和君創(chuàng)業(yè)-豐樂2001年咨詢項目培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)全面預(yù)算管理講座

1、 我們在共同探討“釣魚”的方法 讓我們共同參與：思考、提問、挑戰(zhàn)、討論 互動碰撞，產(chǎn)生火花，點燃心靈，形成共識 不是給你一個“魚桿”，因為你比我更了解豐樂 變革需要我們互動 “讓我們做的更好， 讓我們更成功！”此報告僅供2001年豐樂種業(yè)高層管理干部培訓(xùn)班使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 全面預(yù)算管理體系和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司導(dǎo) 讀引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預(yù)算管理的涵義 全面預(yù)算管理的組織體系設(shè)計 全面預(yù)算管理程序全面預(yù)算管理舉例現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征產(chǎn)權(quán)明

2、晰，權(quán)責(zé)分明，政企分開，管理科學(xué)產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)分明，政企分開只是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)或前提一個企業(yè)是否是現(xiàn)代管理型企業(yè)，重點是管理是否科學(xué) 管理是生產(chǎn)力，中國企業(yè)的管理升級勝于技術(shù)升級。案例：可口可樂、麥當(dāng)勞 飛龍、三珠、巨人目前中國企業(yè)和中國企業(yè)老板的困惑 所謂的大企業(yè)、大公司，在跨國公司面前，顯得如此的矮小與脆弱 所謂的企業(yè)家、名人，在日趨激烈的市場競爭面前，如流星短暫消失 過去的經(jīng)驗不靈了； 市場發(fā)財?shù)臋C會少了； 員工都強調(diào)各自工作的重要性； 領(lǐng)導(dǎo)和員工都感到煩，對自己、對工作、對他人越來越不滿意； 感到企業(yè)有許多不如意的地方，究競?cè)绾蜗率?，依舊盲然對中國企業(yè)老板的認(rèn)識中國企業(yè)的老板大

3、致有兩類： 賺了錢則小富而安，不圖進取，或花天酒地，或貪圖享樂； 有了錢后，不滿足于做老板，而追求成為擁有事業(yè)的企業(yè)家，賺更多的錢只不過是實現(xiàn)事業(yè)欲望的一種手段。多數(shù)是靠老板個人的悟性； 超凡的市場判斷力； 機會； 政策； 膽識； 勤奮。 中國企業(yè)的成功絕大多數(shù)，實際上是企業(yè)家的成功。 這種成功的核心競爭能力，往往是不可“復(fù)制”的。中國企業(yè)成功的因素 國有企業(yè)的行政、福利兩大壓力和單一性生產(chǎn)組織，形成其非企業(yè)化傾向（社會性組織）企業(yè)目的企業(yè)組織企業(yè)管理政府行政的目標(biāo)為先為員工創(chuàng)造更多更好的福利上層與行政部門對口，接近于政府化組織內(nèi)部以生產(chǎn)組織為核心，是單純的生產(chǎn)管理行政化管理為主員工民主化的管

4、理為輔 國有企業(yè)所處的環(huán)境，使國有大企業(yè)基本上很少根據(jù)自己的市場環(huán)境制定戰(zhàn)略，而政府行政壓力與員工的福利壓力使國有企業(yè)辦成了一種社會組織。因此，國有企業(yè)的組織無論是形式上、結(jié)構(gòu)上、功能上都不是完全意義上的企業(yè)。中國成功的國有企業(yè)和民營企業(yè)的共性特征 民營企業(yè)的投機、分散兩大習(xí)性和個體化運營組織形成了非企業(yè)化運營（個體的組合）企業(yè)目的企業(yè)組織企業(yè)管理搶奪資源取得利益最大化鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，刺激員工追求短期效應(yīng) 小企業(yè)個人掙錢 大企業(yè)分散創(chuàng)業(yè)個人對個人的半投資、半借債式運營個人追求直接分成的合伙制效果 中國的大多數(shù)民營企業(yè)組織管理還是以分散的個體化運營為主流、非組織化的傾向十分嚴(yán)重。中國國有與民營兩類

5、成功企業(yè)的共同特征國有企業(yè)民營企業(yè)國有企業(yè)的強勢管理者同領(lǐng)導(dǎo)者的個人魄力屏蔽兩大壓力民營企業(yè)的強勢企業(yè)家靠個人能力克服兩大習(xí)性個人化的起步創(chuàng)業(yè)共性特征（海爾、長虹）（華為、東方集團） 我國成功的國有企業(yè)和民營企業(yè)有著共同的特點，靠企業(yè)家的個人魄力與能力走出行政化企業(yè)與個體戶企業(yè)的怪圈，形成了組織個人化組織。目前，這兩類企業(yè)伴隨規(guī)模的擴大和發(fā)展，正面臨全方位的組織升級。導(dǎo) 讀引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預(yù)算管理的涵義 全面預(yù)算管理的組織體系設(shè)計 全面預(yù)算管理程序全面預(yù)算管理舉例1985年1987年1987年 1997年合

6、肥種子公司5名員工6.8萬元西農(nóng)八號誕生華東種子銷售聯(lián)合體成立 豐樂種業(yè)上市 中國種業(yè)第一股。 豐樂種業(yè)發(fā)展的里程碑（19852000年）2000年新老交替配股融資核心能力短缺困惑加劇公司成長過程，也是多元化經(jīng)營、資源離散加劇的過程如何看豐樂種業(yè)的變革 實現(xiàn)事業(yè)夢想追求太陽的光輝 “二次創(chuàng)業(yè)”，追求更大、更強可持續(xù)成長對可持續(xù)成長的理解 有些企業(yè)是有持續(xù)沒成長如：百年老店 有些企業(yè)是有成長沒持續(xù)如：三珠、飛龍 有些企業(yè)是可持續(xù)成長如：通用電氣、海爾 可持續(xù)成長是指企業(yè)在一個較長時期內(nèi)由小變大，由弱變強的不斷變革的過程。 豐樂種業(yè)的變革是追求可持續(xù)成長。淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。把人

