企業(yè)績效管理培訓(xùn)講義課件

1、Performance Management績效管理績效管理流程績效考核老問題績效評(píng)價(jià)中的政治新發(fā)展平衡記分卡績效評(píng)估而非績效管理目前很多企業(yè)對于績效管理僅僅停留在績效考核的層面上，沒有建立績效計(jì)劃、績效回顧、績效評(píng)估有機(jī)結(jié)合的科學(xué)績效管理體系。缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)目前已有企業(yè)引入關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 進(jìn)行績效評(píng)估，但是對于部分工作內(nèi)容無法完全量化的崗位而言，僅僅運(yùn)用KPI進(jìn)行績效評(píng)估不能滿足需求,對于職能部門和支持部分的員工而言尤為如此?？冃е笜?biāo)未能自上而下地進(jìn)行分解一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)是把整個(gè)公司統(tǒng)一到共同的目標(biāo)上，而一些企業(yè)目前的績效指標(biāo)只停留在高層，未能層層向下分解，因此對于普

2、通員工而言，績效指標(biāo)和自身的聯(lián)系甚少，績效管理形同虛設(shè)。績效管理主要問題績效管理的透明度、公正性不夠目前很多國內(nèi)企業(yè)員工對績效評(píng)估和績效管理的抱怨甚多，感覺到績效評(píng)估的流程，結(jié)果透明度不夠，實(shí)際意義不強(qiáng)，流于形式，于公于私都沒有好處。缺乏必要的溝通機(jī)制一些企業(yè)在進(jìn)行績效評(píng)估之后忽視了非常重要的績效結(jié)果溝通步驟，員工對于自身績效在企業(yè)內(nèi)部所處的情況，自身的長處和短處一無所知，也自然無法了解應(yīng)該發(fā)展的方向，由此員工的對績效評(píng)估的興趣不高，配合的積極性較弱。激勵(lì)性獎(jiǎng)金未能和績效合理掛鉤目前大多數(shù)企業(yè)有獎(jiǎng)金一說，但是獎(jiǎng)金的確定沒有真正和公司績效和個(gè)人績效掛鉤，或者賃評(píng)估者個(gè)人印象，或者是平均主義，沒有

3、真正發(fā)揮獎(jiǎng)金對員工的激勵(lì)作用。 績效管理主要問題BusinessGoals and ObjectivesInternal RequirementsExternal EnvironmentOpportunitiesPressuresEventsResourcesOrganizational EnvironmentInformationResourcesIncentivesCulture/ClimateJob DemandsHuman Performance RequirementsVerification of AccomplishmentsBehaviorsAccomplishmentsAli

4、gned?TriggersYesRequires changes inRequires changes inCreatesResults inGeneratesLeads toNoInfluencesInfluencesInfluencesInfluencesSource: Harold D. Stolovitch,Erica J. Keeps, Editors, Handbook of Human Performance Technology, Jossey-Bass PfeifferA Conceptual Model for a Human Performance System績效計(jì)劃持

5、續(xù)的績效溝通數(shù)據(jù)收集觀察、做文檔績效評(píng)價(jià)績效診斷與輔導(dǎo)績效管理流程員工本年度的主要職責(zé)是什么？我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)？員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)力？哪些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的？員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？員工為什么要從事他做的那份工作？經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？經(jīng)理和員工應(yīng)如何克服障礙？員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？員工和經(jīng)理在年中就工作任務(wù)問題如何進(jìn)行溝通，以便了解工作進(jìn)展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？績效管理流程1績效計(jì)劃每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡短的情況通氣會(huì)定期召開小組會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工

6、作的情況每位員工定期進(jìn)行簡短的書面報(bào)告非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動(dòng)并同每位員工聊天）當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通績效管理流程2績效溝通經(jīng)常四處走動(dòng)進(jìn)行觀察（非正式的）通過與員工會(huì)見，了解每個(gè)人的進(jìn)展情況，以收集數(shù)據(jù)和信息員工自己進(jìn)行工作回顧收集實(shí)際數(shù)據(jù)在與員工會(huì)見在與員工會(huì)見時(shí)通過提問收集信息績效管理流程2數(shù)據(jù)收集給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息用于決定提升、工資水平、獎(jiǎng)金和紀(jì)律處分等所需要的檔案材料一個(gè)研討如何能提高績效的機(jī)會(huì)，而不論現(xiàn)在的績效水平如何一個(gè)認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)和成功的場合下一年的績效計(jì)劃工作的基點(diǎn)有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息經(jīng)理找到在將來能幫助員工提高績效

7、的辦法發(fā)現(xiàn)無效或代價(jià)過高的方法和程序的機(jī)會(huì)績效管理流程3績效評(píng)價(jià)給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息用于決定提升、工資水平、獎(jiǎng)金和紀(jì)律處分等所需要的檔案材料一個(gè)研討如何能提高績效的機(jī)會(huì)，而不論現(xiàn)在的績效水平如何一個(gè)認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)和成功的場合下一年的績效計(jì)劃工作的基點(diǎn)有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息經(jīng)理找到在將來能幫助員工提高績效的辦法發(fā)現(xiàn)無效或代價(jià)過高的方法和程序的機(jī)會(huì)績效管理流程3績效評(píng)價(jià)會(huì)議有效的績效反饋過程的特點(diǎn) 績效管理流程4績效診斷與輔導(dǎo)反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次為績效討論提供一種好的環(huán)境在評(píng)價(jià)面談之前讓雇員本人先對個(gè)人的績效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)鼓勵(lì)下屬雇員積極參與績效反饋過程：

