價值流圖分析(81張)課件

1、價值流圖分析查找和發(fā)現(xiàn)浪費的精益改善工具萊鋼培訓中心/黨校彭雙雙Tel:6929437E-mail:IE工業(yè)工程（美國）TPS豐田生產方式（日本）LP精益生產（國際） =泰勒法約爾大野耐一豐田喜一郎沃麥克 精益生產的產生精益管理的本質創(chuàng)造 價值精益的基本邏輯目標利潤銷售收入目標成本目標成本管理徹底消除浪費 滿足客戶需求 價值 浪費 結果過程好的來自于好的?精益少投入多產出精益的核心價值流圖分析內容綱要價值流圖分析基本概述價值、價值流、價值流圖分析定義價值流圖分析繪制價值流圖的基本方法、步驟價值流圖基本術語、符號說明如何界定VSM范圍、對象如何獲取正確數(shù)據(jù)信息現(xiàn)狀價值流圖&未來價值流圖案例分析價

2、值流圖基本概述價值流圖析（Value Stream Mapping，VSM） 。它源于豐田精益制造（Lean Manufacturing）生產系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它通常包括對“當前狀態(tài)”和“未來狀態(tài)”兩個狀態(tài)的描摹， 從而作為生產活動戰(zhàn)略的基礎。適用范圍:VSM幫助管理人員、工程師、生產制造人員、流程規(guī)劃人員、供應商以及顧客去發(fā)現(xiàn)浪費,它貫穿于生產制造的所有流程、步驟， 直到終端產品離開倉儲。主要作用:VSM能夠辨識和減少生產過程中的浪費，尋找浪費根源的起點。 （符合MECE分解原則。MECE：Mutually Exclusive，Collectively Exh

3、austive 。要素之間要相互獨立（有排他性），完全窮盡；達到整體把握問題、整體分析問題。） 發(fā)現(xiàn)浪費 并消除浪費構成商品的重要因素（客戶需求）創(chuàng)造價值的全過程（增值和非增值）使創(chuàng)造價值的全過程可視化的圖示。價值價值流價值流圖消除一成浪費等于增加一倍利潤 大野耐一浪費價值流圖基本概述客戶一切戰(zhàn)略、管理的出發(fā)點和歸宿點都是客戶。價值：精益思想中的“價值”概念首先是從客戶的角度定義 的，根據(jù)客戶的需求來定義產品的價值，再由生產 者創(chuàng)造，最后通過客戶需求的最大滿足來實現(xiàn)。 （以前的認識是我們創(chuàng)造了產品的價值，并且由此確定了其價值。） 總之，永遠站在客戶立場上看待我們的工作價 值。誰對我們的工作進行

4、最終評判和衡量，誰就是 我們的客戶。價值流圖基本概述一個產品以下兩條流程至關重要：（價值流圖析的主要過程）從原材料到產品交到客戶手中的生產流程。（物流）從概念到投產的設計流程。（信息流）一個產品通過這些主要流程所需要的全部活動：增值和非增值活動增值活動：真正能創(chuàng)造出顧客可以接受的價值的行動。非增值活動：必要但不創(chuàng)造價值（減少）。 如目前產品開發(fā)、補充訂貨、生產系統(tǒng)還需要，因而不能馬上取消的活動。為了消除這類型的浪費需要對現(xiàn)有的運作系統(tǒng)作出較大的改變，這些改動不可能馬上實施；非必要且無價值（消除）。 如那些不能創(chuàng)造價值，并且可以立即取消的活動（純粹的浪費）價值流：是為滿足客戶要求,當前產品（不論

5、是一個商品、一項服務，或兩者 的結合）通過其基本生產過程所必須的全部活動。價值流圖基本概述 設計原材料總裝廠發(fā)貨客戶零件生產需求 統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產活動中，增值活動約占企業(yè)生產和經營活動的5 。必要但非增值活動約占60 ，其余35 為浪費。價值流管理就是通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費、降低成本，贏取最高的邊際利潤價值流圖基本概述我們從哪里開始？價值流圖：查找和發(fā)現(xiàn)浪費的精益改善工具。它可以使整個價值流通常 是紛亂復雜的，變?yōu)榭梢暤囊粡垉r值流現(xiàn)狀圖。它可以使得價值流中的問題顯現(xiàn)出來。搭建良好溝通平臺，從而設定改善方向以及行動計劃 從全盤看待問題，而不是集中于某個單獨的過程

