價值創(chuàng)新：高速增長的戰(zhàn)略理念課件

1、價值創(chuàng)新：高速增長的戰(zhàn)略理念1997年，兩位歐洲工商管理學(xué)院的教授花了5年時間研究了全球30多家在利潤和收入方面同時高速增長的公司，以及一些業(yè)績相對較差的公司。 從可能是公司增長潛力的各個方面對上述兩類公司進(jìn)行比較：1、非上市公司是否比上市公司增長更快？2、所在行業(yè)對公司總體增長的影響有多大？3、新創(chuàng)企業(yè)是否比老企業(yè)更有優(yōu)勢？4、具有創(chuàng)造力的年輕經(jīng)理是否比老經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的公司增長得更快？研究發(fā)現(xiàn)在所有各種因素中，沒有一種因素能夠起到系統(tǒng)性的作用。一直起作用的是各類公司關(guān)于戰(zhàn)略的思想。高速增長的公司與其不太成功的競爭者之間的區(qū)別，在于各自對戰(zhàn)略的設(shè)想不同。高速增長的公司，不管其來自于什么行業(yè)，都依據(jù)

2、的是價值創(chuàng)新的邏輯，而不太成功的公司經(jīng)理們依據(jù)的是傳統(tǒng)戰(zhàn)略的邏輯研究推論高速增長的公司的經(jīng)理們可以將其戰(zhàn)略思想在市場上應(yīng)用于業(yè)務(wù)方案對100多家公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展的定量研究發(fā)現(xiàn)，86%的業(yè)務(wù)擴(kuò)展是量的擴(kuò)張，它們產(chǎn)生了62%的總收入和39%的總利潤；14%的價值創(chuàng)新型業(yè)務(wù)擴(kuò)展產(chǎn)生了38%的收入和61%的利潤戰(zhàn)略邏輯的定義：傳統(tǒng)的與價值創(chuàng)新的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯：其思想就是在競爭中居于優(yōu)先地位、打敗競爭對手價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯不關(guān)心如何打敗競爭對手，而是力求使其競爭者不再成為競爭者各自戰(zhàn)略思想的不同導(dǎo)致了結(jié)果的不同：前者不太成功，后者高速增長比利時一家電影院公司的故事20世紀(jì)60-80年代，比利時電影放映業(yè)逐步

3、衰退：觀眾去電影院的次數(shù)由每年8次下降到每年2次伯特克雷茲電影院公司發(fā)現(xiàn)競爭者都在一個不斷縮小的市場上采取相同的行為進(jìn)行競爭伯特克雷茲電影院公司在1988年創(chuàng)建金寶利斯，一個擁有25個屏幕和7600個座位的超級電影院。金寶利斯的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略傳統(tǒng)電影院：7*5米屏幕，35毫米放映機(jī)；金寶利斯：29*10大的屏幕，70毫米的放映設(shè)備和現(xiàn)代化的音響系統(tǒng)傳統(tǒng)電影院：僅僅100個座位；金寶利斯：每個區(qū)域700個座位，觀眾出入時無需有人移動，座位之間空間很大金寶利斯還將地面設(shè)計(jì)成一個大斜坡，保證每個人的視線不被擋住傳統(tǒng)電影院：強(qiáng)調(diào)區(qū)位和市中心房地產(chǎn)的重要性；金寶利斯：建在離市中心有15分鐘的環(huán)市公路上，放

4、棄步行的的顧客價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的結(jié)果帶來了行業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)，裝一個座位的平均成本比布魯塞爾影院少一半多在布魯塞爾第一年就贏得了市場份額的50%，并且擴(kuò)大了40%的市場份額與打敗競爭對手、爭奪市場份額的做法不同的是，伯特雷茨擺脫了競爭：比利時的觀眾經(jīng)常去影院，連從未去過影院的人也被吸引來了價值創(chuàng)新戰(zhàn)略背后的邏輯大多數(shù)經(jīng)營者都在或明或暗地沿著這樣一種思路思考：對正在萎縮的行業(yè)，不應(yīng)該再作大的投資，尤其是在固定資產(chǎn)上。比利時的其他影院就是按此思路思考而沒有抓住這個機(jī)會的如果在競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上給用戶創(chuàng)造更大的價值使用戶的感受超過競爭者、得到完全不同的和不可抗拒的感受、提供用戶自己評價也很高的服務(wù)，同時

