企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析及建議

1、精選資料企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析及建議第一章 企業(yè)績效考核現(xiàn)狀（宏觀）改革開放之后我國市場異常龐大， 尤其進入 21 世紀第二個十年國內(nèi)企業(yè)多如過江之鯽，難以計數(shù)，雖然良莠不齊、規(guī)模差別巨大，但是大多數(shù)還是處于發(fā)展階段，各種企業(yè)制度也在建設(shè)之中。國內(nèi)企業(yè)大多數(shù)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也把績效考核結(jié)果用于人力資源管理的其他手段上， 但是績效考核是否發(fā)揮效用、考核結(jié)果是否有效利用卻需要深思。對于國內(nèi)企業(yè)， 諸如中石化、 中糧集團等各行業(yè)大國有集團已經(jīng)是建立了相當完善的人力資源制度， 且正向國際化集團靠攏， 其他如華為、 聯(lián)想等著名的行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)， 它們的企業(yè)各種制度已經(jīng)成為行業(yè)標桿。 但是這樣的

2、大集團、 大企業(yè)在我國畢竟只是占少數(shù)， 各種中小企業(yè)才是我國企業(yè)的主體。 然而對于絕大多數(shù)國內(nèi)中小企業(yè)、 部分大型企業(yè)， 因為規(guī)模、 技術(shù)或者其他因素并沒有建立規(guī)范的、 科學的人力資源管理制度， 包括績效考核制度。 所以整體來說我國絕大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理上并沒有真正地走上國際化、 規(guī)范化、 科學化的道路， 并沒有形成一個良好的制度體系。我國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀可以分為三類：第一類就是大集團、 大企業(yè)， 這類企業(yè)的績效考核已經(jīng)和國際接軌， 并能夠和企業(yè)的發(fā)展階段、 戰(zhàn)略目標相結(jié)合， 考核結(jié)果能夠有效地被利用。 這類企業(yè)能夠結(jié)合自身實際情況運用很多跨國大公司所采用得諸如平衡積分卡、 關(guān)鍵成功因素發(fā)

3、、 360 度績效考評等績效考核方法，并且考核結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略、使命以及提升員工績效相結(jié)合。 這類企業(yè)有著完善的績效管理體系， 能夠和其他人力資源管理手段緊密配合， 發(fā)揮人力資源效能， 能夠很好地支持企業(yè)運營。 遺憾的是這 樣的企業(yè)為數(shù)不多。第二類企業(yè)即國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)。 這類企業(yè)的績效考核制度正走向規(guī)范化、 體系化。 這類企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性， 力求引入績效考核制度來提高員工和企業(yè)的業(yè)績，改善企業(yè)管理。但是因為技術(shù)、資金、規(guī)模等因素，這類企業(yè)的績效管理和績效考核中存在和許多問題， 包括考核目標、 考核指標、 考核實施、考核評估等各個方面都存在或多或少的問題以及難題。第三類企業(yè)的績

4、效考核流于形式。 這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟， 或某些步驟存在嚴重的失誤， 考核結(jié)果無法利用。 有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標準， 有些企業(yè)沒有利用結(jié)果， 將考核的結(jié)果束之高閣。在市場經(jīng)濟的今天， 這種類型的績效考核工作正在減少， 在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的私營企業(yè)中還存在著此種情況。第二章 企業(yè)績效考核中存在的問題（具體）上述第二類企業(yè)是我國國內(nèi)企業(yè)的主體， 下面來分析這類企業(yè)在績效考核中存在的問題?？v觀國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，從績效考核目標、績效考核理念、績效考核方法、績效考核制度以及考核結(jié)果的運用上來看，普遍存在以下問題：績效考核與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標脫節(jié)先

