研發(fā)績效管理及員工激勵(lì)文歡林

1、研發(fā)績效管理與員工激勵(lì)課程背景在現(xiàn)代社會分工越來越細(xì)化的背景下，當(dāng)前企業(yè)常見的組織分工中，研發(fā)部門與人力資源部門，分別形成了專業(yè)化越來越強(qiáng)的職能部門，其中研發(fā)部門基于技術(shù)知識的壁壘更強(qiáng)，從而造成了人力資源部門通常較難評判研發(fā)部門的運(yùn)作成效。而人力資源管理的方法論雖然也越來越系統(tǒng)，但研發(fā)管理者對人力資源的理解常常不夠全面并且也缺乏去了解的意愿。雖然有的企業(yè)也出現(xiàn)了HRBP的組織模式，但對于眾多的績效管理者和研發(fā)管理者，仍然迫切的需要一些整合的知識，以打破研發(fā)管理者對績效管理的思想和方法論掌握不夠、人力資源管理者雖然熟悉績效管理但卻常難對研發(fā)及企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)的尷尬局面。研發(fā)績效管理中面臨的主要

2、問題： 1.過于復(fù)雜或形式主義，每年投入大量的時(shí)間，可是好像也沒看什么效果，更別說支持度了？2.研發(fā)管理者與人力資源管理者如何分工配合，共同推進(jìn)績效管理的提升？3.研發(fā)工作不好量化，如何合理設(shè)定KPI？ 4.如何在研發(fā)內(nèi)部建立團(tuán)隊(duì)考核和個(gè)人考核的方法？5.如何將研發(fā)的個(gè)人績效，團(tuán)隊(duì)績效，部門績效和公司績效進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，形成合力？6.如何處理績效管理的定性和定量、過程和結(jié)果、簡單與復(fù)雜等之間的矛盾？7.如何協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系？8.如何通過績效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為組織目標(biāo)的達(dá)成而努力？9.如何有效的激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新動力？10.如何面對紛繁的績效管理理論

3、、方法進(jìn)行取舍和持續(xù)地優(yōu)化績效管理系統(tǒng)？研發(fā)績效管理的目的是為了推動研發(fā)效率的提高，是研發(fā)人力資源管理中最復(fù)雜的部分之一，也是企業(yè)人力資源管理中的難點(diǎn)之一，研發(fā)管理者的最重要的任務(wù)在于經(jīng)營、管理“人”，使被管理者得到激勵(lì)從而產(chǎn)生更大的效益，進(jìn)而獲得個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績效共贏。研發(fā)由于其工作技術(shù)性強(qiáng)、研發(fā)人員相對封閉、工作相對難于量化等原因使研發(fā)人員的績效評價(jià)有一定的難度。本課程所講述的是講師通過多年管理與咨詢實(shí)踐與總結(jié)，針對研發(fā)型組織而設(shè)計(jì)的研發(fā)績效管理體系，是管理者能夠有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合、可操作的方法來規(guī)劃和實(shí)施研發(fā)績效管理體系，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比，同時(shí)基于績效

4、管理的基礎(chǔ)成效，系統(tǒng)性的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的相關(guān)工作。本課程在對績效管理的核心觀念、系統(tǒng)規(guī)律、基本方法和研發(fā)績效管理的獨(dú)特性進(jìn)行講解和分析，著重培訓(xùn)學(xué)員的正確觀念和變通實(shí)施能力，針對于研發(fā)管理者圍繞企業(yè)價(jià)值鏈、研發(fā)組織架構(gòu)、跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與管理方法、企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)理論和理念、績效管理體系的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)律、研發(fā)績效計(jì)劃、評價(jià)與考核、績效溝通和結(jié)果運(yùn)用等主要環(huán)節(jié)的理論和實(shí)操及容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點(diǎn)講解，并介紹研發(fā)主要的績效管理方法論及流程、研發(fā)管理者的實(shí)用工作方法和技巧，包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋、績效考核結(jié)果運(yùn)用以及績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)和人員的激勵(lì)系統(tǒng)運(yùn)用。培訓(xùn)收益理解

