掌兵”，治理者就應(yīng)該堅持正確的原則，盡管推行的結(jié)果可能是得罪