5、進的人力資源管理理論認為績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落實的工具。 企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力， 企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。企業(yè)的核心價值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的價值取向， 績效管理的價值取向決定著績效管理的方向、 決定著組織和員工的文化行為取向。 企業(yè)必須建立一個統(tǒng)一的業(yè)績評估及激勵體系以保持個人行為和公司戰(zhàn)略目標的一致性， 并且為公司創(chuàng) 造更高的價值。然而就目前國內(nèi)企業(yè)的實際情況來看， 大多數(shù)企業(yè)并沒有將績效考核看作是 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實施的工具。很多企業(yè)都只是將薪酬與績效結(jié)合起來，或者只是將績效考核

6、當成檢查工作完成情況的工具， 很少有企業(yè)將企業(yè)的績效考核看作實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、完成經(jīng)營目標、培養(yǎng)員工能力、改變企業(yè)組織文化、輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃的工具?？冃Ч芾淼闹饕康膽?yīng)該是用來幫助員工提升績效， 進而提升企業(yè)績效、 完成企業(yè)經(jīng)營目標， 而把薪酬與績效結(jié)合只是績效管理的副產(chǎn)品， 它是保證績效管理能起到效果的重要手段， 但是不應(yīng)該是績效管理的主要目的。 絕大多數(shù)企業(yè)是將績效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放依據(jù)的， 這樣就會導致企業(yè)最終為了薪酬而不是績效進行績效管理， 從而使績效管理誤入歧途。 這樣對于企業(yè)來講只是停留在績效考核層面上， 并沒有上升到績效管理的層面。 要知道沒有績效管理， 是不可能很

7、好地進行績效考核的， 績效考核結(jié)果也不可能得到有效的利用。 所以大多數(shù)企業(yè)在績效考核上， 沒有意識到將績效考核與企業(yè)經(jīng)營客戶、 創(chuàng)造利潤相結(jié)合起來。 這樣企業(yè)在設(shè)定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標時， 很容易只是關(guān)注到客戶層面，而忽略將績效考核作為戰(zhàn)略實施的工具。所以說績效考核沒有體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標是目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在績效考核中存在的最大問題，也是最嚴重的問題。績效管理理念上存在誤區(qū)績效考核是指通過科學的程序、 方法和制度， 對組織或員工的績效行為或績效結(jié)果進行客觀的評價與衡量。 績效管理與薪酬管理越來越緊密結(jié)合， 績效管理實際已經(jīng)成為各類組織薪酬戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略實施的一個工具?？冃Ч芾硎侵?/p>

8、通過以人為中心的績效考評與績效管理循環(huán)體系， 激發(fā)人的內(nèi)在潛能， 驅(qū)動組織成員創(chuàng)造高績效， 并不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理問題， 提出解決方案的管理程序與方法之總和。績效管理的主要目的應(yīng)該是用來幫助員工提升績效， 進而提升企業(yè)績效、 完成企業(yè)經(jīng)營目標。 而目前大多數(shù)企業(yè)在績效管理的認知上并不科學， 首先在對于人才上的理解就不夠到位。 目前國內(nèi)關(guān)于人力資源管理上的先進理念認為， 員工這種人才資源對于企業(yè)來說也是企業(yè)的客戶， 企業(yè)應(yīng)該把員工當作企業(yè)的客戶來經(jīng)營。從企業(yè)創(chuàng)造利潤層面上講， 企業(yè)的經(jīng)營需要提供優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)， 為顧客創(chuàng)造價值、帶來效益，使顧客滿意，進而帶來顧客忠誠，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展

9、。從這個層面上講企業(yè)是在經(jīng)營顧客。從企業(yè)對員工的管理層面上講， 企業(yè)從人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)出發(fā)， 提供人力資源產(chǎn)品服務(wù)， 關(guān)注的是員工需求得到滿足、 個人價值得到實現(xiàn)， 進而提高員工滿意度， 最終提高員工生產(chǎn)率和員工素質(zhì)。 從這個層面上講企業(yè)是在經(jīng)營人才。目前大多數(shù)企業(yè)都是停留在經(jīng)營顧客層面，沒有意識到經(jīng)營人才這個層面。要知道如果企業(yè)經(jīng)營人才成功了，就可能為企業(yè)在經(jīng)營客戶上帶來巨大的成功。而這些企業(yè)里面， 對于績效考核的認識并沒有上升到績效管理的層面。 因為對于人力資源的理解不到位， 所以大多數(shù)企業(yè)在績效考核上， 沒有意識到將績效考核與企業(yè)經(jīng)營客戶、 創(chuàng)造利潤相結(jié)合起來。 這樣企業(yè)在設(shè)定企業(yè)