5、人力資源管理及績效管理的核心觀念理解各類指標(biāo)類型在實(shí)際工作中的表現(xiàn)形式和內(nèi)在聯(lián)系把握指標(biāo)選擇的本質(zhì)并靈活結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整理解績效管理的顯性系統(tǒng)和隱形系統(tǒng)的一體兩面理解平衡計(jì)分卡的核心思想、應(yīng)用方法和注意事項(xiàng)掌握目標(biāo)分解過程的流程和方法掌握業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐PBC個(gè)人事業(yè)承諾的具體應(yīng)用掌握績效管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋等實(shí)操環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵活動和方法掌握員工激勵(lì)的基本原理和激勵(lì)的靈活運(yùn)用培訓(xùn)特色思想高度：系統(tǒng)的看待績效管理，站在企業(yè)的經(jīng)營角度，講解怎樣通過績效管理提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和提升研發(fā)部門的研發(fā)貢獻(xiàn)。系統(tǒng)性：自上而下：從企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景出發(fā)，經(jīng)過目標(biāo)的層層分解到研發(fā)的個(gè)人；由前至后及閉環(huán)：

6、從目標(biāo)的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、反饋、提升； 局部與整體：以績效管理為樞紐，圍繞經(jīng)營目標(biāo)來貫通研發(fā)人力資源管理（選、育、用、留）、工作事務(wù)管理（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）和管理體系管理（規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施、優(yōu)化）的講解。研發(fā)背景：基于研發(fā)的人員特點(diǎn)、技術(shù)特點(diǎn)、任務(wù)特點(diǎn)和研發(fā)的實(shí)務(wù)來設(shè)計(jì)。知識點(diǎn)深度：每個(gè)知識點(diǎn)都基于理論，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，案例分析，應(yīng)用難點(diǎn)，應(yīng)對方案，如何與其他管理系統(tǒng)相結(jié)合等方面進(jìn)行展開，保證了內(nèi)容的深度挖掘。案例互動：眾多的實(shí)際研發(fā)案例互動演練，點(diǎn)評內(nèi)容強(qiáng)調(diào)實(shí)操性、結(jié)合企業(yè)當(dāng)前實(shí)際情況進(jìn)行操作建議和如何與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行整合培訓(xùn)對象產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品線經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理、人力

7、資源績效經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等。課程大綱第一部分 深入的理解是好的開端：績效管理概述研發(fā)績效管理中碰到的典型問題1.1 研發(fā)管理者與人力資源績效管理者的分工與配合問題1.2 研發(fā)領(lǐng)域的成果識別和檢測判定的問題1.3 研發(fā)領(lǐng)域的目標(biāo)設(shè)定如何與公司的總體目標(biāo)層層銜接的問題1.4 研發(fā)領(lǐng)域的目標(biāo)完成如何與績效評估結(jié)果掛鉤的問題1.5 如何對研發(fā)專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行驅(qū)動和激勵(lì)的問題最難的管理難題: 績效管理的核心是人的管理，但又不僅僅是人的管理理解的要點(diǎn)：如何圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)來理解績效與績效管理的真實(shí)內(nèi)涵績效管理所對應(yīng)的層次管理4.1 個(gè)人層次及應(yīng)關(guān)注的要點(diǎn)和方法4.2 組織層次應(yīng)關(guān)注的要點(diǎn)

8、和方法4.3 企業(yè)層次應(yīng)關(guān)注的要點(diǎn)和方法4.4 各個(gè)層次之間的要點(diǎn)之間的聯(lián)系和方法的異同績效管理在企業(yè)管理系統(tǒng)中的框架結(jié)構(gòu)演練：6.1 演練內(nèi)容：績效主義毀了索尼的聲音流傳很廣，而同一時(shí)期的三星在推行績效管理的過程中，卻大獲成功，究竟是什么原因?qū)е铝诉@一區(qū)別？通過材料閱讀和討論，分析討論這一聲音背后的深層次原因。6.2 演練目的：正確的看待績效管理的價(jià)值和功用，并了解績效管理的正確運(yùn)用的核心要點(diǎn)組織績效管理的框架中績效管理與其他要素之間的關(guān)系介紹績效管理對應(yīng)于不同的管理層級時(shí)的基本流程第二部分 績效管理的堅(jiān)實(shí)地基：指標(biāo)系統(tǒng)討論分析：1.1 羅列的典型現(xiàn)象為何不在常規(guī)的績效考核內(nèi)容中1.2 羅列