7、格魅力、個人推動力變成一種氛圍，形成一個“場”，以推動和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展。 “量”的擴大，即經(jīng)營資源單純量的增加。 資產(chǎn)的增殖、銷售量的增加、市場份額的擴大、盈利水平的提高、人員的增加等； “質(zhì)”的變革與創(chuàng)新，指經(jīng)營資源性質(zhì)的變化、結(jié)構(gòu)的重構(gòu)、支配主體的革新等等。 如企業(yè)核心競爭能力的增強； 對環(huán)境適應(yīng)能力的增強等。持續(xù)成長如何管理企業(yè)的成長？對成長方向的管理產(chǎn)品領(lǐng)域市場領(lǐng)域舊市場 新市場舊產(chǎn)品 新產(chǎn)品市場滲透市場開拓多元經(jīng)營產(chǎn)品開發(fā)成長速度的管理追求在一定利潤水平之上的有節(jié)奏、有規(guī)律、有預(yù)測，在合理比例下發(fā)展。“把土夯實了，撒上一層，再夯實，穩(wěn)步前進?！背砷L力的管理成長的潛力機會人才技術(shù)產(chǎn)

8、品培育期成長期成熟期衰退期時間企業(yè)成長中的戰(zhàn)略陷阱產(chǎn)品技術(shù)事業(yè)成功綜合癥：誤認(rèn)為成功的經(jīng)驗可在多產(chǎn)業(yè)、多品種中普遍適用戰(zhàn)略冒進戰(zhàn)略保守創(chuàng)業(yè)者情節(jié)：對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)充滿感情，永不言敗。 企業(yè)保持持續(xù)成長必須考慮的三個層面保持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展與運作第一階段第二階段第三階段時間利潤開拓新的業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造未來的事業(yè)機會利潤投資資本回報集中于業(yè)績業(yè)務(wù)維持者完整的能力基礎(chǔ)以財務(wù)方面為主銷售收入凈現(xiàn)值營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境建立業(yè)務(wù)者正通過購買或自己發(fā)展需要的能力以里程碑為主選擇方案價值爭取新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心競爭要素贏家和有夢的人能力可能不十分清楚以行為/活動為主衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵成功因素員工能力激勵理念豐樂種業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)成長首先要

9、明確戰(zhàn)略使命、核心業(yè)務(wù)和競爭戰(zhàn)略高科技全系列大網(wǎng)絡(luò)前進，邁哪條腿？ 美好的夢想（事業(yè)計劃） 全新的概念 激動人心的案例怎樣實現(xiàn)它？給我一點現(xiàn)實的感覺？請聽下回分解導(dǎo) 讀引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預(yù)算管理的涵義 全面預(yù)算管理的組織體系設(shè)計 全面預(yù)算管理程序全面預(yù)算管理舉例我們在共同探討“釣魚”的方法不是給你一個“魚桿”你比我更了解豐樂種業(yè)變革需要我們互動再次強調(diào)請與我同行1通過培訓(xùn)，改造員工的思想觀念 培訓(xùn)和教育可能在思想上讓員工與企業(yè)的經(jīng)營理念認(rèn)同。但往往是實際效果上，一個人所處的“環(huán)境”沒有變化，僅僅通過理論和案例

10、學(xué)習(xí)，無法改變一個人的思維定式，更無法改變一個人的生活和工作習(xí)慣。員工在做具體的決定和工作時，每個人還是從自己的本位出發(fā)。確定發(fā)展戰(zhàn)略后的三種變革途徑2 通過換人來改造企業(yè) 不換腦筋就換人在企業(yè)改革中得到普遍的認(rèn)同。但是從表面上看，換人是一個在短期就能見效的事。實際上卻不盡言。招一個人本身就有很大風(fēng)險。因為對一個人的判斷不一定準(zhǔn)確，其次既使新來人員很有能力，也可能因為整個企業(yè)的流程和環(huán)境的制約，特別是“文化的沖突”而無法發(fā)揮作用。 確定發(fā)展戰(zhàn)略后的三種變革途徑3改變流程和運行規(guī)則（一種競爭的機制激勵人） 通過培訓(xùn)教育和引進人才是十分必要的。但是在一定時期后，必須通過改變流程和運行規(guī)則來改造企業(yè)

11、。改變運行規(guī)則是企業(yè)改革的必要條件。只有有效地改變規(guī)則，換人和培訓(xùn)才可能真正生效。 在企業(yè)的運行規(guī)則中。最重要的是企業(yè)的運營模式、企業(yè)目標(biāo)體系，組織框架和激勵機制。包括但不限于全面預(yù)算管理系統(tǒng)、人力資源開發(fā)與績效考核系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和流程變革、管理信息系統(tǒng)建設(shè)等措施，形成面向市場（滿足用戶、股東、管理者、員工、債權(quán)人、組織內(nèi)部不同功能主體、政府、稅務(wù)之間等利基點的完整價值鏈）的現(xiàn)化企業(yè)運營模式。 只有建立一個以市場、贏利為導(dǎo)向的目標(biāo)體系，企業(yè)才能有一個統(tǒng)一的發(fā)展方向，只有相應(yīng)的組織框架和激勵機制相配合，員工才能有動力讓資源實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。確定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思路的三種變革途徑企業(yè)變革的步驟、障礙和

12、策略1、 制造緊迫感 - 分析市場和競爭的現(xiàn)實 - 明確討論危機、潛在危機和主要機遇 2、 形成一個強有力的變革領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟 - 組織一個有足夠力量領(lǐng)導(dǎo)變革的隊伍(包括引進外力)- 鼓勵該小組協(xié)同作戰(zhàn) 3、 制定遠(yuǎn)景規(guī)劃 - 建立遠(yuǎn)景規(guī)劃來指導(dǎo)改革措施 - 形成策略和具體實現(xiàn)目標(biāo) 4、 傳達溝通 - 用所有可能手段隨時將規(guī)劃及目標(biāo)傳達下去 - 用領(lǐng)導(dǎo)人員的親身經(jīng)歷體驗教育人員養(yǎng)成新的行為習(xí)慣 企業(yè)變革的步驟（I）5、授權(quán)他人按遠(yuǎn)景規(guī)劃行事 - 消除改革障礙 - 改革嚴(yán)重?fù)p害遠(yuǎn)景規(guī)劃的機制和結(jié)構(gòu) - 鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和非傳統(tǒng)的觀念、活動、行為 6、 計劃并實現(xiàn)近期的成功 - 規(guī)劃可見易得的業(yè)績改進領(lǐng)域