10、的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標時，很容易只是關(guān)注到客戶層面，而忽略經(jīng)營人才層面，甚至在經(jīng)營人才、人力資源管理層面沒有設(shè)置企業(yè)的戰(zhàn)略和目標。 這樣企業(yè)在利用績效考核這種人力資源管理手段的時候， 就會忽視企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標， 只是具體地為了薪酬發(fā)放或是獎金分配的目的而進行績效考核。 要知道績效考核的目的是為了提升員工工作績效的，而不是單純地為了薪酬的發(fā)放或是獎金的分配。注重考核、忽略管理員工為什么需要績效管理？這是在績效考核過程中很多管理者與員工一直存在的疑惑。對于員工來講，參與績效管理是為了明確自己的績效責任與目標，參與目標、計劃的制定，尋求上司的支持和所需資源，及時獲取評價、指導、與認同，獲取

11、消除誤解、解釋原因的機會。但是目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)里面，管理者在實施績效考核過程中， 并沒有從全局的宏觀層面將績效考核納入到績效管理的體系中。 當企業(yè)績效考核實施結(jié)束之后， 員工沒有覺得績效考核給自己帶來了工作能力以及工作績效上的提升， 反而因為績效考核與薪資管理相掛鉤而導致員工壓力的增大， 績效考核反倒成為了員工在工作中的一種負擔。 久而久之， 員工會對企業(yè)進行績效考核產(chǎn)生不滿。這樣企業(yè)績效考核實施都困難，談何績效管理?？冃Э己宋葱纬煽己酥贫?，考核機制存在問題目前大多數(shù)企業(yè)的績效考核制度是不完善的， 很多企業(yè)可能有著一套績效考核指標， 也有著績效考核方面的相關(guān)規(guī)定， 對于考核主體、 考核方法以

12、及考核結(jié)果如何運用方面也有著規(guī)定， 但是這些規(guī)定沒有形成一個完整的體系。 如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或者是企業(yè)管理者發(fā)生改變， 企業(yè)現(xiàn)有的績效考核相關(guān)規(guī)定可能就不能夠適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、組織成員發(fā)生改變之后的企業(yè)。另外企業(yè)的考核機制也存在問題， 主要表現(xiàn)在考核指標的設(shè)置上。 很多企業(yè)在績效考核指標的設(shè)置上主要是根據(jù)崗位職責設(shè)置的，但是在考核實施過程中，很可能根據(jù)考核者對員工的印象進行考核， 而不是根據(jù)崗位職責與員工的職責履行度進行考核。 何況僅僅根據(jù)崗位職責來設(shè)置績效考核指標是不合理的， 績效考核指標的設(shè)置時應(yīng)該考慮到所有的考核信息來源，比如不僅僅上上級對下級的，也應(yīng)該考核同級之間的相互考核、客戶對員工的考

13、核以及員工對自身的評價?？冃Э己朔椒ú豢茖W目前國內(nèi)企業(yè)在績效考核方法上存在的問題表現(xiàn)在：未重視工作分析工作分析可以說是所有人力資源管理手段實施的基礎(chǔ)。 而很多企業(yè)并沒有科學合理的崗位工作分析。 有些企業(yè)可能針對每一個崗位有崗位職責說明書， 但是對于該崗位卻沒有準確的工作分析， 但是崗位職責說明書是建立在工作分析的基礎(chǔ)之上的， 所以說這類崗位的崗位職責說明書很可能與該崗位的實際工作任務(wù)相脫節(jié)，這樣針對該崗位的績效考核也就不可能做到科學合理?？己朔椒撾x企業(yè)實際情況很多企業(yè)會引進國際大公司常用的考核方法， 比如平衡積分卡、 價值增值法、360 度績效考核方法、標桿基準法，但是企業(yè)在使用這些方法的時