6、。價值流圖的基本構成有四大部分：顧客部分。顧客發(fā)出信息，可能是訂單，新產品，等等；公司系統(tǒng)部分?？赡苁荅RP,SAP任何系統(tǒng)，顧客信息進入公司系統(tǒng)；供應商部分。內部物料流。主要指產線部分，至少需要人機料(Man,Machine,Material)價值流圖關注的重點部分：原材料到成品整個制程、工藝上的信息；成品到顧客；關注信息流部分。顧客公司系統(tǒng)-供應商計算L/Time,同時包含VA(有價值)，NVA（無價值）部分及有價值比例。 縮短產品的生產周期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產品生產周期的有效工具。價值流圖基本概述簡易價值流圖部門C部門B部門A客戶工序5工序4

7、工序3工序2工序1信 息 流【設計過程 信息管理過程】物 料 流【物料轉化過程】 價值流圖析圖析主要對象 （浪費） VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，要改善企業(yè)組織生產過程中的浪費問題，首先要認識浪費。價值流圖基本概述信息流物流價值流圖與流程圖區(qū)別價值流圖：讓所有人看見整體情況根據(jù)真實數(shù)據(jù)改善藍圖持續(xù)改善流程圖：只能反映局部工藝周期、流程根據(jù)工程標準或舊數(shù)據(jù)一年一次的大計劃價值流圖基本概述價值流圖析步驟 采用5W1H方法171. Who確定誰來做 需要一位了解產品價值

8、流而且能推進其改進的人，這個人具有領導職責 （價值流經理），由他來領導一個小組進行價值流圖析工作。2. What確定做哪些產品的價值流圖析（正確選擇確定物流） 通常我們首先按照8020原則，對影響企業(yè)最大的產品進行圖析。3. When確定何時做（正確選擇確定物流） 應在實施改進之前對價值流進行分析，以確定應首先改進哪些過程。4. Where確定在哪里做（如何獲取真實、正確的數(shù)據(jù)信息） 在現(xiàn)場！只有在現(xiàn)場收集的數(shù)據(jù)才能真正反映價值流的狀況。5.Why為什么做價值流圖析 明確價值,消除浪費6、 How進行圖析 靜“思”于事前 細“做”重過程 認識基本術語周期（Cycle Time) -工件/產品由

9、一個工序制造所需的時間增值時間（Value Added Time) -增值活動所需的時間交付周期（前置期Lead Time) -物料流過整條價值流所需的時間一切都是縮短時間 時間就是金錢！縮短交付周期（周期1+周期2+）縮短周期（增值時間&非增值時間）壓縮非增值時間實現(xiàn)精益目標（增值時間+非增值時間）煉鋼時刻表 以時間為軸線，統(tǒng)攬全廠各工序生產狀況，以減少過程浪費！認識基本圖示工序名稱加工時間：15S轉款時間：1hrIFIFOKaizenBurst生產看板生產過程庫存手動資訊電子資訊作業(yè)人員貨車運送推動物料送產品到客戶先入先出改善標志提取物料超市緩存/備用庫存供應商/客戶提取看板信號看板看板收

10、集處 根據(jù)各公司情況增添一些與自己生產產品相關的圖標信息，但整個公司各類圖標信息的含義必須一致。繪畫現(xiàn)況的價值流圖的步驟1.了解客戶需求2.繪制基本生產工序3.設定要收集的數(shù)據(jù)及輸入數(shù)據(jù)4.繪制庫存，標注庫存量5.設定供應商數(shù)據(jù)6.加入資訊流7.計算現(xiàn)況的狀態(tài)繪制現(xiàn)狀價值流圖 從顧客要求開始，門到門的層面展開 第一步：明確并簡化顧客要求 如：國家大道裝配廠采用兩班制，這個顧客每月使用18400件轉向盤支架并要求每天送貨。一般每月需要1200件“左置”支架和6400件“右置支架。要求一只周轉箱內放20個支架，每一個集裝箱最多放10個周轉箱價值流圖的繪制第二步：畫出基本的生產過程（即生產流程步驟）