13、- 實現(xiàn)哪些改進 - 肯定并獎勵參與改進的員工 7、鞏固改進成果并進行更多的改革 - 利用提高的信譽來改革那些不適合遠(yuǎn)景規(guī)劃的機制、結(jié)構(gòu)和政策 - 聘用、提升和培養(yǎng)能夠完成這種遠(yuǎn)景規(guī)劃的員工 - 用新的項目、主題方向和改革者來重新激勵改革過程 8、 把新方法制度化 - 明確表達新的行為方式和企業(yè)成功之間的關(guān)系 - 建立能確保領(lǐng)導(dǎo)的順利發(fā)展和交替的方法和制度 企業(yè)變革的步驟（II） 組織慣性（企業(yè)過去的經(jīng)驗、系統(tǒng)、制度） 管理者和員工的習(xí)慣 前途的不確定性 關(guān)心個人得失 -地位、收入、權(quán)勢、友誼、個人便利、其他福利、個人在老體制中的灰色收入等 認(rèn)為變革不是為了組織的最佳利益企業(yè)變革 - 阻礙變革

14、的主要原因 培訓(xùn)教育、溝通：使員工了解變革的目的，建立變革推 動者與員工的相互信任 參與：讓反對者參與到變革決策中，使其變阻力為動力 促進與支持：對員工的恐懼和憂慮提供支持，幫助其緩解 談判：對一些關(guān)鍵的阻力者采取暫時的妥協(xié) 強制推進 企業(yè)變革 - 降低變革阻力的策略 重組企業(yè)文化是實現(xiàn)變革的先導(dǎo) 企業(yè)文化是組織所提倡或擁有的共同的價值體系 包括4個層次內(nèi)容 核心價值觀 管理者理念、員工行為依據(jù) 管理制度和行為規(guī)范 管理風(fēng)格、員工行為表現(xiàn)企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)造財富的過程中,會形成較為獨特的工作習(xí)慣及思維方式企業(yè)在創(chuàng)造財富的過程中,根據(jù)經(jīng)營發(fā)展的需要,確定企業(yè)的價值選擇新員工與老員工的經(jīng)歷不同,在思

15、維方式及價值取向上與老員工會有所不同,價值沖突是一個必然要解決的問題企業(yè)文化的形成有生命力的企業(yè)文化的特征是成功企業(yè)成功作法的總結(jié),具有規(guī)范性并在一段時間內(nèi)是相對穩(wěn)定的是伴隨著企業(yè)創(chuàng)造財富的過程逐步形成的是被群體成員認(rèn)識并普遍接受的是在具體的管理制度和管理活動中具體實施的,以口號的形式被人記住,但不限于口號企業(yè)文化的層次企 業(yè)文 化 制度、系統(tǒng) 核心價 值 觀 員工工作態(tài)度、行為方式 管理原則 慣例、規(guī)范組織氛圍、外在表現(xiàn)行為依據(jù) 指組織對利益相關(guān)者（所有者、管理者、員工、客戶、社會）的 總的看法和根本觀點，是企業(yè)文化的核心。 核心價值觀體現(xiàn)了人的思維方式和根本觀點， 是企業(yè)創(chuàng)造力和競爭力的

16、源泉，是其可持續(xù)發(fā)展的動力 影響核心價值觀的因素： 創(chuàng)業(yè)者的思想和經(jīng)營理念 企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和經(jīng)營宗旨 企業(yè)的成敗經(jīng)驗、教訓(xùn) 外部環(huán)境（行業(yè)、社會等）核心價值觀華為公司：責(zé)任心；敬業(yè)精神；奉獻精神；團隊精神IBM ：尊重、服務(wù)、卓越HP ：以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司每一位權(quán)利人MOTOLORA：高尚的操守和對人不變的尊重；全面的顧客滿意 核心價值觀舉例企業(yè)文化的層次 - 制度、系統(tǒng)（I） 文化絕不僅僅是幾句口號或理念可以表達的，管理制度、系統(tǒng)才是推動文化的主要力量 這一作用主要體現(xiàn)在人力資源系統(tǒng)中：績效管理系統(tǒng)；培訓(xùn)、發(fā) 展系統(tǒng)；報酬系統(tǒng)，人員管理系統(tǒng)等 企業(yè)文化作為人力資源系統(tǒng)的一個主要組成

17、部分而發(fā)揮其功能 文化認(rèn)同的關(guān)鍵是管理制度中體現(xiàn)的行為導(dǎo)向企業(yè)文化層次 - 制度、系統(tǒng)（2） 招聘系統(tǒng)：招聘怎樣的員工？根據(jù)員工價值觀、行為方式與企業(yè)文 化是否一致來決定錄用與否；價值觀是招聘面試的重要的標(biāo)準(zhǔn)之一 績效考評系統(tǒng)是價值觀的主要落實點：公司認(rèn)為什么是有價值的？ 鼓勵何種行為？對員工工作表現(xiàn)的承認(rèn)是行為導(dǎo)向的主要力量 報酬系統(tǒng)：與績效相連的報酬原則；體現(xiàn)文化的獎懲標(biāo)準(zhǔn)；多樣化 的報酬方式體現(xiàn)了文化特征 培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)：如何對新員工進行培訓(xùn)？如何確定有潛力的培養(yǎng)對 象？晉升考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；有關(guān)文化的培訓(xùn) 員工關(guān)系系統(tǒng)：員工管理準(zhǔn)則、管理風(fēng)格企業(yè)文化層次 - 態(tài)度、行為方式（3） 主要是員

18、工對待內(nèi)外部客戶的態(tài)度、意識和行為方式 內(nèi)部客戶包括同事、上級、下級和協(xié)作部門 外部客戶包括股東、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)等 態(tài)度、意識、行為方式是公司對內(nèi)、對外展現(xiàn)的文化形象， 是文化直接影響經(jīng)營結(jié)果的途徑 “就企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)績來說，企業(yè)的基本經(jīng)營思想、企業(yè)精神、企業(yè)結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)資源或經(jīng)濟資源要重要得多。當(dāng)然，所有這些因素都極大地影響著企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但我認(rèn)為，它們無一不是源自企業(yè)員工對企業(yè)基本價值觀念的信仰程度，同時源自他們在實際經(jīng)營中貫徹這些觀念的可信程度?！毙?沃森（前IBM公司董事會主席）結(jié)論 導(dǎo) 讀引言我心中的豐樂種業(yè)戰(zhàn)略決定組織企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)全面預(yù)算管理系