8、三種方法“講述-推銷法”、“講述-傾聽法”、“解決問題法”中，解決問題法最可取通過贊揚(yáng)肯定雇員的有效業(yè)績把重點(diǎn)放在解決問題上將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上盡量少批評(píng)指定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期績效管理流程績效考核老問題績效評(píng)價(jià)中的政治新發(fā)展平衡記分卡考核人員任用人員培訓(xùn)薪酬確定人員激勵(lì)績效考核的重要性考核的真正目的保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)促進(jìn)人力資源開發(fā)考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)考核方法考核工具考核周期考核程序考核原則考核體系考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)考核方法考核工具考核周期考核程序考核原則考核體系考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容工作態(tài)度（德，勤）工作能力（能）工作績效（績）考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)

9、工作知識(shí)力氣眼手協(xié)調(diào)能力證書商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠誠實(shí)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力完成任務(wù)服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備維護(hù)記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤提交建議不吸煙不吸毒銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度特 征行 為結(jié) 果考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicator or Index）是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理

10、系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。 KPI體系的建立明確KPI體系的導(dǎo)向 KPI的分解 KPI的選擇KPI體系的建立明確KPI體系的導(dǎo)向企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收益增長與潛力增長，突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系？是考核結(jié)果還是考核過程？應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營機(jī)制？KPI的分解根據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系根據(jù)職組職系工作性質(zhì)的不同建立KPI體系根據(jù)平衡記分卡建立KPI體系 KPI體系的建立部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、

11、市場占有率、品牌認(rèn)識(shí)度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貸款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用率、投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價(jià)格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)員工自然流失率、人員需求達(dá)成

12、率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率KPI體系的建立根據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系研發(fā)職系市場職系提升客戶滿意指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3生產(chǎn)職系營銷職系研發(fā)職系市場職系降低成本指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3生產(chǎn)職系營銷職系根據(jù)職組職系工作性質(zhì)的不同建立KPI體系KPI體系的建立職組職系職系定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃、管理、使用于評(píng)估工作，對企業(yè)財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的安全運(yùn)營與效益承擔(dān)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達(dá)成率人力資源開發(fā)根據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營承擔(dān)責(zé)任員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、核心人才流失率市場類營

13、銷支持及時(shí)有效地為營銷活動(dòng)提供支持與服務(wù)，對企業(yè)的產(chǎn)品于服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠度、美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任市場占有率、品牌認(rèn)知度、投訴處理率、客戶檔案完整率營銷從事產(chǎn)品市場拓展與商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和覆蓋面承擔(dān)責(zé)任銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售增長率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時(shí)完成率采購保障原輔料的有效供應(yīng)，對原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)任采購任務(wù)完成率、采購價(jià)格指數(shù)、供應(yīng)商一次交貨合格率技術(shù)類工藝技術(shù)從事原料倉儲(chǔ)、生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效運(yùn)行承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)及時(shí)完成率、技術(shù)服務(wù)滿意度、生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺(tái)時(shí)數(shù)研發(fā)從

14、事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)種的優(yōu)勢地位承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)損失率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)修改次數(shù)、單項(xiàng)目及時(shí)完成率根據(jù)職組職系工作性質(zhì)的不同建立KPI體系KPI體系的建立指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格波動(dòng)比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿

15、意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、動(dòng)銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購價(jià)格綜合指數(shù)、原輔料損耗率、單位成品原輔料成本效率狀況配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度根據(jù)平衡記分卡建立KPI體系KPI體系的建立外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來牽引本企業(yè)提升績效；成功關(guān)鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素

16、進(jìn)行重點(diǎn)績效監(jiān)控；采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法，即通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。KPI的選擇KPI體系的建立詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸。選擇與研究行業(yè)種幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共同特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指

17、標(biāo)。外部導(dǎo)向法KPI體系的建立通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。三方面的問題：1，這個(gè)企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；2，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；3，要研究作為一個(gè)企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。進(jìn)一步分解。對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化。確定KPI。從眾多用于各要素特性的指標(biāo)重進(jìn)行篩選，以最終確定

18、KPI。指標(biāo)篩選的原則是：有效性，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平；易測算性，考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡單。成功關(guān)鍵分析法KPI體系的建立確定企業(yè)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析。通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析，對戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照它們對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找處企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門。關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析。通常進(jìn)行兩方面的工作：一是進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析（將一個(gè)指標(biāo)定為可變指標(biāo)，其他指標(biāo)視為不變指標(biāo)。當(dāng)可變

19、指標(biāo)增加或減少某個(gè)固定的比率，二其他指標(biāo)保持不變時(shí)，通過引起的企業(yè)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來決定指標(biāo)的重要程度），找出對企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；第二就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來。（借用平衡記分卡的思想）一級(jí)、二級(jí)KPI的確定策略目標(biāo)分解法KPI體系的建立標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商制定的標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間限制標(biāo)準(zhǔn)必須有意義標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的考核標(biāo)準(zhǔn)有效的八項(xiàng)特征考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)考核方法考核工具考核周期考核程序考核原則考核體系考核的方法對特性進(jìn)行考核的方法圖解式評(píng)定量表(Graphi

20、c Rating Scales) 混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法(Mixed Standard Scales) 敘述法(Essay Method) 對結(jié)果進(jìn)行考核的方法目標(biāo)管理法生產(chǎn)率衡量與評(píng)價(jià)系統(tǒng)法對行為進(jìn)行考核的方法關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method) 行為錨定評(píng)價(jià)法(Behaviorally Anchored Rating Scale , BARS) 行為觀察評(píng)價(jià)法（Behavioral Observation Scales, BOS） 比較法排序法（幾乎永遠(yuǎn)不適用 ?。?qiáng)制分布法(Forced Distribution Method) 配對比較法 A衣著和儀表 1_ 2_ 3