11、 材料流的繪制在圖的下半部分由左向右進行。在該工廠，轉向盤支架需要進行六個過程：沖壓、點焊1工位、點焊2工位、裝配1工位、裝配2工位、發(fā)運沖壓200T點焊1#1點焊2#1裝配1#1裝配2#1發(fā)運平臺價值流圖的繪制價值流圖的繪制第三步：畫數(shù)據(jù)箱沖壓200T點焊1#1點焊2#1裝配1#1裝配2#1發(fā)運平臺C/T=1SC/O=1h使用率=85%有效時間27600s準備量2周C/T=38SC/O=10min使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=45SC/O=10min使用率=80%有效時間27600s兩班工作C/T=62SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=40

12、SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作沿材料流動，需收集（決定未來狀態(tài)）的重要數(shù)據(jù)價值流圖的繪制第四步：畫出庫存，標注“庫存量”（同時用數(shù)量和時間標記）沿著產品價值流走動，會發(fā)現(xiàn)庫存堆積的地方 沖壓200T點焊1#1點焊2#1裝配1#1裝配2#1發(fā)運平臺C/T=1SC/O=1h使用率=85%有效時間27600s準備量2周C/T=38SC/O=10min使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=45SC/O=10min使用率=80%有效時間27600s兩班工作C/T=62SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=40SC/O=0使用率=100%有

13、效時間27600s兩班工作I5天的卷材I4600左2400右I1100左600右I1600左850右I1200左640右I2700左1440右內部指標外部指標價值流圖的繪制第五步：畫出成品運達顧客，另一頭畫出供應商供貨情況沖壓200T點焊1#1點焊2#1裝配1#1裝配2#1發(fā)運平臺C/T=1SC/O=1h使用率=85%有效時間27600s準備量2周C/T=38SC/O=10min使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=45SC/O=10min使用率=80%有效時間27600s兩班工作C/T=62SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=40SC/O=0使用率=

14、100%有效時間27600s兩班工作I5天的卷材I4600左2400右I1100左600右I1600左850右I1200左640右I2700左1440右每日1次周二、四各1次價值流圖的繪制第六步：繪制信息流，在圖的上半部從右向左畫 沖壓200T點焊1#1點焊2#1裝配1#1裝配2#1發(fā)運平臺C/T=1SC/O=1h使用率=85%有效時間27600s準備量2周C/T=38SC/O=10min使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=45SC/O=10min使用率=80%有效時間27600s兩班工作C/T=62SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=40SC/O=

15、0使用率=100%有效時間27600s兩班工作I5天的卷材I4600左2400右I1100左600右I1600左850右I1200左640右I2700左1440右每日1次周二、四各1次生產控制部MRP90/60/30d 預測每日訂貨6周 預測每周傳真每周計劃每日發(fā)運計劃5d1s7.6d38s1.8d45s2.7d62s2d40s4.5d增值時間=188s周期= 23.6d價值流圖的繪制第七步：畫出時間線 從以上案例我們可以看出，188秒的生產時間只占然整個周期時間23.6天的不到1%，大量的時間浪費在庫存和等待上了。 188秒 23.6 天*24小時*60分鐘*60秒 （非增值活動，我們改善針

16、對的主要對象）0.0092%現(xiàn)況價值流圖 VS 將來價值流圖現(xiàn)況價值流圖（current state map）企業(yè)變革的起點，改進的基本前提未來價值流圖（future state map）關注價值流未來設計的方向，精益變革中 要達到的預期目標現(xiàn)況價值流圖 VS 將來價值流圖為何進行價值流圖分析？現(xiàn)狀圖的目的就是要使當前生產狀況所存在的浪費用畫圖和計算的方式充分顯現(xiàn)出來，找出根本原因，采取措施逐步完善。 （浪費）未來狀態(tài)圖就是使得當前價值流變成精益的價值流。通過解決問題（浪費）得到理想狀態(tài)的未來價值流圖利用分析得到的結論做為重要依據(jù)，進行持續(xù)穩(wěn)步的改進，創(chuàng)造更多價值達到完美狀態(tài)的精益目標（改善