5、降低成本，就能在避開競爭者的同時，使行業(yè)出現(xiàn)新的轉(zhuǎn)機(jī)傳統(tǒng)邏輯和價值創(chuàng)新的比較區(qū)別在于下面5個基本方面1、產(chǎn)業(yè)設(shè)想；2、戰(zhàn)略重點(diǎn)；3、顧客；4、資產(chǎn)與能力；5、提供的產(chǎn)品與服務(wù)這5個方面的區(qū)別決定了經(jīng)營者提出什么的問題，他們追尋什么樣的機(jī)會，以及如何理解風(fēng)險1、產(chǎn)業(yè)設(shè)想傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯：認(rèn)為產(chǎn)業(yè)條件已經(jīng)給定創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯：產(chǎn)業(yè)條件可以改變?nèi)绮乜死灼澒?，如果?dāng)時認(rèn)為它們企業(yè)的條件是天生的，就會采取結(jié)束游戲的策略，縮小其事業(yè)或是實(shí)施零增長戰(zhàn)略；相反，其通過組建金寶利斯，公司超越了行業(yè)的條件2、戰(zhàn)略的焦點(diǎn)傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯：認(rèn)為一個公司應(yīng)該培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，其目標(biāo)是在競爭中獲勝創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯：競爭不是基準(zhǔn)。一個公司

6、應(yīng)該在價值上追求領(lǐng)先，以主導(dǎo)市場和領(lǐng)導(dǎo)市場的發(fā)展，而不是適應(yīng)市場和追隨市場CNN價值創(chuàng)新的案例CNN將所有資源用于創(chuàng)建每天24小時的全世界實(shí)時新聞播報模式，來代替美國80年代之前的新聞播報模式以前的播報模式是：所有新聞節(jié)目都在同一時段播出；同時在對事件的分析、新聞的專業(yè)水準(zhǔn)、節(jié)目主播的受歡迎程度方面進(jìn)行競爭。CNN成了全世界新聞廣播的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)造了新的需求；可用普通電視網(wǎng)1/5的成本來制作24小時的實(shí)時新聞節(jié)目案例評述不對競爭者所做的事情進(jìn)行反擊，如高價吸收大牌節(jié)目主播密切關(guān)注競爭對手，但是從來不把它當(dāng)作自己行為的基準(zhǔn)（航空公司紛紛降價、招收美麗的空中小姐，進(jìn)行惡性競爭是一件反例）將其資源用以

7、發(fā)現(xiàn)和提供全新的價值來源，不關(guān)心競爭而關(guān)注怎樣為用戶創(chuàng)造價值不為贏得競爭而刻意建立優(yōu)勢，但是最終卻取得了最大的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了對市場的控制3、顧客傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯：公司應(yīng)該通過進(jìn)一步的市場細(xì)分和營銷手段，來保持和擴(kuò)大其客戶群。它應(yīng)該關(guān)注顧客評價的差異價值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯：經(jīng)營目標(biāo)是贏得大多數(shù)顧客，并愿意為此放棄一些原有的顧客。它注重顧客評價中的共性而不是差異只關(guān)注顧客之間的差異會使你難以看清什么是最重要的事情后面的法國Accer旅館的案例，會對此作詳細(xì)的說明4、資產(chǎn)與能力傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯：應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力來評價商業(yè)機(jī)會，因此公司應(yīng)該調(diào)節(jié)其現(xiàn)有的資產(chǎn)和負(fù)債。他會問自己：在我們現(xiàn)有的條件下，什么是我們最適

8、合做的？價值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯：公司一定不能受過去經(jīng)驗(yàn)的約束。它必須問自己：如果要開始創(chuàng)新，應(yīng)該怎么辦？英國Virgin公司:我們不能讓今天我們所做的成為我們明天制勝想法的條件，我們要采取的是一種抹煞過去的做法5、提供的產(chǎn)品和服務(wù)傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯：競爭發(fā)生在確定邊界的產(chǎn)品和服務(wù)范圍內(nèi)，產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限決定了一個公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯：根據(jù)顧客的要求提供產(chǎn)品和服務(wù)，要克服企業(yè)強(qiáng)迫顧客所作的各種妥協(xié)，即是這樣做可能會使公司超越其產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限法國阿高旅館的案例案例的背景：80年代中期，法國廉價旅館業(yè)非常不景氣，能力過剩。但是在廉價旅館業(yè)中存在兩個不同的市場層次：無星級和一星級旅館，價格60-9