21、_ 4_ 5_ B自信心 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ C可靠程度 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ D機(jī)智和圓滑 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ E態(tài)度 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ F合作 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ G熱情 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ H知識(shí) 1_ 2_ 3_ 4_ 5_指導(dǎo)語用下列評(píng)定量表，按每一特征評(píng)價(jià)該員工：5=優(yōu)秀：你所知道的最好的員工。4=良好：滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過一些標(biāo)準(zhǔn)。3=中等：滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)。2=需要改進(jìn)：某些方面需要改進(jìn)。1=不令人滿意：不可接受。考核的方法特性考核圖解式評(píng)定量表請根據(jù)下表評(píng)價(jià)員工在當(dāng)前崗位上的績效。在你認(rèn)為最合適等級(jí)上畫勾。同

22、時(shí)你可以自由地進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)價(jià)。 1、工作所需要的知識(shí)：對其工作的各個(gè)階段及有關(guān)知識(shí)的理解 2、首創(chuàng)性：創(chuàng)造新想法及推動(dòng)工作進(jìn)展的能力3、操作：關(guān)注工作，能夠操作4、工作質(zhì)量：工作的完整性、整潔和正確5、工作量：接受工作的數(shù)量 需要指導(dǎo) 具備自己工作及相關(guān)的知識(shí) 有比自己工作及相關(guān)情況更多的知識(shí) 評(píng)價(jià)：在汽油發(fā)動(dòng)機(jī)方面特別在行。 缺乏想象力 可達(dá)到必需的要求通常很有創(chuàng)見評(píng)價(jià)：問到的時(shí)候，一般有好想法；不問的話就不說。有時(shí)有點(diǎn)缺乏自信。 浪費(fèi)時(shí)間，需要認(rèn)真監(jiān)督 穩(wěn)定、愿意工作 特別能干 評(píng)價(jià)：布置工作都能完成。 需要改進(jìn) 通常能達(dá)到要求一直高質(zhì)量評(píng)價(jià)：他做的工作總是質(zhì)量最高的。應(yīng)該增加通常能達(dá)到要

23、求一直高產(chǎn)出評(píng)價(jià)：如果不是總檢查來檢查去的話，工作量可以更高。考核的方法特性考核圖解式評(píng)定量表主動(dòng)性高1. 該雇員確實(shí)是個(gè)工作主動(dòng)的人。這個(gè)人一貫都是積極主動(dòng)地做事，從來不需要上級(jí)來督促。+智力中2. 盡管這位雇員可能不是一個(gè)天才，但是他/她確實(shí)比我認(rèn)識(shí)的許多人都更聰明。+與他人的關(guān)系低3. 這位雇員有與別人發(fā)生不必要沖突的傾向。0主動(dòng)性中4. 雖然通常來說這位雇員工作還是積極主動(dòng)的，但是有時(shí)候也需要由上級(jí)來督促其完成工作。+智力低盡管這位雇員在理解問題的速度方面比某些人要慢一點(diǎn)，在學(xué)習(xí)新東西方面也比別人要花更長的時(shí)間，但是他/她還是具有一般的智力水平。+與他人的關(guān)系高這位雇員與每一個(gè)人的關(guān)系

24、都不錯(cuò)，即使是與別人意見相左的時(shí)候，他/她也能夠與其他人友好相處。-主動(dòng)性低這位雇員有點(diǎn)兒坐等指揮的傾向。+智力高這位雇員非常聰明，他/她學(xué)東西的速度非常快。-與他人的關(guān)系中這位雇員與大多數(shù)人相處都比較好。只是在少數(shù)情況下偶爾會(huì)與他人在工作上產(chǎn)生沖突，這些沖突通常都是很小的。-說明：請?jiān)诿恳豁?xiàng)陳述后面標(biāo)明雇員的績效是高于陳述水平的（填“+”）、相當(dāng)于陳述水平的（填“0”），還是低于陳述水平的（填“-”）。 考核的方法特性考核混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法陳 述得分高中低+70+6-+5-0+4-+3-02-1陳 述得分高中低主動(dòng)性+7智力0+6與他人關(guān)系-02考核的方法特性考核混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分結(jié)果1

25、確定組織目標(biāo)。按照組織的使命、戰(zhàn)略、環(huán)境等確定組織下一步的目標(biāo)和工作計(jì)劃。2確定部門目標(biāo)。由各部門領(lǐng)導(dǎo)和他們的上級(jí)共同制定本部門的目標(biāo)。3討論部門目標(biāo)。部門領(lǐng)導(dǎo)就本部門目標(biāo)與部門下屬人員展開討論(一般是在全部門的會(huì)議上)，并要求他們分別制定自己個(gè)人的工作計(jì)劃。換言之，在這一步驟上需要明確的是：本部門的每一位員工如何才能為部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)?4對預(yù)期成果的界定(確定個(gè)人目標(biāo))。在這里，部門領(lǐng)導(dǎo)與他們的下屬人員共同確定短期的績效目標(biāo)。5工作績效評(píng)價(jià)。對工作結(jié)果進(jìn)行審查。部門領(lǐng)導(dǎo)就每一位員工的實(shí)際工作成績與他們事前商定的預(yù)期目標(biāo)加以比較。6提供反饋。部門領(lǐng)導(dǎo)定期召開績效評(píng)價(jià)會(huì)議，與下屬人員展開討