17、Kaizen）產品系列 未來狀態(tài)圖 工作計劃與實施 現(xiàn)狀圖分析的目的（關鍵的最終目標）“圖析”并不能實現(xiàn)精益，它僅僅是一種技術，重要的是如何利用它實現(xiàn)增值流動。 如何更好的做好價值流圖分析？ 問題樹應用問題樹的目的在于對問題的 思考更完整、更有條理；確定各問題要素的優(yōu)先順序；對問題進行分解和細化，有利于下一步有針對性地收集數(shù)據(jù)。 應用問題樹工具進行全面分析有利于在項目中建立共識，抓住重點，找到問題的根解，防止問題解決的片面性，對問題背景整體的、系統(tǒng)的把握是非常重要的。 5W法5W法找到問題發(fā)生點深入挖掘根本原因，治標更治本。避免救火式解決問題，只管滅火不管起火根源的解決之道。5why法的關鍵所

18、在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。案例問題樹：把現(xiàn)狀圖中發(fā)現(xiàn)的所有問題進行邏輯梳理并排序，決定改善的優(yōu)先序現(xiàn)狀圖：企業(yè)變革的起點 一切改善活動的基礎。顯露現(xiàn)狀中 所有問題的基礎工具。未來圖：以現(xiàn)狀圖為基礎，設計未來理想的價值流圖，實現(xiàn) 精益變革目標5W法：找到現(xiàn)狀圖中發(fā)現(xiàn)問題的根源所在，從根本上解決問題徹底消除浪費如何更好的做好價值流圖分析？21 價值流圖分析實現(xiàn)的精益的目標（實現(xiàn)盡善盡美） 計算（Takt Time 生產節(jié)拍）使生產節(jié)拍和需求同步 滿足客戶（盡量縮短 交付周期對非增值時間的壓縮是關鍵）

19、 建立連續(xù)流 在不能連續(xù)的地方建立拉動超市 改善價值流中的關鍵環(huán)節(jié) 確立未來狀態(tài) 檢查未來狀態(tài)是否消除了浪費的根本原因計劃與執(zhí)行價值流圖流分析 就改善策略來說，無論是公司級大項目還是員工操作過程，我們可以參照工業(yè)工程所提出的ECRS改善原則進行。E：排除（Eliminate）：除掉不必要的步驟和重復步驟； C：結合（Combine）：和別的作業(yè)結合一起進行，省去浪費； R：重新配置（Rearrange）：改變作業(yè)的順序,省去浪費；S：簡單化（Simplify）：使作業(yè)單純化，改善細微順序來省去 浪費。 這樣，流程的連續(xù)性、平穩(wěn)性就會向“好”轉變，向未來價值流圖所提出的目標邁進。完整的現(xiàn)況價值流

20、圖供應商周二及周四6周預算每周FAX生產控制MRP90/60/30日預算每天訂單出貨時間表客戶18.400件/月12.000件（左）6.400件（右）20件/箱每天一次生產流程發(fā)送組裝21組裝11沖壓1焊接11焊接21IIIIII來料5天4600左2400右1100左600右1600左850右1200左640右2700左1440右加工轉款生產1秒1小時460分鐘加工轉款生產39秒10分鐘460分鐘加工轉款生產46秒10分鐘460分鐘加工轉款生產62秒0秒460分鐘加工轉款生產40秒0秒460分鐘4.6天7.6天1.8天2.7天2天5天1秒39秒46秒62秒40秒23.6天188秒每周生產計劃1

21、1265347增值比=加工時間/生產前置期 =188/（23.6*24*3600）=0.0092%實際生產節(jié)拍=客戶需求節(jié)拍節(jié)拍時間 =有效工作時間(增值時間+非增值時間)客戶需求量將來價值流圖供應商每日6周預算每日訂單生產控制MRP90/60/30日預算每天訂單每日配送規(guī)劃客戶廠房18.400件/月12.000件（左）6.400件（右）20件/箱每日一次交付周期時間=5天500噸1.5天沖壓2000噸1.5天周期時間=1秒換模時間=1小時開機率=85%1人數(shù)量焊接+裝配6020單位制造時間=20分鐘右左右左右左。2020204123節(jié)拍時間=60秒周期時間=55秒3人總工作量165秒焊接換模