19、統(tǒng) 組織和運營模式的確定 全面預(yù)算管理的涵義 全面預(yù)算管理的組織體系設(shè)計 全面預(yù)算管理程序全面預(yù)算管理舉例如何實現(xiàn)事業(yè)計劃戰(zhàn)略企業(yè)的使命企業(yè)的組織功能企業(yè)的目標(biāo)體系落實責(zé)任發(fā)布成功鼓勵主動與創(chuàng)造的成績單今天的主題：全面預(yù)算管理體系 戰(zhàn)略決定組織發(fā)展戰(zhàn)略組織體制深化顧客關(guān)系轉(zhuǎn)變激勵機制決定支持 組織的生命周期小 大創(chuàng)造性危機：需要領(lǐng)導(dǎo) 提供明確的方向危機：需要委派代表控制內(nèi)部系統(tǒng)增加危機：需要處理太多的官僚習(xí)氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰 退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī) 模企業(yè)組織模式的選擇我國企業(yè)組織升級的案例第一階段 第二階段第三階段 第四階段豪杰公司從個人管

20、理的小公司到建立規(guī)模的職能部門北汽福田從單純生產(chǎn)農(nóng)業(yè)車到農(nóng)業(yè)機械、建材機械、變型拖拉機綜合發(fā)展按多產(chǎn)品線建立事業(yè)部 從個人化到職能化從職能化到功能分層 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造領(lǐng)導(dǎo)危機組織危機決策危機官僚危機中紡機從棉紡織機械、化纖機械、印染機械分散混合經(jīng)營，無從判別到三大紡織機械分板塊統(tǒng)一運營管理海爾集團從家電產(chǎn)品的多產(chǎn)品線、多層次、跨區(qū)域運營到用信息化技術(shù)和手段，建立面向客戶企業(yè)綜合管理系統(tǒng)，對現(xiàn)有管理流程進行徹底的再造。產(chǎn)業(yè)型控股公司的典型組織架構(gòu)股東大會監(jiān)事會董事會董事會秘書總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)人力資源部法律部公共關(guān)系審計部執(zhí)委會人力資源開發(fā)委員會全面預(yù)算管

21、理委員會投資決策委員會決策層決策輔助機構(gòu)事業(yè)部層運營管理層農(nóng)化種子？關(guān)于“事業(yè)部制” “事業(yè)部”一詞譯自日文，其英文DIVISION是“部分”的意思?！笆聵I(yè)部制”起源于美國通用汽車公司。年代以來，美國、日本等經(jīng)濟大國中的大中型企業(yè)普遍采用這種典型的分權(quán)組織形式。 起源概念事業(yè)部是公司內(nèi)部按產(chǎn)品或地區(qū)劃分并實行內(nèi)部單獨核算的生產(chǎn)經(jīng)營單位。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是由最高管理層、公司職能管理部門和事業(yè)部三個層次組成。 科研體系如何考慮事業(yè)部的運行模式生產(chǎn)銷售終端營銷渠道配送案例：啤酒游戲 庫存加速成理論計劃偏差的原因周期差異現(xiàn)象解決方案：跨躍渠道中間環(huán)節(jié)，直接獲取終端現(xiàn)場；直接了解最貼近市場

22、的庫存信息事業(yè)部核心價的值鏈組織結(jié)構(gòu)的定義 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，包括：職能結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)運營結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)靜態(tài)的職責(zé)，是企業(yè)為完成目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)及其之間的關(guān)系動態(tài)的流程，是企業(yè)在運營過程中各部門的職責(zé)及相互關(guān)系即橫向各部門的職責(zé)及其相互關(guān)系即縱向各管理層級的職責(zé)及相互關(guān)系組織的特征組織必須有一個共同的目標(biāo) 組織包括不同層次的分工與合作組織的功能在于協(xié)調(diào)人們的活動，去實現(xiàn)共同的目標(biāo)；組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度組織組織的功能1、組合所有的資源以達到期望的目標(biāo)和結(jié)果；2、有效地為用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)；

23、3、為創(chuàng)新提供條件；4、適應(yīng)并影響變化的環(huán)境；5、為所有者、顧客和員工創(chuàng)造價值；6、適應(yīng)多樣性、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略決定組織 具有意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織中有明確的負(fù)責(zé)單位。組織機構(gòu)設(shè)計的依據(jù)企業(yè)再造通過對業(yè)務(wù)流程進行根本性的重新思考和具有徹底性的重新設(shè)計，追求企業(yè)在產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)等績效指標(biāo)上取得顯著效果的改善。企業(yè)文化“冰山理論”組織文化對機構(gòu)改革有重要的能動作用，決定機構(gòu)改革的成敗。機構(gòu)的增減、分層及業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系等都是看得見的；價值觀、理念、情感、態(tài)度和行為是沒入水中的。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效

24、幅度原則責(zé)權(quán)對等原則集權(quán)分權(quán)原則執(zhí)行與監(jiān)督原則職能設(shè)計 職能設(shè)計，是對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進行總體設(shè)計，確定各項管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。管理職能的分類按管理范圍和權(quán)限分類對外經(jīng)營職能對內(nèi)管理職能按管理層次分類高層決策層中層管理層基層作業(yè)層按管理專業(yè)分工分類生產(chǎn)管理技術(shù)管理財務(wù)管理職務(wù)設(shè)計的原則管理職務(wù)依據(jù)對職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工；以實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的重要經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)；職務(wù)范圍足夠的空間，以強化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限要集中。對職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)、以及任職資格作出明確的規(guī)定。組織設(shè)計

25、的程序設(shè)計原則的確定設(shè)計程序設(shè)計工作內(nèi)容職能分析和設(shè)計管理規(guī)范的設(shè)計聯(lián)系方式的設(shè)計結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計反饋和修正人員配備和培訓(xùn)運行制度的設(shè)計根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點，確定組織設(shè)計的方針、原則確定經(jīng)營、管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各管理業(yè)務(wù)和工作中，進行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計。設(shè)計各個管理層次，部門，崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體體現(xiàn)為確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖?？刂?、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度設(shè)計。管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，及行為規(guī)范。根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，吸納和培訓(xùn)人員，定質(zhì)定量志配備各類管理人員?？冃Э己撕托匠曛贫群团嘤?xùn)計劃。運行過程中的登記處反饋，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進行修正。豐樂種業(yè)適宜采