26、論，一起來對后者的目標(biāo)達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行討論?？己说姆椒ńY(jié)果考核目標(biāo)管理法1 組織中的人共同確定組織希望生產(chǎn)出哪些產(chǎn)出以及執(zhí)行或達(dá)成何種系列活動(dòng)或目標(biāo)；2大家一起來界定能夠代表產(chǎn)出的指標(biāo)有哪些；3大家共同來確定所有績效指標(biāo)的總量以及同這一總量相聯(lián)系的各種總體績效水平；4建立一套反饋系統(tǒng)來向雇員和工作群體提供關(guān)于他們在每一個(gè)指標(biāo)上所得到的特定績效水平的信息?？己说姆椒ńY(jié)果考核生產(chǎn)率衡量與評(píng)價(jià)系統(tǒng)法優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)特性法容易開發(fā)；對不同的工作、不同的戰(zhàn)略及不同的組織具有普遍適用性；如果在界定與工作有關(guān)的特性時(shí)多加注意，并且能夠在評(píng)價(jià)工具中對這些特性作出仔細(xì)的定義，特性法就會(huì)成為一種與那些設(shè)計(jì)復(fù)雜的衡量技術(shù)

27、具有同等信度和效度的績效評(píng)價(jià)方法。 與組織戰(zhàn)略常常不具有一致性；有效性差，考核的特性與工作行為和結(jié)果缺乏確定的聯(lián)系。缺乏穩(wěn)定性，特別是不同評(píng)價(jià)者對同一員工的評(píng)價(jià)結(jié)果可能相差很大。無法為員工提供有益的反饋信息。易引起員工抵觸。行為法可以將公司的戰(zhàn)略所必需的特定的行為聯(lián)系在一起；能向雇員提供具體的指導(dǎo)和反饋；大多數(shù)行為法的技術(shù)都依賴深度的工作分析，因此被界定出來以及被衡量的行為都是很有效的；可接受性通常很高；如對評(píng)價(jià)者進(jìn)行大量培訓(xùn)，技術(shù)可靠。 無法涵蓋員工達(dá)成理想工作績效的全部行為。必須對行為以及行為的衡量進(jìn)行例常性的監(jiān)控和修正。最為適合不太復(fù)雜的工作（對這些工作來說，達(dá)到效果的最好辦法是比較清楚

28、的），而不太適合那些比較復(fù)雜的工作。結(jié)果法能夠?qū)⒅饔^性減少到最低限度，對管理者和雇員雙方來說都是極為容易接受的；將一位雇員的績效結(jié)果與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)聯(lián)系在了一起。 在難以區(qū)分個(gè)人因素與外界因素時(shí)缺乏有效性。有可能強(qiáng)化員工不擇手段的傾向。在實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作的組織中，強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效會(huì)加劇不良競爭，妨礙協(xié)作，不利于整個(gè)組織的績效。在為員工提供業(yè)績反饋方面作用不大，無法提供如何改進(jìn)工作績效的明確信息。 比較法當(dāng)績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)主要是為了區(qū)分雇員績效時(shí)，有效。當(dāng)績效衡量的結(jié)果是被用在加薪、晉升等類管理決策時(shí)，尤其有價(jià)值。比較容易設(shè)計(jì)。在多數(shù)情況下比較容易使用。無法將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起；具有主觀性，實(shí)

29、際效度和信度取決于評(píng)價(jià)者本人；不能提供明確的反饋信息；許多雇員和管理者都不愿意接受根據(jù)比較法得出的評(píng)價(jià)結(jié)果?？己说姆椒▋?yōu)缺點(diǎn)方標(biāo)準(zhǔn)法戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性特性法通常較低；要求管理者去建立兩者之間的聯(lián)系通常較低；如果設(shè)計(jì)的時(shí)候比較仔細(xì)，則會(huì)有所改善通常較低；但可以通過對特性作出具體的界定來改善較高；易于建立和使用很低行為法能達(dá)到較高水平通常較高；需要將污染和缺失的成分降低到最小化通常較高中等；難以建立，但是在使用的時(shí)候是很容易被接受的很高結(jié)果法很高通常較高；但是可能會(huì)受到污染或存在短缺較高；主要問題是其再測信度取決于績效的衡量時(shí)間較高；在衡量系統(tǒng)建立的過程中通常吸引被評(píng)價(jià)者參與與結(jié)果高

30、度相關(guān)，但是與實(shí)現(xiàn)結(jié)果所必需的行為之間沒有太多的聯(lián)系比較法較差；除非管理者花時(shí)間去建立兩者之間的聯(lián)系如果等級(jí)評(píng)價(jià)非常仔細(xì)，則可能會(huì)很高取決于評(píng)價(jià)者，但是通常不會(huì)使用統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中等；容易建立和使用，但是不符合規(guī)范化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的要求很低考核的方法評(píng)價(jià)360 考核的建議360考核用于被考核者的發(fā)展而不是用在對被考核者的薪酬決策上通過書面描述給被考核者反饋比評(píng)級(jí)更有幫助管理者希望評(píng)價(jià)者對他們的評(píng)級(jí)負(fù)責(zé)；評(píng)價(jià)者希望匿名；在對上級(jí)進(jìn)行考評(píng)時(shí)，評(píng)價(jià)者會(huì)因要求署名而給出更高的評(píng)價(jià)不要把所有的考核結(jié)果都告訴雇員不要讓所有評(píng)價(jià)者都評(píng)價(jià)所有方面在評(píng)價(jià)中包含目標(biāo)設(shè)定評(píng)價(jià)360考核系統(tǒng)自身的有效性考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)考核方