22、連續(xù)開機時間加工時間=166秒1.5天1.5天2天1秒165秒2天發(fā)貨配送920件/天節(jié)拍時間=60秒460件460分鐘46盤增值比=加工時間/生產前置期 =166/（5*24*3600）=0.038%增值性環(huán)節(jié)只占整個生產周期的很小部分傳統(tǒng)的成本節(jié)約活動致力于對增值環(huán)節(jié)的改進精益改進活動致力于對非增值環(huán)節(jié)的壓縮與消除價值流圖分析揭示的問題 今天我們需要化繁為簡，重新回歸管理的本質，就是為客戶創(chuàng)造價值這一句話，沒有第二句。價值流圖基本概述聚焦客戶簡化管理活力創(chuàng)新實現(xiàn)價值這十六個字是因果關系，相互承接，一切管理都要忘記概念，回歸本質。 案 例 分 析 煉鋼廠4#切割機流程分析主要問題（稱重不精準

23、） 一是母坯切割定尺不準、攝像定尺鏡頭產生的檢測誤差；二是火切機行速快造成定位誤差；三壓下距離偏大、壓力不穩(wěn)。改善： 母坯切割采用激光精準定位 ，降低火切機速度精準壓下定位，調整壓下間隙及增加輔助設備，減少壓下時間及增加壓下穩(wěn)定性亮點： 通過對流程的主動梳理發(fā)現(xiàn)了速贏機會； 通過對系統(tǒng)資源的優(yōu)化配置及合理改善帶來可觀的效益。效益： 增效68.76萬元/月，預計年增效700萬元以上。煉鋼廠4#切割機流程分析詳細案例第一步：確定邊界 （顧客，供應商）顧客：寬厚板廠供應商：連鑄機鑄坯質量符合要求定尺要求：-10mm+50mm定重要求：0 30kg第二步：畫出物料流各主要環(huán)節(jié)檢測壓下切割定位檢測找位切

24、割定位第三步：在每個物料流環(huán)節(jié)下方標注主要指標情況切割車使用編碼器定位精度誤差在0-10mm使用鏡頭檢測誤差在10mm200斷面壓下距離：160mm250斷面壓下距離：110mm300斷面壓下距離：60mm同一斷面壓下延時誤差0.2秒切割槍：存在變形切割車使用編碼器定位精度誤差在0-10mm使用鏡頭檢測誤差在8mm切割車使用編碼器找位精度誤差15mm切割槍：存在變形一切二切檢測壓下切割定位檢測找位切割定位第四步：畫出信息流連鑄機火切工寬厚板鑄坯質量符合要求定尺要求：-10mm+50mm定重要求：0 30kg切割車使用編碼器定位精度誤差在0-10mm使用鏡頭檢測誤差在10mm200斷面壓下距離：

25、160mm250斷面壓下距離：110mm300斷面壓下距離：60mm同一斷面壓下延時誤差0.2秒切割槍：存在變形切割車使用編碼器定位精度誤差在0-10mm使用鏡頭檢測誤差在8mm切割車使用編碼器找位精度誤差15mm切割槍：存在變形一切二切檢測壓下切割定位檢測找位切割定位設定定尺參數(shù)設定定尺參數(shù)調整割槍調整割槍第五步：識別浪費1、攝像定尺鏡頭產生的檢測誤差。2、火切機走位產生的執(zhí)行誤差。3、人工修正產生的修正誤差。4、稱重產生的稱重誤差。5、復測時產生的復測誤差。6、計劃下達錯誤造成的誤差。分析查找問題標注改善機會連鑄機火切工寬厚板鑄坯質量符合要求定尺要求：-10mm+50mm定重要求：0 30

26、kg切割車使用編碼器定位精度誤差在0-10mm使用鏡頭檢測誤差在10mm200斷面壓下距離：160mm250斷面壓下距離：110mm300斷面壓下距離：60mm同一斷面壓下延時誤差0.2秒切割槍：存在變形切割車使用編碼器定位精度誤差在0-10mm使用鏡頭檢測誤差在8mm切割車使用編碼器找位精度誤差15mm切割槍：存在變形一切二切檢測壓下切割定位檢測找位切割定位設定定尺參數(shù)設定定尺參數(shù)調整割槍調整割槍定位不準壓下距離偏大壓下壓力不穩(wěn)定定位不準割槍變形4#機激光定位提高定尺精度措施1、對火切機走位產生的誤差使用激光定位來準確檢測火切機位置并指導停位。同時將火切機行走驅動機構的慢速減慢，轉矩提高。提