9、0法郎/夜，顧客完全沖著低價來住二星級旅館，價格在200法郎左右，住宿環(huán)境比第一層次好 這種行業(yè)慣例提供給顧客的選擇是：要么多花錢得到一個夜晚的舒適睡眠，要么少付錢而忍受劣質(zhì)的的床和噪音。法國阿高旅館的案例阿高旅館制定的I號價值創(chuàng)新計(jì)劃是：要求公司管理層忘記他們所熟悉的旅館業(yè)規(guī)則、慣例和行業(yè)傳統(tǒng)，從確定所有廉價旅館顧客的共同需要開始：以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠為了克服行業(yè)強(qiáng)迫顧客作出讓步的慣例，他們向自己問了4個問題：法國阿高旅館的案例本行業(yè)被賦予的要素中，哪些要素是應(yīng)該取消的？該問題使管理者思考公司所提供的競爭要素是否確實(shí)能為顧客創(chuàng)造價值哪些要素應(yīng)該削減到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？使管理者確定自己的

10、產(chǎn)品和服務(wù)在功能設(shè)計(jì)方面是否過剩哪些要素應(yīng)該提升到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？使管理者發(fā)現(xiàn)并取消本行業(yè)強(qiáng)迫顧客作出的妥協(xié)哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？幫助管理者打破現(xiàn)有的行業(yè)界限，去發(fā)現(xiàn)全新的、能給顧客帶來價值的源泉阿高I號計(jì)劃的價值曲線阿高價值創(chuàng)新的結(jié)果成本優(yōu)勢：建造一間房間的平均成本下降了一半；人力資源成本從行業(yè)平均的占銷售收入的25-35%，下降到20%左右服務(wù)遠(yuǎn)運(yùn)超過法國一般的二星級旅館的水平，其價格僅比一星級旅館高一些吸引了法國廉價旅館的大部分顧客，擴(kuò)大了市場，從卡車司機(jī)到僅需幾小時休息的商人。I號計(jì)劃擺脫了衰退行業(yè)的惡性競爭，其市場份額比排在其后的5個旅館所占市場份額的總和還要多案例評

11、述價值創(chuàng)新曲線描述了一個公司相對于該行業(yè)關(guān)鍵性成功要素的業(yè)績表現(xiàn)高速增長的公司，基本上都創(chuàng)造了新的非同尋常的價值曲線：通過淘汰某些要素、創(chuàng)建某些要素、將某些要素減少或提高到行業(yè)前所未有的水平的組合應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)價值曲線的突破傳統(tǒng)戰(zhàn)略的邏輯在企業(yè)價值曲線上，遵循的是基本形狀，往往通過比對手提供更多的服務(wù)和性能來提高企業(yè)的價值，但是一般不會改變曲線的形態(tài)競爭者模仿自己的價值曲線怎么辦？模仿無處不在。公司可能會重新回歸傳統(tǒng)戰(zhàn)略的邏輯。正確的做法應(yīng)該是重復(fù)價值創(chuàng)新的過程，避免陷入惡性競爭的陷阱。例如康柏電腦在1983年推出第一臺PC機(jī)時，不僅在技術(shù)上是一流的，而且價格也要比IBM的產(chǎn)品低15%。隨著IBM