31、法考核工具考核周期考核程序考核原則考核體系工作成績與態(tài)度考核表考核工具考核表的設(shè)計(jì)工作能力考核表考核工具考核表的設(shè)計(jì)能力開發(fā)卡填寫時(shí)間_年_月_日 填寫者_(dá)考核工具考核表的設(shè)計(jì)考核工具考核表的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)明確、具體對評(píng)價(jià)結(jié)論以實(shí)例和數(shù)據(jù)進(jìn)行說明根據(jù)評(píng)估結(jié)果給出改進(jìn)與發(fā)展的建議考核者和被考核者簽字確認(rèn)考核者上級(jí)審核考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)考核方法考核工具考核周期考核程序考核原則考核體系考核的周期日/周/月/季/半年/年決定因素工作性質(zhì)（管理/技術(shù)/生產(chǎn)）管理層次（高/中/低）考核目的（業(yè)績/發(fā)展）考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)考核方法考核工具考核周期考核程序考核原則考核體系考核程序1. 制定考核計(jì)劃2. 把考核目的、意義和做

32、法告訴被考核人3. 對考核人進(jìn)行必要的培訓(xùn)準(zhǔn) 備1. 自我考核2. 上級(jí)、同事、下屬等評(píng)定3. 反饋HRP、培訓(xùn)、激勵(lì)、工資獎(jiǎng)勵(lì)等實(shí) 施使 用主管人員的活動(dòng)經(jīng)常同雇員們交換工作意見。參加績效考核會(huì)見的培訓(xùn)。采用問題-處理的方式去行事，而不要打算使用“我說-你聽”的方法。鼓勵(lì)雇員為參加考核做好準(zhǔn)備。鼓勵(lì)雇員參與。評(píng)價(jià)雇員的工作，而不要去評(píng)價(jià)他們的個(gè)人性格和習(xí)慣。評(píng)價(jià)要具體。注意傾聽雇員的意見。雙方為今后的工作改進(jìn)目標(biāo)達(dá)成一致協(xié)議。經(jīng)常同雇員們交換工作意見。定期檢查工作改進(jìn)的進(jìn)程。根據(jù)雇員的工作表現(xiàn)及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。考核前考核中考核后考核面談準(zhǔn)備階段心理準(zhǔn)備確定面談時(shí)間決定最佳場所集中資料計(jì)劃開場白計(jì)

33、劃采取的方式計(jì)劃面談收場：制成具體行動(dòng)安排盡量掌握員工“誠實(shí)”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評(píng)價(jià)只是暫時(shí)性的摘述要點(diǎn)面談中工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎(jiǎng) 金提 薪晉 升考核結(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用業(yè)績工資（激勵(lì)工資）提成考核分?jǐn)?shù)決定工資/獎(jiǎng)金系數(shù)成就工資考核決定職位從而決定薪酬將報(bào)酬與公司績效或團(tuán)隊(duì)績效聯(lián)系考核與分配上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一。教育、指導(dǎo)和培養(yǎng)部下的過程（“在崗培訓(xùn)”）。培訓(xùn)部門制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)?？己伺c培訓(xùn)考核結(jié)果的運(yùn)用考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)考核方法考核工具考核周期考核程序考核原則考核體系績效管理過程是一個(gè)應(yīng)與員工一起完成的過

34、程，而不是一個(gè)針對員工的過程；除了一些異常情況需要但方面的紀(jì)律行動(dòng)外，績效計(jì)劃、溝通和評(píng)估過程都應(yīng)該采取合作的方式；大多數(shù)員工，一旦明白他們被要求做什么事的時(shí)候，都會(huì)想盡辦法以達(dá)到要求；績效管理的目的不是為了盯著過去，搞清錯(cuò)誤的責(zé)任，而是為了在出現(xiàn)問題時(shí)解決問題或盡可能地防止問題；發(fā)生績效赤字時(shí)，我們需要搞清楚赤字的原因，不管它是因?yàn)橄到y(tǒng)的原因還是員工個(gè)人的原因；在大多數(shù)情況下，如果經(jīng)理將支持員工的工作作為自己的工作，那么每位員工都會(huì)成為在本人工作領(lǐng)域中如何提高績效問題的“常駐專家”。成功考核的思想方式英羅伯特巴克沃，績效管理如何考評(píng)員工表現(xiàn)，中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，科文（香港）出版有限公司，2000

35、年1月第1版考核的原則公開：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開依據(jù)：實(shí)例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向雙贏定期化，制度化考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式；考核期間：建立并保持相適應(yīng)的各種暢通的溝通渠道，及時(shí)交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)措施進(jìn)行溝通?？冃Ч芾淼淖饔萌Q于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工和經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。這就是溝通過程，它需要經(jīng)理具有較強(qiáng)的交際能力。在過去的十年中，我還從來沒有看到過經(jīng)理的交際能力很差而績效管理系統(tǒng)還發(fā)揮作用的情況。絕對沒有。任何制度、任何使用表格或建立目標(biāo)方面的技能都不能彌

36、補(bǔ)經(jīng)理和員工關(guān)系不好的問題?？己说纳€：雙向溝通英羅伯特巴克沃，績效管理如何考評(píng)員工表現(xiàn)，中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，科文（香港）出版有限公司，2000年1月第1版不可避免的負(fù)面效應(yīng)考核制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法不可能絕對合理有些方面只能定性考核領(lǐng)導(dǎo)的偏見往往使員工的績效成為犧牲品員工的自我評(píng)估難以準(zhǔn)確無誤考核方式選擇的難度較大過細(xì)的考核耗費(fèi)時(shí)間、精力，難以做到姓 名：_ 職 務(wù)：_部門名稱：_ 考核期：_部門編號(hào)：_ 考核者：_1. 對上一考核期目標(biāo)的評(píng)價(jià)員工和考核者對業(yè)績的考核應(yīng)基于上一考核期確定的目標(biāo)。請按優(yōu)先順序列出有關(guān)目標(biāo)前期目標(biāo)：員工評(píng)價(jià)：考核者評(píng)價(jià)：實(shí)例微軟員工業(yè)績考核簡表2. 業(yè)績計(jì)劃按優(yōu)