27、高位置檢測和停位的準確度。目前該工作已完成2、針對人工修正操作誤差造成的誤差，對人工修正參數(shù)做了程序記錄，使操作人員的操作能夠自我監(jiān)督以及他人監(jiān)督。3、稱重的誤差使用定尺復測系統(tǒng)和定重比對稱進行校驗。4、對于復測系統(tǒng)的誤差，目前復測考慮使用激光復測進行精度提高。復測準確度提高了，可以準確反饋生產的信息。5、對攝像鏡頭的本身誤差，目前考慮增加鏡頭以及使用激光輔助來提高。6、生產計劃下達的準確度，修改計劃下達程序，使錯誤能夠修改，并提高調度室人員的操作責任心。型鋼265燒結機燃料破碎系統(tǒng)燃料系統(tǒng)精益流程分析實例問題： 一是棒磨機環(huán)節(jié)，用電量比較大；二是棒磨機鋼材消耗比較多；三是維修工作量比較大。改

28、善： 在不增加投入的情況下（同時停用棒磨機） ，充分發(fā)揮原有設備潛能，對四輥機、振篩、圓盤、皮帶機進行調整。既保證了原料供應，還消除了浪費環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了精益管控。亮點： 通過對流程的主動梳理發(fā)現(xiàn)了速贏機會； 通過對系統(tǒng)資源的優(yōu)化配置，以較小的投入甚至零投入也能夠換來可觀的效益。效益： 節(jié)電20萬度/月，降低成本15萬元/月，節(jié)約鋼材消耗10萬元/月，年可降本300萬元。 燃料系統(tǒng)精益流程分析實例謝謝認識價值流圖應用價值流圖分析實現(xiàn)最終精益目標提升企業(yè)核心競爭力焦點問題什么是浪費不為產品增加價值的任何事情不利于生產不符合客戶要求的任何事情顧客不愿付錢由你去做的任何事情盡管是增加價值的活動，但所用的

29、資源超過了 “絕對最少”的界限，也是浪費1. 生產過剩的浪費 2. 等待的浪費 3. 搬運的浪費 4. 過度加工的浪費 5. 庫存的浪費 6. 動作的浪費 7. 糾正錯誤的浪費 浪費的種類 七大浪費七大浪費搬運 等待 庫存 過度加工 動作 糾錯 生產過剩 七種浪費彼此息息相關制造過多或過早，造成庫存而產生的浪費。是浪費（產生庫存）的源頭是最大的浪費 生產過剩的浪費 流程阻礙，半成品的增加，材料、零件的濫用，資金周轉率下降，不良的發(fā)生、庫存。 庫存的浪費 庫存： 一切目前閑置的、用于未來的、有經濟價值的資源。庫存是萬惡之源 生產過剩的結果 材料、零件、加工品的停滯，導致交付期的延長，空間的使用浪

30、費，搬運、檢查的產生，周轉資金的增加。生產過剩庫 存兩大浪費 的相互關系拉動式生產導 致反 映明確的能夠創(chuàng)造價值的活動時間（增值時間）不能創(chuàng)造價值，但在現(xiàn)有技術與生產條件下不可避免的活動時間（非增值時間 浪費的載體）不能創(chuàng)造價值而且可以立即去除的活動時間（非增值時間 浪費的載體）煉鋼生產時刻表所有工序調度工序轉爐界面：（2#爐）吹氬平臺連鑄畫面所有工序調度工序轉爐界面：（2#爐）吹氬平臺連鑄畫面泰勒-科學管理之父弗雷德里克溫斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856年1915年)，美國著名管理學家，經濟學家，被后世稱為“科學管理之父”，一個影響了人類工業(yè)化進程的人，其