12、與其對抗，決定保護(hù)自己的康柏也開始致力于打敗IBM。不斷致力于增強(qiáng)電腦性能的競爭，使康柏電腦過于工程化和價格過高。而這時絕大部分用戶更為關(guān)注電腦的價格和對人的操作友好程度監(jiān)控行業(yè)的價值曲線可以在很早之前就發(fā)現(xiàn)別人的價值曲線是否與本企業(yè)趨同，及早進(jìn)行新的創(chuàng)新可以在現(xiàn)有產(chǎn)品仍然具有巨大利潤空間時，就盯住創(chuàng)新可以阻止競爭者的模仿，提高其模仿成本金寶利斯、I號計(jì)劃和CNN已經(jīng)享有很長時間無人挑戰(zhàn)的統(tǒng)治地位，其中CNN的價值曲線在10多年內(nèi)都沒有遇到挑戰(zhàn)盡快復(fù)制價值模式如果公司已經(jīng)建立一條與同行業(yè)競爭者有本質(zhì)不同的價值曲線，經(jīng)理應(yīng)該抵制新的創(chuàng)新，而致力于區(qū)域擴(kuò)大和管理的改善，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場覆蓋率的

13、最大化即盡快復(fù)制價值模式伯特克雷走出布魯塞爾在歐洲、亞洲等國進(jìn)一步完善和推廣金寶利斯的超級影院概念阿高在歐洲、非洲、澳大利亞和亞洲建立了300多家I號計(jì)劃旅店重復(fù)價值創(chuàng)新的三個平臺產(chǎn)品平臺：指物理意義上的產(chǎn)品服務(wù)平臺：維護(hù)、顧客服務(wù)、質(zhì)量保證以及對分銷商和零售商培訓(xùn)方面的各種支持交貨平臺：后勤和交貨給顧客的渠道通常人們只關(guān)注產(chǎn)品平臺而忽視其他兩個平臺。好的價值創(chuàng)新者會對其價值平臺進(jìn)行輪換，就像農(nóng)民對其土地進(jìn)行輪作一樣，尋求多次的價值創(chuàng)新機(jī)會交替使用價值創(chuàng)新平臺：康柏服務(wù)器業(yè)務(wù)的案例、基于產(chǎn)品平臺的創(chuàng)新1989年，康柏生產(chǎn)第一臺服務(wù)器Systempro，可以運(yùn)行個網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)及許多應(yīng)用程序。但是

14、它發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)用戶只運(yùn)行該服務(wù)器的一小部分功能根據(jù)絕大部分顧客的實(shí)際需要，年，康柏推出rosignia服務(wù)器，其文件處理和打印速度兩倍于Systempro，但是價格只有其/3交替使用價值創(chuàng)新平臺：康柏服務(wù)器業(yè)務(wù)的案例、基于服務(wù)平臺的創(chuàng)新 康柏發(fā)現(xiàn)用戶成本的被用于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，只有被用于服務(wù)器硬件上?？蛋睾推渌麖S商最關(guān)心的服務(wù)器的性價比，卻是用戶投入最少的部分 于是康柏重新部署資源生產(chǎn)一種綜合了兩種新穎軟件的服務(wù)器ProLiant1000，使那些缺乏信息技術(shù)專家的公司也可以具備配置和管理一臺網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的能力 康柏的ProLiant1000成為競爭的勝利者交替使用價值創(chuàng)新平臺：康柏服務(wù)器業(yè)務(wù)的案例當(dāng)越

15、來越多的公司擁有服務(wù)器時，康柏發(fā)現(xiàn)其用戶通常缺乏合理安置設(shè)備的空間通過研究需求而不是對手，康柏發(fā)明了可以安裝在支架上的ProLiant1000服務(wù)器，有效地利用了空間，并確保了對機(jī)器的保護(hù)，易于監(jiān)控、修理和升級該產(chǎn)品的創(chuàng)新引來了許多的模仿者交替使用價值創(chuàng)新平臺：康柏服務(wù)器業(yè)務(wù)的案例、基于交貨平臺的創(chuàng)新 具體是根據(jù)客戶要求組裝產(chǎn)品，并在收到訂單的小時內(nèi)送貨 它將大大地縮短從用戶訂貨到收到設(shè)備的時間 康柏的價值創(chuàng)新保持了它與其他公司在價值曲線上的差異，使其維持了全球第一大服務(wù)器制造商的地位規(guī)劃公司現(xiàn)在與未來業(yè)務(wù)組合一種可行的方法是分析公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：“開拓者”、“定居者”和“游牧者”的組合情況。開拓者：代表價值創(chuàng)新的業(yè)務(wù)游牧者：代表價值改進(jìn)的業(yè)務(wù)，主要由其構(gòu)成就說明公司