37、先級(jí)順序列出下一考核期的業(yè)績目標(biāo)，員工和考核者應(yīng)就這些目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。目標(biāo)須符合SMART標(biāo)準(zhǔn)（明確，可測定，可實(shí)現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)向，確定時(shí)間）。如果你是管理人員，至少有一個(gè)目標(biāo)應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，還要有一個(gè)目標(biāo)反映你的下屬的培訓(xùn)和發(fā)展情況。增加的或修改的目標(biāo)：3. 總體評(píng)價(jià)員工評(píng)論：請放心地對你的工作任務(wù)、考核過程以至公司整體情況給予評(píng)論?？己苏咴u(píng)論：就該員工所表現(xiàn)出來的其它優(yōu)點(diǎn)、成績、業(yè)績發(fā)展趨勢或有待提高和改進(jìn)的方面作出說明。員 工：_ 時(shí)間：_（你的簽字并不意味著你一定同意本考核結(jié)果， 只是確認(rèn)這份結(jié)果已經(jīng)跟你詳細(xì)討論過了）考 核 者：_ 時(shí)間：_復(fù)審經(jīng)理：_ 時(shí)間：_實(shí)例微軟員工業(yè)績考核簡表經(jīng)理

38、姓名_ 組別_你的姓名（可不寫）_ 日期_評(píng)價(jià)等級(jí)：C，總是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道溝通選擇一項(xiàng)我的主管C G N R I1. 實(shí)踐門戶開放政策，平易近人_ _ _ _ _2. 經(jīng)常和我進(jìn)行有效的溝通_ _ _ _ _3. 是一個(gè)敏感的傾聽者_(dá) _ _ _ _4. 能及時(shí)為我和小組其他成員提供信息_ _ _ _ _5. 能幫助我獲取指導(dǎo)、建議和信息_ _ _ _ _6. 能把我的建議、意見、想法傳達(dá)給適當(dāng)?shù)墓芾聿块T_ _ _ _ _7. 能跟其他管理人員（相關(guān)部門內(nèi)和部門外的）很好地合作_ _ _ _ _8. 能跟其他業(yè)務(wù)單位和地區(qū)的管理人員很好地合作_ _ _ _ _

39、9. 能給予明確的、建設(shè)性的、持續(xù)的反饋_ _ _ _ _評(píng)論及特別建議：_實(shí)例微軟管理人員反饋表領(lǐng)導(dǎo)我的主管C G N R I1. 能在我們部門內(nèi)創(chuàng)造并維持一種積極的團(tuán)隊(duì)精神_ _ _ _ _2. 鼓勵(lì)部門內(nèi)溝通_ _ _ _ _3. 在我的工作上給予我充分的獨(dú)立性_ _ _ _ _4. 在決策上能給予我支持_ _ _ _ _5. 是一個(gè)很好的談判者_(dá) _ _ _ _6. 能公正地對待部門所有成員_ _ _ _ _7. 能解決困難問題_ _ _ _ _8. 在危急時(shí)刻能保持鎮(zhèn)靜、清醒；有主見_ _ _ _ _9. 能預(yù)測未來的項(xiàng)目和變化并幫助我們的小組做好準(zhǔn)備_ _ _ _ _10. 能有效

40、地分派任務(wù)和責(zé)任給小組成員_ _ _ _ _評(píng)論及特別建議：_專業(yè)評(píng)價(jià)我的主管C G N R I1. 了解我的工作和每個(gè)成員在小組中的角色_ _ _ _ _2. 對我們小組內(nèi)的項(xiàng)目和資源有很好的認(rèn)識(shí)_ _ _ _ _3. 在小組內(nèi)或跟其他小組都能達(dá)成合理而準(zhǔn)確的項(xiàng)目計(jì)劃_ _ _ _ _4. 對公司（包括公司的結(jié)構(gòu)、目前的產(chǎn)品、工具以及未來的 發(fā)展方向）有很好的認(rèn)識(shí) _ _ _ _ _5. 了解行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及當(dāng)前市場動(dòng)態(tài)_ _ _ _ _評(píng)論及特別建議：_實(shí)例微軟管理人員反饋表員工發(fā)展我的主管C G N R I1. 幫助我設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)個(gè)人培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃_ _ _ _ _2. 指導(dǎo)我找到完成項(xiàng)目及培訓(xùn)

41、所需的資源_ _ _ _ _ （例如書籍、期刊、課程、圖書館資料等）評(píng)論及特別建議_考核過程我的主管C G N R I1. 確立了清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)_ _ _ _ _2. 就考核標(biāo)準(zhǔn)與我進(jìn)行溝通_ _ _ _ _3. 在對我的考核中能給予中肯的、建設(shè)性的批評(píng)_ _ _ _ _4. 在對我的考核中能給予中中肯的、積極的評(píng)價(jià)_ _ _ _ _5. 跟我一起確定我在下一考核期的目標(biāo)_ _ _ _ _6. 在考核過程中肯就他/她的表現(xiàn)聽取員工的反饋_ _ _ _ _評(píng)論及特別建議：_其他評(píng)論：_實(shí)例微軟管理人員反饋表績效管理流程績效考核老問題績效評(píng)價(jià)中的政治新發(fā)展平衡記分卡面具背后：雇員評(píng)價(jià)中的政治因素