31、代表作為科學管理原理20世紀初，工業(yè)開始進入“科學管理時代”，美國工程師泰勒（F.W.Taylor）發(fā)表的科學管理原理是這一時代的代表作和工業(yè)工程的經典著作。 1917年成立了IE協(xié)會和泰勒協(xié)會。 法約爾-經營管理學之父亨利法約爾(Henri Fayol，1841年1925年）)，法國古典管理理論的主要代表人之一，經營管理學之父，亦為管理過程學派的創(chuàng)始人。法約爾的14原則和5要素在現(xiàn)代管理中的理論成為管理史上的一個重要的里程碑。法約爾與泰勒一樣同屬于管理學派，泰勒的理論側重于在工廠中提高勞動生產率的問題，注重“哲學”和方法，而法約爾則側重于高層管理理論，注重“原則”和要素，他們的理論互為補充，

32、他們的思想共同構成了古典管理理論的基礎。豐田喜一郎豐田喜一郎(Kiichiro Toyoda，1894 11.06 - 1952 03.27)豐田汽車公司的創(chuàng)始人，日本汽車工業(yè)的先驅者 豐田喜一郎豐田汽車公司的創(chuàng)始人。他締造了豐田汽車工業(yè)股份有限公司，實現(xiàn)了父親的遺愿：生產“日本制造”的汽車。大野耐一大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的豐田生產方式的創(chuàng)始人，被日本人稱為：“日本復活之父”、“生產管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”大野耐一，1912年出生于中國大連。大野耐一在其所著的豐田生產方式一書中評價“： “準時化”和“自働化”是豐田生產方式的兩大支柱。 沃麥克沃麥

33、克博士是“精益企業(yè)”的先驅者，倡導用較少的資源創(chuàng)造更大的價值。他與丹尼爾瓊斯教授合著了改變世界的機器，此著作是汽車工業(yè)生產方式演進的一部簡化的編年史。1997年沃麥克博士創(chuàng)立了精益企業(yè)研究院（Lean Enterprise Institute，LEI），為精益思想的創(chuàng)新做出貢獻。探索精益需求 USA Motors豐 田1950年: 勞動生產率是日本的8-9倍1982:人均年產11.5輛車1950年與美國汽車制造業(yè)的差距至少相差10倍 1982: 人均生產54.6輛車32年之后的1982美國與日本的汽車產業(yè)精益生產的“流”管理 因問題主要來自配料線上料達不到產量需求，應用價值流圖對265原料場存

34、取供流程進行系統(tǒng)梳理，如圖1。圖1 265原料場存取供價值流分析現(xiàn)狀診斷 應用價值流圖梳理發(fā)現(xiàn)了配料上料流程中存在的浪費，對其進行評價，列表如表1。序號浪費項目浪費描述評價影響分值%備注1皮帶空轉因皮帶運轉、換取料上料情況等生產實時信息缺失，需電話聯(lián)系，每次換堆皮帶空轉時間約6min，即每班換堆耽誤時間達144min（2.4h）352換堆操作次數(shù)多每班換堆次數(shù)約24次。當貨位定置不合理時，換堆操作影響時間與皮帶空轉時間基本重合303HY2礦槽換倉時間長每次換倉時間約6min，即每班換堆耽誤時間達144min（2.4h），與皮帶空轉時間基本重合154庫存量大，料種多造成一次料場貨位定置不合理、換

35、堆取料時間長105配比貨位信息滯后造成一次料場貨位定置不合理、換堆取料時間長76取供燃料耗時超時每班占用超過0.5小時3表1 問題評價表現(xiàn)狀診斷一次取料機超負荷工作換堆操作次數(shù)多 貨位距離遠，走車時間長 生產組織不當導致取供燃料超時 皮帶上料信息缺失 一次料場貨位定置不合理料種多 燃料庫存偏多 皮帶空轉HY2礦槽換倉時間長 庫存量大，料種多配比貨位信息滯后取供燃料耗時超時換倉操作方法不當 礦料庫存偏多 一次取料機不能實現(xiàn)交叉取料 皮帶運轉信息缺失 換取料上料信息缺失 按照現(xiàn)狀診斷出來的問題，用問題樹逐項分析原因，共末端因素12項。圖3 問題數(shù)原因分析圖原因分析序號因素分析結論確認1皮帶運轉信息