9、的現(xiàn)象與績效管理之間的內(nèi)在聯(lián)系顯性系統(tǒng)與隱性系統(tǒng)：2.1 理解未完全顯性化的真實(shí)的管理系統(tǒng)2.2 避免績效管理的書面化，形式主義的誤區(qū)從組織和人員的選拔任用、努力貢獻(xiàn)的過程維度識別的五大類別指標(biāo)3.1 PCI崗位勝任指標(biāo)3.2 PRI崗位職責(zé)指標(biāo)3.3 WAI工作態(tài)度指標(biāo)3.4 KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3.5 NNI否決指標(biāo)3.6 撥開迷霧：3.6.1五大類別的指標(biāo)是如何真實(shí)的存在于我們的管理體系當(dāng)中五大類指標(biāo)的內(nèi)在邏輯是什么如何啟示我們?nèi)ピO(shè)置和識別研發(fā)的指標(biāo)類型指標(biāo)系統(tǒng)如何與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效對照討論:如何應(yīng)對指標(biāo)選擇的難題：過程VS結(jié)果，定性VS定量指標(biāo)定性到定量的量化方法指標(biāo)演練-績效管理的重要

10、基礎(chǔ)：7.1 演練過程：7.1.1基于公司的現(xiàn)狀和前述的內(nèi)容，進(jìn)行各類指標(biāo)的設(shè)置，特別關(guān)注變化的指標(biāo)部分將指標(biāo)中的定性指標(biāo)進(jìn)行量化設(shè)計(jì)演練目的：將真實(shí)的績效管理需求與企業(yè)環(huán)境相結(jié)合，并掌握非常重要的指標(biāo)量化方法第三部分 與企業(yè)經(jīng)營緊密結(jié)合：目標(biāo)分解與績效計(jì)劃制定重量級模型工具：平衡計(jì)分卡BSC1.1 平衡計(jì)分卡的模型構(gòu)成1.2 平衡計(jì)分卡的思想和特點(diǎn)1.3 四個(gè)維度之間的指標(biāo)關(guān)系和相互聯(lián)系1.4 平衡計(jì)分卡的基本運(yùn)用程序在戰(zhàn)略管理和日?？冃Ч芾砩鲜褂肂SC的異同應(yīng)用：如何進(jìn)行基于框架的靈活應(yīng)用演練：4.1 演練過程：在某公司的新產(chǎn)品事業(yè)部的既定的3年目標(biāo)下，如何設(shè)定企業(yè)級的平衡計(jì)分卡，并分析應(yīng)

11、用的過程存在哪些困難和障礙4.2 演練目的：理解平衡記分卡的使用方法和使用難點(diǎn)，以及針對難點(diǎn)如何進(jìn)行應(yīng)對平衡計(jì)分卡的歸納和總結(jié)5.1 平衡計(jì)分卡的運(yùn)用前提5.2 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用障礙和應(yīng)對方法戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)的分解過程與方法6.1 目標(biāo)分解涉及的內(nèi)容6.2 目標(biāo)分解的總體流程6.3 案例分析：戰(zhàn)略地圖的分解6.4 案例分析：任務(wù)分工矩陣分解到部門6.5 案例分析：KRA分解到部門6.6 魚骨圖應(yīng)用KRA與KPI6.7 案例分析：KRA與KPI實(shí)例6.8 指標(biāo)樹的分解方法6.9 指標(biāo)分解的MECE法則6.10 確定各KPI的權(quán)重6.11 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值6.12 實(shí)操性判定的標(biāo)尺工具

12、：KPI評估表6.13 建立KPI字典演練：7.1 演練過程：運(yùn)用多種方法將前述的平衡記分卡得到的KRA進(jìn)行部門分工和KPI提煉，并且對各KPI指標(biāo)的有效性進(jìn)行綜合的評估，形成有實(shí)際操作可行性的KPI庫7.2 演練目的：掌握目標(biāo)分解的各種方法，并且訓(xùn)練對KPI的指標(biāo)進(jìn)行有效性評估的方法，以提取出具備實(shí)際操作可行性的指標(biāo)集合?？冃в?jì)劃制定8.1 績效計(jì)劃與目標(biāo)分解的區(qū)別與練習(xí)8.2 績效計(jì)劃的周期性循環(huán)特點(diǎn)8.3 基于宏觀績效管理政策的微觀計(jì)劃過程8.4 績效計(jì)劃的參與者：研發(fā)管理者與HR管理者之間的協(xié)作8.5 績效計(jì)劃制定的工作流程8.5.1啟動8.5.2計(jì)劃擬定8.5.3雙向協(xié)商8.5.4發(fā)