14、候只會照搬照抄，而沒有結(jié)合企業(yè)自身的規(guī)模、資金、技術(shù)支持和資源支持等因素，這樣很可能使得績效考核流于形式，沒有達到績效考核應(yīng)該具有的作用?？己苏叩男睦碜饔糜捎谖覈鴤鹘y(tǒng)文化以及觀念的影響， 許多考核者在考核過程中將心理情感因素作用于考核實施過程， 進而影響到考核結(jié)果， 使得考核結(jié)果存在不公正、 有偏差， 雖然大部分考核者都認為他們在考核員工績效的時候做得十分公正， 但在實踐中卻事與愿違。 我們需要明確的是出現(xiàn)這樣錯誤是建立在企業(yè)考核制度不健全的基礎(chǔ)上的。考核指標不合理很多企業(yè)在設(shè)置考核指標的時候經(jīng)常用 “優(yōu)秀” 、“良好” 、“合格” 或者是 “滿意” 、“基本滿意” 、“不滿意” 等等類似的詞

15、匯， 試問這樣的指標如何能做到客觀、科學的評價員工的工作表現(xiàn)呢？所以說很多企業(yè)在考核指標的設(shè)置上沒有做到可量化、標準化，這也是大多數(shù)企業(yè)中普遍存在的嚴重問題。過分注重形式、忽略效果績效考核過分注重形式、結(jié)果，忽略內(nèi)容、效果，這是很多企業(yè)中普遍存在的效果。 因為對于績效考核與績效管理的理解上不到位、 存在誤區(qū)， 使得很多企業(yè)的績效考核都與薪資掛鉤， 卻忽視了績效考核的主要目的在于提升員工的績效和實施企業(yè)的戰(zhàn)略。因為是要將績效考核結(jié)果用于薪酬發(fā)放、 獎金分配， 考核實施過程中， 很多員工會過高的評價自己在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)， 將工作中出現(xiàn)的失誤推卸到其他部門或者是其他員工的頭上， 這樣考核小組在

16、匯總考核結(jié)果的時候， 會發(fā)現(xiàn)各個部門相互推卸責任， 而如果人力資源部門作為考核小組的話， 人力資源部門在我國企業(yè)中通常情況下是不可能擁有太大的權(quán)利的， 他們根本不好干預(yù)其他業(yè)務(wù)部門的事物， 對于考核結(jié)果也不能夠有效的利用。 這樣的績效考核只能是形式上的，沒有發(fā)揮績效考核的作用，最終考核也只能草草收場。忽略績效反饋很多企業(yè)在績效考核結(jié)果出來、 進行薪酬、 獎金的結(jié)算之后， 績效考核就算是結(jié)束了。 員工在績效考核結(jié)束之后， 工作能力和工作業(yè)績并沒有得到提高。 但是績效管理過程中是相當注重考核者與考核對象之間的溝通的， 只有通過溝通考核者才能夠了解到員工在工作中存在的問題， 績效考核這種人力資源管理

17、手段也才能夠和培訓開發(fā)、員工能力素質(zhì)管理等手段緊密結(jié)合。忽略績效考核反饋也是大多數(shù)企業(yè)中存在的非常嚴重的問題之一。第三章 對企業(yè)實施績效考核的建議明細考核目標績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落實的工具。 企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力， 企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。 企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)， 是戰(zhàn)略落地的工具。 企業(yè)的核心價值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的價值取向， 績效管理的價值取向決定著績效管理的方向、 決定著組織和員工的文化行為取向。 企業(yè)必須建立一個統(tǒng)一的業(yè)績評估及激勵體系以保持個人行為和公司戰(zhàn)略目標的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價值。企業(yè)要始終明確績效考核