42、績效評(píng)估的政治：指評(píng)價(jià)者有目的地對評(píng)價(jià)加以歪曲，以達(dá)到個(gè)人或者公司目標(biāo)的做法.（Human Resource Management，Getting A Competitive Advantage（3th edition）)本文是一篇調(diào)查研究型論文，文章通過對60位管理人員進(jìn)行訪談發(fā)現(xiàn): 評(píng)估政治是真實(shí)的存在于組織之中的。緊接著作者對影響評(píng)估政治的因素進(jìn)行了分析，然后，作者就評(píng)價(jià)中的有意高估和有意低估問題分別進(jìn)行了分析。文章的最后，就對待評(píng)估政治的正確態(tài)度問題，作者向管理人員個(gè)人以及組織本身分別提出了一些建議。政治真實(shí)地存在于組織之中政治考慮通常是評(píng)估過程的一部分1. 由于評(píng)估過程容易受情感控制

43、，因而評(píng)估絕對準(zhǔn)確幾乎是一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；2. 在一個(gè)理性的組織里面，相對于評(píng)估準(zhǔn)確性來說，管理人員們更為注重的是管理人員的判斷力、評(píng)估的效果和評(píng)估對組織生存的影響，基于這些目標(biāo)的考慮導(dǎo)致了人們不再過分追求評(píng)估的準(zhǔn)確性。政治在評(píng)估過程之中存在的原因1. 評(píng)估人員考慮到要與下屬處理好日常人際關(guān)系；2. 評(píng)估人員害怕正式的評(píng)估結(jié)果所產(chǎn)生永久的書面文件會(huì)對下屬的整個(gè)職業(yè)生涯帶來巨大的影響；3. 有時(shí)組織將評(píng)估當(dāng)成是一種控制獎(jiǎng)金費(fèi)用預(yù)算的工具。 面具背后：雇員評(píng)價(jià)中的政治因素 影響組織政治文化的因素 經(jīng)濟(jì)健康和組織的發(fā)展?jié)摿顩r能夠影響組織的文化；公司高層管理人員的支持程度，更為重要的是，他們在對他

44、們自己的下屬進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候是否玩弄政治手段；評(píng)估人員是否真的把評(píng)估當(dāng)作是一種必須和有效的管理慣例而不僅僅是把其當(dāng)作是一種官僚主義的活動(dòng)；評(píng)估人員的上級(jí)是否對他們所給出的評(píng)估結(jié)果進(jìn)行仔細(xì)的審查；組織是否愿意培訓(xùn)管理人員使用和維護(hù)其績效評(píng)估系統(tǒng)；在評(píng)估過程中，評(píng)估人員是否與其下屬之間進(jìn)行了坦誠的交流；評(píng)估人員是否認(rèn)為組織的管理層次越高，評(píng)估過程的政治色彩就越濃。面具背后：雇員評(píng)價(jià)中的政治因素 評(píng)價(jià)中的有意高估問題 評(píng)估人員有意高估的目的是為了有效地維持和提高下屬的績效水平（他們最為關(guān)心的并不是績效評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性）；高估通常出現(xiàn)在對個(gè)人整體績效的高估上（先給出整體績效，再給分項(xiàng)績效）。管理人員有意

45、高估的理由：放大績效的目的是為了對下屬進(jìn)行提拔和獎(jiǎng)勵(lì)，尤其是當(dāng)這樣做的成本不是很高的時(shí)候； 保護(hù)或者激勵(lì)那些由于某些私人原因而使績效受損的優(yōu)秀員工（倘若執(zhí)行者覺得有愧于員工也會(huì)導(dǎo)致相同的結(jié)果）；避免將家丑公之于眾（績效評(píng)估的結(jié)果有時(shí)需要接受來自于組織外部的人員的檢查）；避免形成能對雇員職業(yè)生涯造成重大影響的有著低績效記錄的書面文件；避免與那些在近期與管理人員有矛盾的雇員造成沖突；激勵(lì)那些近來進(jìn)步顯著的員工（雖然這些員工在此以前表現(xiàn)并不是十分優(yōu)秀）；為了讓某些低績效的員工離開組織（內(nèi)部協(xié)商，好合好散）； 面具背后：雇員評(píng)價(jià)中的政治因素 評(píng)價(jià)中的有意低估問題 管理人員都認(rèn)為在低估某個(gè)下屬的績效的時(shí)

46、候必須非常謹(jǐn)慎，因?yàn)椴捎么朔N策略有著許多潛在的問題。管理人員在下列情況發(fā)生時(shí)可能會(huì)采用有意低估的策略：刺激某個(gè)下屬以便其將績效提高到一個(gè)較高的水平（浪子回頭）；教訓(xùn)那些反叛的下屬；向那些應(yīng)該考慮離開公司的下屬提供某種暗示；形成低績效的書面記錄以便合理的解雇某位下屬。 面具背后：雇員評(píng)價(jià)中的政治因素 調(diào)研結(jié)果小結(jié) 該研究表明，管理人員通常都認(rèn)為評(píng)估結(jié)果沒有必要非常精確。同時(shí)，研究也發(fā)現(xiàn)幾乎所有的評(píng)估結(jié)果的得出都或多或少受到了某些政治因素的影響。更為重要的是，經(jīng)理們并不認(rèn)為人為的高估或者低估評(píng)估結(jié)果的行為不合理，相反，他們認(rèn)為這樣做可以進(jìn)行更為有效的管理。 面具背后：雇員評(píng)價(jià)中的政治因素 給管理人

47、員個(gè)人的建議 雖然在某些情況之下，評(píng)估政治確實(shí)能夠給組織和個(gè)人帶來好處。但是，在此過程之中，我們應(yīng)該保持相當(dāng)?shù)闹?jǐn)慎，應(yīng)該充分考慮到會(huì)對組織產(chǎn)生什么樣的整體影響（整體優(yōu)先）。評(píng)估應(yīng)該被看成是一種與下屬正式就其績效進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。管理人員在評(píng)估過程中的行為將直接影響他的下屬們。因此，要想評(píng)估工作得到高效的實(shí)施，高層管理人員必須對評(píng)估過程給予高度的重視（模仿效應(yīng)）。管理人員和下屬之間進(jìn)行公開和坦誠的交談可以在很大程度上減少有害的評(píng)估政治。雖然高估或者低估績效可以用來幫助管理人員避免某個(gè)問題的發(fā)生或者達(dá)成某個(gè)特殊的目的。但要注意這種行為所造成的不良影響可能會(huì)滲透到整個(gè)組織中（政策的穩(wěn)定性）。 面具背后