26、用產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略控股的管理模式，按專業(yè)化、市場化、產(chǎn)業(yè)化的要求，劃分產(chǎn)業(yè)板塊（實行事業(yè)部制），整合資源，追求產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化實力、規(guī)模和特色。豐樂種業(yè)的下屬單位是否采用子公司的形態(tài)，取決于產(chǎn)品經(jīng)營的特點、規(guī)避風(fēng)險和合理解決避稅問題 資本型控股 產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略控股 經(jīng)營型模擬控股集團化企業(yè)的三種控股模式組織的主體結(jié)構(gòu)職能專業(yè)化是建立管理部門的基本原則；為提高效率和加強控制為主要目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域可按專業(yè)化劃分；人力資源、信息資源、財務(wù)資源等等是公司的公共資源；為提高公共資源的效率，必須進行審計。管理層次盡可能減少管理層次，以提高組織的靈活性；包括減少部門的層次；減少職位的層次。高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)公司的執(zhí)

27、行委員會高層管理委員會決策輔助組織人力資源委員會預(yù)算管理委員會戰(zhàn)略投資委員會公司職能部門負(fù)責(zé)確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標(biāo)；對公司重大問題進行決策；確保公司可持續(xù)增長由資深人員組成的決策輔助機構(gòu)；負(fù)責(zé)擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策；審計預(yù)算和重大投資項目、基本政策和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果代表公司對公共資源進行管理；對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進行指導(dǎo)和監(jiān)控；執(zhí)行委員會高層委員會公司職能部門現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)分明，政企分開，管理科學(xué)產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)分明，政企分開只是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)或前提一個企業(yè)是否是現(xiàn)代管理型企業(yè)，重點是管理是否科學(xué) 管理是生產(chǎn)力，中國企業(yè)的管理升級勝于技術(shù)升級。 實現(xiàn)企

28、業(yè)目標(biāo)的主線全面預(yù)算管理體系 打破傳統(tǒng)職能管理的界線，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，從事內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，強化企業(yè)管理的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)職能，讓所有業(yè)務(wù)單位、職能部門的子目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)相趨同，從而提高企業(yè)整體的管理效率的管理格局。再次強調(diào)導(dǎo) 讀引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預(yù)算管理的涵義 全面預(yù)算管理的組織體系設(shè)計 全面預(yù)算管理程序全面預(yù)算管理舉例管理控制 管理控制是指企業(yè)為了幫助經(jīng)理人員協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門，并促進相關(guān)部門互相更好地溝通和合作，在持續(xù)的基礎(chǔ)上達到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)而運用控制論中的

29、平衡偏差原理對企業(yè)經(jīng)營管理及其活動過程進行的調(diào)節(jié)和控制企業(yè)建立管理控制的方針 建立和健全管理控制體系和必要的制度； 確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一； 各層級管理充分授權(quán)； 有目標(biāo)牽引； 有利益驅(qū)動； 有程序可依； 有制度保障?？刂频姆N類使業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)化的控制保護企業(yè)財產(chǎn)的控制使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的控制衡量工作業(yè)績的控制計劃和項目運作的控制個體激勵的控制決策控制流程作業(yè)控制風(fēng)險控制關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)控制績效考核控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制公司控制的范圍公司范圍控制分公司控制部門控制職能控制運作控制利益市場占有率應(yīng)收賬款人工標(biāo)準(zhǔn)原材料標(biāo)準(zhǔn)間接變動成本廢品銷售采購財務(wù)研究與開發(fā)人事產(chǎn)出產(chǎn)品質(zhì)量原料成本和人工成本利益財務(wù)銷售方針在

30、行業(yè)中的位置組織結(jié)構(gòu)采購研究全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理，是公司在預(yù)算期間的經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)。是公司在預(yù)算期間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動數(shù)據(jù)和貨幣表現(xiàn)方式的陳述，是公司在預(yù)算期間內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)的定量解釋與分解，是一種以 財務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)表示公司在預(yù)算期間內(nèi)有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件，是公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的基本目標(biāo)和導(dǎo)向依據(jù)。全面預(yù)算不同于預(yù)測預(yù)測是對未來不可知因素、變量以及結(jié)果的不確定性的主觀判斷；預(yù)算是根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出的對策性方案全面預(yù)算不同于財務(wù)計劃全面預(yù)算管理是一種管理機制體系怎樣理解全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的主要任務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動；預(yù)計年度經(jīng)營計劃的財務(wù)效果和對現(xiàn)金流量的影響；優(yōu)化資源配

31、置；確定各責(zé)任中心的經(jīng)營責(zé)任；為控制各部門的費用支出和評價各部門的績效提供依據(jù)；全員參與、全面覆蓋和全面跟蹤與控制以成本為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量和工作業(yè)績?yōu)楹诵念A(yù)算作為公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動的導(dǎo)向柔性控制與剛性控制相結(jié)合全面預(yù)算管理的特點全面預(yù)算管理的原則 反映和適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)流程 具有客觀性 具有靈活性 “由上而下”與“自下而上”相結(jié)合 實時動態(tài)反映導(dǎo) 讀引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)實現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預(yù)算管理的涵義 全面預(yù)算管理的組織體系設(shè)計 全面預(yù)算管理程序全面預(yù)算管理舉例全面預(yù)算管理的組織體系設(shè)計全面預(yù)算管理組織機構(gòu)的設(shè)置原則精干高效原

32、則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)（案例）在經(jīng)營和管理中落實預(yù)算指標(biāo)；提供各種實績的反饋，提供預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 各經(jīng)濟實體、 業(yè)務(wù)單位和 職能部門 預(yù)算管理執(zhí)行單位 預(yù)算管理 責(zé)任部門編制預(yù)算原則；分析經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、生產(chǎn)經(jīng)營條件；組織預(yù)算編制、執(zhí)行；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、跟蹤、考核及調(diào)整工作 對預(yù)算負(fù)有專業(yè) 管理職責(zé)的部門 公司預(yù)算管理辦公室 預(yù)算管理 職能部門確定經(jīng)營目標(biāo)；審定、簽發(fā)制度；審批年度預(yù)算；提出改進要求；有執(zhí)行董事、專家、部分高層管理人員 組成 公司全面預(yù)算委員會 預(yù)算管理 決策層職 能成 員機 構(gòu)名 稱預(yù)算管理制度包括的內(nèi)容：預(yù)算的定義；預(yù)算的分類；預(yù)算管理的