13、行存檔8.6 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則演練：9.1 演練過程：結(jié)合績效的宏觀管理政策和周期，將常見的研發(fā)部門的管理目標(biāo)進(jìn)行SMART轉(zhuǎn)化9.2 演練目的：掌握SMART原則的實(shí)際操作方法，理解知易行難的道理，并在工作中進(jìn)行轉(zhuǎn)移訓(xùn)練，作為績效計(jì)劃的基礎(chǔ)工作來強(qiáng)化訓(xùn)練9.3 綜合運(yùn)用：績效計(jì)劃階段的注意事項(xiàng)第四部分 業(yè)內(nèi)優(yōu)秀實(shí)踐PBC與績效輔導(dǎo)業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐：個(gè)人事業(yè)承諾PBC介紹1.1 思考：研發(fā)人員的績效管理特點(diǎn)1.2 業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹1.3 為什么要使用PBC個(gè)人績效管理1.4 PBC的績效管理思想1.5 PBC關(guān)注的內(nèi)容1.6 PBC的內(nèi)在結(jié)構(gòu)要求1.6.1組織績效目標(biāo)1.6.2個(gè)人績

14、效目標(biāo)1.6.3能力提升計(jì)劃1.7 如何制定PBC1.8 PBC的形成過程1.9 PBC的制定要求和結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行本土化設(shè)計(jì)1.10 例：PBC案例1.11 對比：PBC與KPI的異同和聯(lián)系演練：PBC計(jì)劃制定2.1 演練過程：給定背景的某公司的研發(fā)部門，領(lǐng)導(dǎo)指示將現(xiàn)行的KPI管理進(jìn)行管理改進(jìn)，在限定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)研發(fā)績效管理制度的改革，由研發(fā)和HR的管理者分析、引進(jìn)PBC的方法，研究其中可能存在的困難和相應(yīng)的解決方案，并擬定首個(gè)年度的研發(fā)部門，研發(fā)管理者，HR管理者的PBC計(jì)劃2.2 演練目的：理解PBC的實(shí)操運(yùn)作中的實(shí)際困難，熟悉克服困難的方法，并能夠依據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和部門目標(biāo)進(jìn)行合理的組織

15、和個(gè)人層次的目標(biāo)設(shè)定歸納：PBC的總體運(yùn)用過程和要點(diǎn)績效輔導(dǎo)4.1 績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保證：績效輔導(dǎo)的內(nèi)涵和相應(yīng)的輔導(dǎo)投入4.2 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容與形式4.2.1內(nèi)容分類4.2.2形式分類4.2.3組合應(yīng)用4.3 案例分析：制定績效輔導(dǎo)策略4.4 績效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)判斷4.5 績效輔導(dǎo)中的角色把握4.6 績效輔導(dǎo)四個(gè)環(huán)節(jié)4.6.1績效診斷4.6.2輔導(dǎo)準(zhǔn)備4.6.3輔導(dǎo)溝通4.6.4輔導(dǎo)追蹤4.7 案例分析：績效診斷與解決策略4.8 針對員工特點(diǎn)的輔導(dǎo)方法4.9 績效輔導(dǎo)溝通技巧4.10 常見的績效輔導(dǎo)溝通誤區(qū)和注意事項(xiàng)演練：5.1 演練過程：在給定場景下的技術(shù)大咖，由于自身的資深技術(shù)背景而逐步形成

16、了我行我素的工作形式，團(tuán)隊(duì)協(xié)作性不佳，針對此類員工應(yīng)如何做好績效輔導(dǎo)。課堂上通過小組討論輔導(dǎo)策略和輔導(dǎo)大綱，并現(xiàn)場模擬雙方進(jìn)行溝通協(xié)商的輔導(dǎo)過程5.2 演練目的：掌握輔導(dǎo)策略的形成，輔導(dǎo)面談的策略制定，輔導(dǎo)面談的即時(shí)把握5.3 管理者的自我提升5.4 知識能力5.5 輔導(dǎo)能力第五部分 績效管理系統(tǒng)的權(quán)威保障：績效評價(jià)與反饋案例分析：1.1 分析過程：給定場景下，某員工由于過往的年終獎(jiǎng)勵(lì)所感受到的不公平，導(dǎo)致了日常工作的積極性受挫，從而在新的績效管理周期當(dāng)中缺乏工作熱情，作為研發(fā)管理者應(yīng)該如何應(yīng)對，并從研發(fā)管理和人力資源管理的角度進(jìn)行原因分析、短期對策和長期對策的分析：1.2 分析的目的：體會績