48、：雇員評(píng)價(jià)中的政治因素 給組織的建議 評(píng)估工作需要組織文化的支持（包括高層管理人員的支持，培訓(xùn)，就評(píng)估過程進(jìn)行公開討論，以及對優(yōu)秀的完成評(píng)估工作的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)）系統(tǒng)、有規(guī)律和正式的評(píng)估必須從公司的高層開始（模仿效應(yīng)）。培訓(xùn)人們?nèi)绾斡行У亻_展評(píng)估工作是十分重要的，但是，更為重要的是，你需要讓人們了解到為什么說評(píng)估工作是一個(gè)有效的管理工具，而不僅僅是一種官僚化的程序（統(tǒng)一理念）。在評(píng)估培訓(xùn)的過程中應(yīng)該就評(píng)估之中可能會(huì)出現(xiàn)政治影響的方面進(jìn)行公開討論。當(dāng)金錢與評(píng)估緊密相關(guān)的時(shí)候，更容易導(dǎo)致評(píng)估政治化。此時(shí)，應(yīng)該盡量減少出現(xiàn)在評(píng)估中的操作政治化。在法律上，評(píng)估有時(shí)可以作為組織保護(hù)自己的一種工具。 面具背

49、后：雇員評(píng)價(jià)中的政治因素 在對下屬進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，準(zhǔn)確并不是最為重要的，最為關(guān)鍵的是我們?nèi)绾尾拍軌蛲ㄟ^評(píng)估來更好地激勵(lì)下屬。管理人員試圖通過評(píng)估來改善他們的管理工作，但是他們不會(huì)允許過分精確的績效評(píng)估給他們制造麻煩。因此，我們的目的并不是為了武斷地徹底消除評(píng)估政治，我們所需要做的是對評(píng)估政治在績效評(píng)估之中所充當(dāng)?shù)慕巧M(jìn)行有效的管理。 全文總結(jié)面具背后：雇員評(píng)價(jià)中的政治因素 績效管理流程績效考核老問題績效評(píng)價(jià)中的政治新發(fā)展平衡記分卡財(cái)務(wù) Financial“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)如何向股東們展示自己？”To succeed financially, how should we appear

50、 to our shareholders?客戶 Customer“要實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們應(yīng)如何向客戶展示自己？”To achieve our vision, how should we appear to our customer?內(nèi)部經(jīng)營過程Internal Business Process“要使股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？”To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?學(xué)習(xí)與成長Learning and Growth“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？

51、”To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve.遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略Vision and Strategy平衡記分卡（Balanced Scorecard, BSC)我們滿足金融市場和股東的程度如何金融市場視角利潤投資回報(bào)率股利增長每股盈余我們滿足顧客的程度如何顧客視角顧客滿意度顧客的獲得顧客的保持市場占有率獲利能力我們在關(guān)鍵流程上的表現(xiàn)如何內(nèi)部視角進(jìn)入市場所需時(shí)間生產(chǎn)效率周期項(xiàng)目管理存貨水平我們是否在改善和發(fā)展我們的員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí)員工滿意度培訓(xùn)時(shí)間員工流失率組織氛圍新產(chǎn)品銷售額所占百分比公司的視

52、角平衡記分卡Financial PerspectiveShort-term profitabilityCustomer PerspectiveMarket shareInternalPerspectiveProductivity Product leadership Public responsibilityLearning & GrowthPerspectivePersonnel development Employment attitudesBalance between short-range and long -range objectives第一個(gè)BSC通用電氣公司，1950s平衡記

53、分卡Financial PerspectiveProfits per employee Customer PerspectiveMake/market cycle time Factory defects Things gone wrong InternalPerspectiveTotal manufacturing time Order entry time Late deliveries Supplier rejects Learning & GrowthPerspectiveTraining per employee Morale 鮑得里奇質(zhì)量獎(jiǎng)(Baldrige Award) , 19

54、80s, 生產(chǎn)制造企業(yè) 平衡記分卡Bain & Company：50%的北美和歐洲公司都在使用BSC。Gartner Group：在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，哈佛商業(yè)評(píng)論：平衡計(jì)分卡是75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 1990s平衡記分卡Reasons for Implementing the BSC Management System 使用BSC管理系統(tǒng)的原因 Align organization to strategy 使組織同戰(zhàn)略協(xié)調(diào)Organizational synergy 組織協(xié)同Build a strategic manageme

55、nt system 建立一個(gè)戰(zhàn)略性管理系統(tǒng)Link strategy to planning and budgeting 把戰(zhàn)略與計(jì)劃和預(yù)算聯(lián)系起來Set strategic targets 設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)Prioritize strategic initiatives 排列戰(zhàn)略措施Align individuals to the strategy 使個(gè)人與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)Laura Downing, Progress Report on the Balanced Scorecard: A Global Users Survey 平衡記分卡BSC不是一種業(yè)績測量工具，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（Kaplan & Norton）記分卡的四個(gè)方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動(dòng)因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)綜合記分卡必須繼續(xù)注重財(cái)務(wù)結(jié)果。最終，該卡上的所有衡量方法的因果之路都應(yīng)當(dāng)通向財(cái)務(wù)目標(biāo)。一份出色的綜合記分卡應(yīng)該把經(jīng)營單位