33、組織體系；預(yù)算管理流程；預(yù)算監(jiān)督；預(yù)算執(zhí)行情況報告制度；預(yù)算考核等。全面預(yù)算管理的制度保障預(yù)算的編制；預(yù)算的執(zhí)行；預(yù)算的控制；預(yù)算的調(diào)整和追加；預(yù)算的考核等工作進行詳細(xì)的規(guī)定。預(yù)算管理的實施細(xì)則 為保證預(yù)算管理的順利實施，在預(yù)算管理實施細(xì)則的基礎(chǔ)上，要根據(jù)不同專業(yè)預(yù)算性質(zhì)，制訂相關(guān)的管理辦法和操作辦法。導(dǎo) 讀引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)實現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預(yù)算管理的涵義 全面預(yù)算管理的組織體系設(shè)計 全面預(yù)算管理程序全面預(yù)算管理舉例全面預(yù)算管理程序（1）集團下達初步的期望業(yè)績指標(biāo)（2）各部門制定經(jīng)營/預(yù)算計劃（3）匯總/質(zhì)詢/談判/修正

34、各部門計劃（4）批準(zhǔn)各部門/單位計劃（5）日/周/月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核和計劃修訂根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，最高領(lǐng)導(dǎo)層制定業(yè)績期望目標(biāo)預(yù)算部門計劃部門分解、初定各職能部門和各項目的期望業(yè)績指標(biāo)，下達年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求各部門或項目設(shè)立自己的經(jīng)營/預(yù)算計劃目標(biāo)，據(jù)此制定自己的計劃計劃處匯總各部門和各項目的計劃，發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議最高領(lǐng)導(dǎo)層對各部門/項目計劃逐一質(zhì)詢計劃處參與質(zhì)詢，向集團領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持各部門和各項目陳述各自的預(yù)算計劃各部門/各項目根據(jù)質(zhì)詢要求，適當(dāng)修正預(yù)算計劃處匯總修正后的計劃最終確定成文，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，形成考核依據(jù)每季度進行各部門和各項目的逐一考核

35、；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù)每月就各單位計劃完成情況進行跟蹤；向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異參與考核會，匯報本單位業(yè)績?nèi)骖A(yù)算管理流程預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行結(jié)果檢查分析預(yù)算修正改進定義： 超出預(yù)算范圍或指標(biāo)超預(yù)算原則： 極其嚴(yán)格的授權(quán)審批程序 足以達到制約預(yù)算控制 推動預(yù)算更加細(xì)致精密 使預(yù)算更有權(quán)威性預(yù)算外預(yù) 算預(yù)算編制流程（1）公司領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算辦公室歸口管理部門預(yù)算責(zé)任部門部門責(zé)任預(yù)算分預(yù)算總預(yù)算執(zhí)行預(yù)算（編制）綱要審定匯報預(yù)算編制流程（2）-預(yù)算綱要總 綱實績回顧宏觀經(jīng)濟及行業(yè)形勢分析內(nèi)部條件分析生產(chǎn)規(guī)模/組織計劃效益測算內(nèi) 容編制過程市場分析外部環(huán)境內(nèi)部條件各事業(yè)部門生產(chǎn)規(guī)模效益分析資源分

36、配基準(zhǔn)方案公司領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委員會預(yù)算編制大綱預(yù)算布置年度預(yù)算框架年度預(yù)算年度總預(yù)算年度預(yù)算分冊預(yù)算說明各專項/單位（部門）預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算資本性支出預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算損益預(yù)算市場用戶產(chǎn)品服務(wù)員工效益等成本預(yù)算期間費用預(yù)算各預(yù)算單位預(yù)算的主要內(nèi)容（1）本部門或本項目的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)（2）主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃（3）為達到戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)所應(yīng)實施的經(jīng)營舉措及其時間表、負(fù)責(zé)人和資源需求（4）影響經(jīng)營計劃完成的主要風(fēng)險、發(fā)生可能性、影響程度和現(xiàn)有舉措（5）詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃（6）所做經(jīng)營/預(yù)算計劃與集團所定目標(biāo)要求之間的差距和填補舉措詳細(xì)的全面預(yù)算計劃之主要內(nèi)容（各種經(jīng)營、管理業(yè)務(wù)及財務(wù)的數(shù)據(jù)及貨幣表達的表

37、格）資金需求預(yù)算表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表損益表主營業(yè)務(wù)收入 99年實際 2000預(yù)算主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)利潤+其他業(yè)務(wù)收入。利潤總額-所得稅凈利潤營業(yè)額預(yù)算表收入項目 99實際 2000年預(yù)算重要項目營業(yè)額預(yù)算表管理費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表折舊攤銷一覽表年度預(yù)算質(zhì)詢會會議目的對各單位的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標(biāo)的切實可行和盡量保證集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)參加人員總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門主管、各項目負(fù)責(zé)人時間十月底，一天到兩天會議議程總經(jīng)理介紹集團總體財務(wù)目標(biāo)期望財務(wù)總監(jiān)介紹集團總體財務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解財務(wù)總監(jiān)

38、宣布會議規(guī)則各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表總經(jīng)理宣布閉會會議規(guī)則各單位的呈報圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不針對人與會人員對各單位計劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料財務(wù)總監(jiān)提前3周下達會議議程及規(guī)則和材料要求財務(wù)總監(jiān)提前4-5周下達公司總體財務(wù)目標(biāo)期望值各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營/預(yù)算計劃會后后續(xù)活動財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各單位計劃修改的要求和時間表計劃處跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致季度/年度業(yè)績考核會會議目的對前一季度各單位的計劃目標(biāo)完成情況進行考核，及

39、時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在的問題，確保計劃的實現(xiàn)；或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化參加人員總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門主管、各項目負(fù)責(zé)人時間季度考核：四、七、十月下旬，一天年度考核：一月下旬，一天到兩天會議議程財務(wù)總監(jiān)介紹上季度集團總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距來源逐一對各單位上季度計劃完成情況進行考核，揭示問題，責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會會議規(guī)則考核不是為了揭示和解釋問題，而是旨在共同解決問題各單位對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表需提前準(zhǔn)備的材料計劃處在每月初完成月度/季度計劃完成情況表計劃處在會前1周對本季度計劃完成情況