17、效評價(jià)不公平所帶來的深遠(yuǎn)影響以及補(bǔ)救的困難，并在短期彌補(bǔ)的同時(shí)，嘗試從源頭解決該類問題?？冃гu價(jià)2.1 績效評價(jià)的目的2.2 績效評價(jià)的內(nèi)容2.3 研發(fā)績效評價(jià)形式2.4 例：團(tuán)隊(duì)和成員的評價(jià)要點(diǎn)2.5 績效評價(jià)怎么評？2.6 分工：評價(jià)過程中的研發(fā)管理者和HR管理者如何分工2.7 如何確保評價(jià)的公平性2.7.1數(shù)據(jù)有效的控制方法2.7.2過程公平的保障措施2.7.3結(jié)果公平的判定方法2.7.4申訴通道的補(bǔ)充途徑2.8 績效考核信息來源和收集方法2.9 績效考核評價(jià)流程2.10 績效考核的誤區(qū)和注意事項(xiàng)2.11 案例分析：矩陣組織下的績效考核關(guān)系2.12 案例分析：績效評估的估算規(guī)則2.13

18、案例分析：員工級的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和分布2.14 績效投訴的處理績效結(jié)果的既定事實(shí)造成影響時(shí)補(bǔ)救思路績效反饋與改進(jìn)4.1 績效反饋的多項(xiàng)工作內(nèi)容4.2 績效反饋的目的4.3 績效分析與改進(jìn)策略選擇4.4 績效原因分析4.5 績效面談溝通的程序4.6 績效反饋溝通原則4.7 低績效員工的溝通改進(jìn)4.8 例：個(gè)人績效管理演練：5.1 演練過程：給定場景下，績效評價(jià)的結(jié)果形成后，通過妥當(dāng)?shù)目冃Х答伒膬?nèi)容、方式、方法、技巧等的綜合的運(yùn)用，現(xiàn)場擬定績效反饋面談的提綱，并現(xiàn)場模擬雙方進(jìn)行績效面談，試著將被考核者從低績效成績的沮喪情緒中扭轉(zhuǎn)為積極改進(jìn)充滿斗志的狀態(tài)。5.2 演練目的：理解績效反饋面談中易出現(xiàn)的各

19、種困難，掌握績效面談應(yīng)充分準(zhǔn)備的事實(shí)依據(jù)和面談方法與技巧，掌握績效面談的總體節(jié)奏框架，以及研發(fā)管理者和HR管理者如何有效的協(xié)同配合第六部分 綜合運(yùn)用：績效結(jié)果運(yùn)用與有效的員工激勵(lì)績效結(jié)果運(yùn)用1.1 思考調(diào)查：實(shí)際的結(jié)果運(yùn)用情況1.2 績效結(jié)果的多方面應(yīng)用1.2.1常見運(yùn)用：物質(zhì)分配和精神鼓勵(lì)的關(guān)聯(lián)案例分析：績效考核結(jié)果的運(yùn)用實(shí)例制度性銜接：晉升通道、職等系列和績效管理的關(guān)系技術(shù)人才等級管理人才等級1.2.4有效的培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃進(jìn)階運(yùn)用：選拔效標(biāo)的銜接和優(yōu)化辯證關(guān)系：績效結(jié)果運(yùn)用和人才發(fā)展過程之間的辯證關(guān)系1.3 矛盾：永遠(yuǎn)有限的物質(zhì)和精神鼓勵(lì)所形成的資源約束1.4 討論：末位淘汰的合理性討論1

20、.5 活力曲線：大師對末尾淘汰的有力佐證如何進(jìn)行有效的員工激勵(lì)分析個(gè)體的努力工作的內(nèi)在驅(qū)動力3.1 馬斯洛需求層次理論和三需求理論3.2 影片欣賞：欣賞內(nèi)容：如何使用非物質(zhì)的激勵(lì)欣賞要點(diǎn)：需要避免的激勵(lì)的誤區(qū)3.3 雙因素理論3.4 強(qiáng)化理論3.5 案例分析：案例內(nèi)容：給定場景下，員工對公司和管理者過往的承諾未能兌現(xiàn)，形成了信任危機(jī)，并導(dǎo)致了工作熱情不足和負(fù)面情緒傳播。分析這種現(xiàn)象背后的根源，討論處理的應(yīng)對策略和思路分析的目的：理解強(qiáng)化激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)工作中有時(shí)候是無意識的發(fā)生的，其發(fā)生的效果具有正向和負(fù)向的可能性，如何敏銳的識別到此類現(xiàn)象，并繼續(xù)運(yùn)用強(qiáng)化理論進(jìn)行有效的應(yīng)對。3.6 期望理論: 反映