18、并不僅僅是績效考核， 而是需要將績效考核上升到績效管理的層面?？冃Ч芾淼哪繕耸锹鋵嵠髽I(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標。做好基礎(chǔ)和保障工作基礎(chǔ)和保障之一：企業(yè)領(lǐng)導人和各級管理者責任到位企業(yè)領(lǐng)導人是企業(yè)績效管理的第一責任人， 也是企業(yè)績效管理的推動者。 企業(yè)領(lǐng)導人對于績效管理的清晰、 正確的認識， 對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。 尤其是績效管理會深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面， 而且會涉及利益分配問題， 所以企業(yè)領(lǐng)導人對于績效管理的態(tài)度以及對績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關(guān)重要。各級管理者是績效管理， 乃至整個人力資源管理真正的責任主體。 績效管理是一

19、個自上而下目標分解、 不斷指導溝通和交流的過程， 各級管理者責任是否明確，對于責任承擔的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價?；A(chǔ)和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用， 必須予以制度化、 規(guī)范化。 企業(yè)在建立績效管理制度時一般包括以下一些內(nèi)容：?績效管理的宗旨和目的?績效管理的原則?績效管理的組織與領(lǐng)導?績效管理的執(zhí)行關(guān)系?考核周期?考核內(nèi)容?考核評估方法?考核程序和步驟?結(jié)果要求及其應(yīng)用明晰責任承擔高層管理者是績效管理工作的發(fā)起者、 組織者和推動者， 高層管理者需要制定、 傳達、 解釋、 宣傳企

20、業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、 經(jīng)營目標、 績效標準以及所遵循的價值觀；倡導正確的績效行為， 營造良好的績效氛圍； 自上而下推行績效雙向承諾制 （績效是員工對企業(yè)的承諾， 薪酬福利是企業(yè)對員工的承諾， 所以績效承諾制是雙向的） ；率先垂范，參與績效管理，接受績效考核；為實現(xiàn)績效目標提供必要的資源保證。業(yè)務(wù)經(jīng)理（中層）是實施績效管理的主體，是企業(yè)績效管理的實施者，是員工績效的合作伙伴。 其管理責任貫穿于績效管理全過程， 年初同員工進行一對一的面談，討論、制定績效目標和能力發(fā)展目標；提供持續(xù)（至少每季度一次）的績效輔導與溝通； 年末進行公正的績效考核、 能力評價， 并進行充分的面談反饋；公正運用考核結(jié)果（獎金發(fā)放、

21、職位調(diào)整、人崗匹配度調(diào)整、培養(yǎng)開發(fā)、監(jiān)督改進、強制退出等） ；幫助員工制定績效改進和能力提高計劃，并跟蹤檢查輔導。員工是績效管理的最終參與者， 是個人績效的自我管理者。 員工主動參與績效目標設(shè)定、 績效輔導與溝通、 績效考核與反饋； 主動參與制定能力發(fā)展目標和職業(yè)發(fā)展計劃；總結(jié)階段性績效，探索提高績效的方法，提出所需支持和幫助；保留績效信息， 同上級主管進行交流： 對自己階段性或一年的表現(xiàn)進行自評， 主動參與考核，并要求反饋：有權(quán)就考核結(jié)果進行申訴，要求調(diào)查并反饋結(jié)論：主動參與制訂績效改進和能力提高計劃。人力資源部是績效管理專業(yè)輔導和技術(shù)支持的提供者， 是績效管理的監(jiān)督推動者， 是各級管理者和廣大員工的合作伙伴。 人力資源部制訂績效管理制度辦法、工作指引和基本原則， 建立績效管理的框架體系， 維護績效管理體系的有效運行；對績效管理過程進行指導、 協(xié)調(diào)、 監(jiān)督和控制， 為各級管理者和員工提供各個環(huán)節(jié)的專業(yè)輔導和技術(shù)支持； 組織開展績效管理培訓； 幫助員工深入理解和實踐績效管理理念： 幫