40、做差距分析并找出主要疑點各單位提前3天作出對自己的計劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措會后后續(xù)活動財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、下達會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項和負(fù)責(zé)人計劃處跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報 月銷售額/年累計銷售額統(tǒng)計數(shù)據(jù)表分公司（業(yè)務(wù)部）名稱 單位：萬元導(dǎo) 讀引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)實現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預(yù)算管理的涵義 全面預(yù)算管理的組織體系設(shè)計 全面預(yù)算管理程序全面預(yù)算管理舉例(某高科技）企業(yè)目標(biāo)管理體系的制訂利 潤爭取足夠利潤，使公司不斷增長，為企業(yè)其他目標(biāo)的實現(xiàn)提供資源。在專業(yè)領(lǐng)域的增長用 戶確定核心業(yè)務(wù)及在產(chǎn)業(yè)中的

41、地位提供取高質(zhì)量和最高效益的服務(wù)產(chǎn)品， 、增長率、地區(qū)增長、客戶量增長等員 工沒有滿意的員工，沒有滿意的產(chǎn)品，就沒有滿意的用戶。管 理在明確的目標(biāo)下，員工有盡可能的發(fā)展空間。凈值報酬率資產(chǎn)的效率?，F(xiàn)金流量企業(yè)機體的血液。企業(yè)目標(biāo)的制訂及預(yù)算程序步驟三步驟五步驟二步驟一步驟四步驟九步驟八步驟七步驟六步驟十客戶與銷售渠道競爭環(huán)境企業(yè)宗旨企業(yè)長期的發(fā)展規(guī)劃必須的產(chǎn)品和服務(wù)研究開發(fā)及實施計劃財務(wù)分析（可行性研究）潛在問題解決方案第一年的計劃和操作步驟第一年計劃的制訂及預(yù)算程序用戶定單收入利潤凈現(xiàn)金流量增長率員工情況現(xiàn)有數(shù)據(jù)（按層級、部門、事業(yè)部地區(qū)分布及對人員素質(zhì)的要求）引導(dǎo)消費有效消費深化客戶企業(yè)經(jīng)

42、營價值鏈的核心經(jīng)營客戶經(jīng)營人才基本會計原則 責(zé)任明確，不一定要成立經(jīng)濟主體，在一個經(jīng)濟主體內(nèi)，分設(shè)利潤中心和成本中心。同樣可以明確責(zé)任；避免重復(fù)投資注冊資本；避免流動資金分散到各個帳戶；避免內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)生流轉(zhuǎn)稅；合并繳納所得稅，盈虧相抵；每個利潤中心、成本中心資金調(diào)整不受限制；建立同一套財務(wù)管理系統(tǒng)。在一個經(jīng)濟主體內(nèi)。分設(shè)利潤中心同樣可以：利潤目標(biāo)利潤中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心的目標(biāo)預(yù)算管理部門銷售部門科研中心管理費用管理人員人數(shù)每一元收入所負(fù)擔(dān)的管理費用增長率定單銷售費用人數(shù)每一元定單所負(fù)擔(dān)費用增長率科研項目成果鑒定及發(fā)布時間科研費用人數(shù)增長率銷售部門為什么作

43、為成本中心利潤中心目標(biāo)預(yù)算技術(shù)服務(wù)部門產(chǎn)品部門銷售成本費用利潤備件存貨應(yīng)收帳款銷售成本費用利潤存貨應(yīng)收帳款研發(fā)費用市場開發(fā)費用銷售費用管理費用其他費用管理費用分?jǐn)偱e例行政費用的分?jǐn)偝绦蛐姓芾碣M用經(jīng)營管理部產(chǎn)品部門技術(shù)服務(wù)部門銷售部門-產(chǎn)品部門技術(shù)服務(wù)部門企業(yè)內(nèi)部報告管理系統(tǒng)及實現(xiàn)利潤目標(biāo)的監(jiān)控過程財務(wù)報表向當(dāng)?shù)卣岸鲁蕡蟮钠髽I(yè)報告只告訴結(jié)果財務(wù)核算系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部管理層決策用報告系統(tǒng)問題在哪里，怎樣解決企業(yè)目標(biāo)管理系統(tǒng)計劃并堅持企業(yè)最終利潤及價值目標(biāo)的實現(xiàn)，建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系反映企業(yè)主要經(jīng)濟活動和業(yè)績指標(biāo)的報表系統(tǒng)實時、動態(tài)反映企業(yè)經(jīng)營活動內(nèi)部管理層決策用報告系統(tǒng)定單成本費用報告產(chǎn)品部門利

44、潤報告技術(shù)服務(wù)部門報告資產(chǎn)項目及狀態(tài)報告各部門成本費用報告企業(yè)管理者按照管理方針制訂的一整套標(biāo)準(zhǔn)及方法企業(yè)管理報告系統(tǒng)的作用發(fā)布成功，鼓勵主動與創(chuàng)造的成績單四大要素： 落實責(zé)任人 落實分解后的企業(yè)目標(biāo)； 目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)； 賦予責(zé)任人的權(quán)利；企業(yè)內(nèi)部控制程序舉例 任何經(jīng)理不能批準(zhǔn)自己的費用支出； 任何支出由當(dāng)事人親自申請； 授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限為不受限制； 各項支出必須符合公司的經(jīng)營準(zhǔn)則。預(yù)算內(nèi)費用權(quán)限批準(zhǔn)權(quán)限表例：責(zé)任人的權(quán)利和義務(wù)及工作成績的衡量標(biāo)準(zhǔn)對經(jīng)理的培訓(xùn)新員工培訓(xùn)；如何令客戶滿意；質(zhì)量控制教程；解決問題的技巧；高效人的好習(xí)慣；團隊精神；如何做講演；企業(yè)計劃的步驟；新經(jīng)理的培訓(xùn)；決策的基