36、缺失每次換堆皮帶空轉時間約6min，即每班換堆耽誤時間達144min（2.4h）要因2換取料上料信息缺失每班換堆次數(shù)約24次。當貨位定置不合理時，換堆操作影響時間與皮帶空轉時間基本重合要因3貨位距離遠，走車時間長一次取料機不能實現(xiàn)交叉取料時，走車占用生產時間長非要因4一次料場貨位定置不合理造成一次取料機不能實現(xiàn)交叉取料、換堆取料時間長要因5一次取料機不能實現(xiàn)交叉取料每班換堆次數(shù)約24次。當貨位定置不合理時，換堆操作影響時間與皮帶空轉時間基本重合要因6換倉操作方法不當約6min，即每班換堆耽誤時間達144min（2.4h），與皮帶空轉時間基本重合要因7皮帶上料信息缺失造成換倉打料時間延長，影響較

37、小非要因8料種多造成一次取料機不能實現(xiàn)交叉取料、每次換堆取料時間延長，影響較小非要因9燃料庫存偏多 造成一次取料機不能實現(xiàn)交叉取料、每次換堆取料時間延長，影響較小非要因10礦料庫存偏多造成一次取料機不能實現(xiàn)交叉取料、每次換堆取料時間延長，影響較小非要因11配比貨位信息滯后造成貨位定置不合理、一次取料機不能實現(xiàn)交叉取料非要因12生產組織不當導致取供燃料超時 該時間延長會造成混勻料上料時間被迫縮短非要因將所有末端因素進行分析驗證，區(qū)分要因和非要因。原因分析針對要因制定措施實施計劃，并付諸實施，如表3。序號要 因對 策目 標計劃措施的實施是否投資完成時間負責人1皮帶運轉信息缺失關鍵崗位安裝實時監(jiān)控每

38、次換堆皮帶空轉時間控制在1min內，即每班換堆耽誤時間控制在24min（0.4h）內1.YC24機頭安裝攝像頭，實時監(jiān)控畫面引至HY2崗位及一次取料機崗位2.生產指揮杜絕每次換料皮帶空轉時間超過1min投資5萬元2014年8月許海峰李 前呂海濱2換取料上料信息缺失換堆操作影響時間與皮帶空轉時間基本重合，每班換堆耽誤時間控制在24min（0.4h）內3換倉操作方法不當 優(yōu)化操作方法每次換倉時間控制在1min內，即每班換倉耽誤時間控制在24min（0.4h）內，與皮帶空轉時間基本重合1.優(yōu)化形成快速打倉操作法2.生產操作杜絕每次換倉時間超過1min否2014年8月呂海濱4一次料場貨位定置不合理合理

39、定置一次料場貨位合理定置貨位，達到兩臺一次取料機交叉取料要求，將換堆取料時間降至01.燃料庫存2.45萬噸先降低0.5萬噸，給合理定置貨位創(chuàng)造條件2.合理定置貨位，達到兩臺一次取料機均衡分布小料種、大料種都有貨位，以達到兩臺一次取料機交叉取料要求否2014年8月畢經東亓玉輝畢新成秦玉斌5一次取料機不能實現(xiàn)交叉取料制定制度達到兩臺一次取料機交叉取料要求，將換堆取料時間降至01.制定生產組織管理規(guī)定，要求兩臺一次取料機交叉取料2.HY2崗位嚴格指揮兩臺一次取料機交叉取料否2014年8月畢經東表3 措施計劃實施表改進措施（5）壓減燃料、礦料庫存后，每年可減少機械設備過度損耗約10萬元、礦料倒運浪費1

40、5萬元、不必要的空轉用電2h/班3班/d365d599kw0.77元/kwh作業(yè)率95%10-4=96萬元，合計10+15+96=121萬元。 總： 一次性投資5萬元； 合計年化效益=120+121=241萬元, 并給公司減少資金占用1200+3000=4200萬元。效果收益1.由解決“一次取料機故障率高”這個表面問題，帶動了隱藏在其后的一系列問題的解決，尤其是大幅降低了原燃料庫存，節(jié)約上千萬的資金占用。2.運用價值流圖對問題發(fā)生的流程進行系統(tǒng)分析，并運用問題樹理清邏輯關系，把握問題本質，制定措施將指標轉化為具體行動，對行之有效的措施及時固化，保證了成果的可持續(xù)。與麥肯錫 “通過分析價值鏈上對關鍵績效指標影響的流程或環(huán)節(jié)，像剝筍一樣，通過層層分解找出影