21、人員真實(shí)內(nèi)心的鏡子3.7 激勵(lì)系統(tǒng)3.7.1理解多種激勵(lì)理論是如何組成一個(gè)完整的激勵(lì)體系的在激勵(lì)系統(tǒng)下，重新認(rèn)識真正的激勵(lì)的內(nèi)涵和表現(xiàn)形式不同的激勵(lì)場景和方法的運(yùn)用和內(nèi)在關(guān)聯(lián)激勵(lì)的思想誤區(qū)分析研發(fā)人員的特點(diǎn)與真實(shí)的內(nèi)在需求如何對研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)5.1 能力維度5.2 物質(zhì)與精神的收益維度5.3 職務(wù)和等級維度靈活多樣的激勵(lì)形式綜合演練：7.1 演練過程：在給定場景下，低績效員工要求公司給其加薪調(diào)整時(shí)，研發(fā)管理者和HR管理者，將如何進(jìn)行協(xié)作配合，擬定應(yīng)對策略和思路，并進(jìn)行員工面談。要求綜合運(yùn)用本次課程的所有知識內(nèi)容(如經(jīng)營，績效，計(jì)劃，過程，結(jié)果，理論，方法，技巧等方面的知識)，進(jìn)行現(xiàn)場模擬訪談

22、。7.2 演練目的：理解在現(xiàn)實(shí)工作中，各類問題的解決通常都伴隨著多個(gè)領(lǐng)域的知識難點(diǎn)。在面對實(shí)際工作中較困難較棘手的事情時(shí)，學(xué)習(xí)如何將績效管理和員工激勵(lì)相關(guān)聯(lián)的知識的綜合起來、靈活運(yùn)用，通過研發(fā)管理者和HR管理者之間的有效配合，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有人員隊(duì)伍的人力資源持續(xù)開發(fā)。實(shí)操建議：對績效管理團(tuán)隊(duì)的建議：8.1 正確理解績效管理團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵8.2 對研發(fā)管理者的建議8.3 對HR管理者的建議【講師介紹】 文歡林先生原富士康項(xiàng)目總監(jiān)國家高級人力資源管理師國家管理咨詢師IPD研發(fā)管理專家IPMP國際項(xiàng)目經(jīng)理清華大學(xué)EMBA【工作經(jīng)歷及專業(yè)背景】文歡林老師先后就職于富士康、桑格爾科技、必聯(lián)電子等知名的高新科技企業(yè)

23、，擔(dān)任過產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理、副總經(jīng)理等管理崗位，擁有10年以上的研發(fā)管理工作經(jīng)驗(yàn)及6年以上企業(yè)高層管理經(jīng)驗(yàn)，不僅在新產(chǎn)品開發(fā)管理體系、項(xiàng)目管理、績效管理、職級職系與流動管理、團(tuán)隊(duì)管理與員工激勵(lì)、企業(yè)文化建設(shè)、ISO質(zhì)量管理體系、成本管理等領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)，而且還結(jié)合自己的專業(yè)背景及夯實(shí)的理論基礎(chǔ)的對IPD集成研發(fā)系統(tǒng)、 PCAE、CMMI、PDMA知識體系理解透徹并擁有自己獨(dú)到見解。文老師在企業(yè)擔(dān)任高層管理期間，通過對研發(fā)、人力資源、供應(yīng)鏈等部門的整合改革，使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、客戶期望、運(yùn)營效率與團(tuán)隊(duì)成長等方面，均取得過顯著的成績。尤其是通過對研發(fā)管理體系的建立，配套推行人力資源的績效管理、薪酬、流動晉升、職級職系，并落地于流程，檢查表、表單、權(quán)重系數(shù)對照等表單上，實(shí)現(xiàn)了研發(fā)效率大大提升了60%，開發(fā)周期縮短了40%，開發(fā)成本下降了60%，連續(xù)3年人均項(xiàng)目完成數(shù)實(shí)現(xiàn)成倍增長，并行開發(fā)容量和開發(fā)周期均獲得顯著提升，且通過對前端需求的管理，使得開發(fā)有效性也從不足50%提升到80%等業(yè)績，進(jìn)而推廣到公司范圍。文歡林老師深知新產(chǎn)品開發(fā)管理和人力資源管理對企業(yè)提升的重要性，也深知其在當(dāng)