45、礎(chǔ)；管理過程；面試的技巧等案例：責(zé)任人首先要學(xué)會管理者的自我管理管理就是管人，是通過別人實現(xiàn)自已的夢想學(xué)會5W2HWHOMWHATWHYWHOWHENWHEREHOWHOW MUCH員工工作目標(biāo)與結(jié)果的考核業(yè)績分解專業(yè)技術(shù)知識；質(zhì)量；效率；獨立工作效率；團隊精神；判斷力；客戶滿意度；主動性；工作環(huán)境、安全性與保障力；靈活性；計劃與組織能力業(yè)績總結(jié)下一年工作目標(biāo)下一年員工發(fā)展計劃員工年度業(yè)績評定工作級別工資工作級別與員工年度業(yè)績考評結(jié)果，交叉點為員工工資。建立職位評估及薪酬管理系統(tǒng)使員工明確自己的努力方向，員工的努力得到認(rèn)同和回報；薪酬的基本原則根據(jù)客觀市場調(diào)查，支付具有競爭力的薪酬；根據(jù)崗位工

46、作業(yè)績和員工本人形象（考評）支付薪酬；為保證公平性，必須根據(jù)公司制訂的管理程序支付或調(diào)整薪酬；薪酬原則與管理程序權(quán)要與員工做充分的溝通。相信任何人都在工作，追求完善與創(chuàng)造性。工作程序員工交流職位責(zé)任職位評價目標(biāo)設(shè)定工資結(jié)構(gòu)職位形象新的工資單能力文化親和力員工的三個層次ABC企業(yè)員工能力分析職位評估的權(quán)重內(nèi)外部人際關(guān)系知識與技巧工作經(jīng)驗公司大小解決疑難問題程度決策影響管理人數(shù)職位評估的應(yīng)用職位評估員工招聘員工培訓(xùn)績效管理薪酬管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化職位設(shè)計 建立科學(xué)的決策程序是進行投資管理科學(xué)化，解決投資項目私有化，投資決策隨意性的前提條件投資決策委員會執(zhí)委會董事會人力資源部企業(yè)發(fā)展部 財務(wù)部 項目運行

47、和實施部門 各項目小組各項目小組各項目小組信息篩選 感覺預(yù)測 財務(wù)評價 專業(yè)評價 選人 決策 運營 （1）建立科學(xué)的決策管理體系產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品市場產(chǎn)業(yè)地位、產(chǎn)業(yè)壁壘、產(chǎn)業(yè)資源進入方式、進入成本、進入風(fēng)險財務(wù)分析、財務(wù)測算、財務(wù)評價金融風(fēng)險、金融熱度、金融方法管理現(xiàn)狀、管理人才、管理方式評價項目六方面的十八個標(biāo)準(zhǔn)（2）全面預(yù)算管理體系 全面預(yù)算管理，是公司在預(yù)算期間的經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)。是公司在預(yù)算期間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動數(shù)據(jù)和貨幣表現(xiàn)方式的陳述，是公司在預(yù)算期間內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)的定量解釋與分解，是一種以 財務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)表示公司在預(yù)算期間內(nèi)有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件，是公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的基本

48、目標(biāo)和導(dǎo)向依據(jù)。（3）建立完善的激勵與約束機制 建立以素質(zhì)模型為核心的員工潛能評價系統(tǒng) 建立以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職位評估體系。 建立以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心的績效考核體系。 建立提高管理為核心的績效管理循環(huán)體系。 建立以經(jīng)營檢討和終期述職報告核心的績效改革體系。（4）建立信息管理系統(tǒng)，推行信息化管理模式 將IT作為公司業(yè)務(wù)運作的平臺。公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)、組織和人力資源等管理，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤管理為主線，采用信息化的管理手段，建立ERP管理系統(tǒng)。財務(wù)控制制度全面預(yù)算管理制度人力資源開發(fā)制度生產(chǎn)管理制度市場營銷制度銷售管理制度行政管理制度研究與開發(fā)管理制度各管理層級議事規(guī)則決策程序和流程

49、企業(yè)信息系統(tǒng)管理建立和完善管理制度體系和操作流程例：工作（業(yè)務(wù)）程序業(yè)務(wù)流程作業(yè)記錄考核跟蹤人力資源部的制度體系1、人力資源部工作職責(zé)2、員工招聘錄用規(guī)定3、員工試用期考核辦法4、勞動合同管理辦法5、勞動保險及福利規(guī)定6、員工醫(yī)療待遇的規(guī)定7、員工休假的規(guī)定8、員工薪資管理辦法9、員工的薪資調(diào)整辦法10、員工獎懲制度11、員工考勤管理規(guī)定12、職位分析工作流程13、員工培訓(xùn)規(guī)定14、績效考核辦法全面預(yù)算管理的關(guān)鍵流程企業(yè)主要經(jīng)營目標(biāo)完成情況評價信用與收款資產(chǎn)管理籌資計劃資源分配與效率成本與費用控制供應(yīng)商銷售渠道管理產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量客戶滿意度了解客戶需求公司形象價格策略財務(wù)計劃與報告系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)

50、定與業(yè)績考核人力資源管理銷售技術(shù)支持研發(fā)行政管理信息系統(tǒng)工作環(huán)境健康安全企業(yè)宗旨方針 執(zhí)行情況評價管理基礎(chǔ)定單收入利潤凈現(xiàn)金流量以財務(wù)部為主體的全面預(yù)算管理舉例財務(wù)制度的制定并指導(dǎo)實施全面預(yù)算及預(yù)算調(diào)整預(yù)算控制，財務(wù)報告的匯集、分析及偏差分析財務(wù)數(shù)據(jù)庫建設(shè)現(xiàn)金流量的監(jiān)控與協(xié)調(diào)資產(chǎn)變動及擔(dān)保抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實施參與投資項目的財務(wù)風(fēng)險評估本部的財務(wù)管理及會計核算合并會計報表的編制融資稅務(wù)管理及咨詢集團財務(wù)部的主要職能（發(fā)展部和綜合計劃部門配合）財務(wù)部的崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計財務(wù)部崗位結(jié)構(gòu)圖經(jīng) 理財務(wù)分析預(yù)算監(jiān)控會計融資資產(chǎn)管理稅務(wù)全面預(yù)算的編制流程董事會批準(zhǔn)的戰(zhàn)略計劃各事業(yè)單位和部門年度經(jīng)營目標(biāo)框架各事業(yè)單位和部門依據(jù)年度目標(biāo)和企業(yè)實際編制年度預(yù)算草案預(yù)算管理部門按各事業(yè)單位和部門進行整理和匯總預(yù)算管理部門對各預(yù)算草案進行初步審核出具初審意見書匯總報預(yù)算統(tǒng)一格