供應(yīng)鏈績效評價概述(62張)課件

1、任務(wù)五 供應(yīng)鏈績效評價【內(nèi)容簡介】 主要對供應(yīng)鏈績效指標(biāo)體系進行評價，通過研究供應(yīng)鏈績效評價的方法，制定相應(yīng)的標(biāo)桿管理方法以及供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵措施?！窘虒W(xué)目標(biāo)】知識目標(biāo) （1）理清當(dāng)前供應(yīng)鏈績效評價的發(fā)展現(xiàn)狀； （2）掌握供應(yīng)鏈績效評價的原則； （3）能根據(jù)不同的供應(yīng)鏈績效制定相應(yīng)的激勵措施。技能目標(biāo) （1）能對特定的供應(yīng)鏈企業(yè)績效進行分析，理清企業(yè)目前績效現(xiàn)狀；（2）明晰不同企業(yè)的績效現(xiàn)狀以及績效評價體系的指標(biāo)；（3）能為企業(yè)制定合理有效的績效激勵政策。案例導(dǎo)入麥當(dāng)勞公司績效評價簡介 McDonalds Plaza麥當(dāng)勞餐廳（McDonalds Corporation）是大型的連鎖快餐集團，

2、在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨鹊誓Ｊ?，即公?專營商-供應(yīng)商模式。我們將通過研究和整理對麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈情況進行分析，得出麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈狀況“一站式購物”，從而對麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈進行績效分析。麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈績效分析,一般認(rèn)為交付、反應(yīng)能力、資產(chǎn)和庫存成本是衡量供應(yīng)鏈管理績效的四大方面。麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈績效管理成功的原因是什么？影響麥當(dāng)勞企業(yè)供應(yīng)鏈績效管理的因素有哪些？思考項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系【教學(xué)要點】（1） 供應(yīng)鏈績效的相關(guān)概念，供應(yīng)鏈績效評

3、價在供應(yīng)鏈企業(yè)中的作用 ；（2） 供應(yīng)鏈績效評價的模型以及特點?！窘虒W(xué)方法】采用課堂講授、多媒體情境教學(xué)、案例教學(xué)和分組討論等方法?！窘虒W(xué)內(nèi)容】 供應(yīng)鏈評價指標(biāo)體系是供應(yīng)鏈績效評價的基礎(chǔ)，本項目首先從績效定義、概況、評價原則、方法等出發(fā)，介紹供應(yīng)鏈績效評價的相關(guān)知識。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)： 降低整體供應(yīng)鏈物流成本以及費用，提高整個供應(yīng)鏈的運作效率，因此全面分析和評價供應(yīng)鏈運行績效，成為供應(yīng)鏈管理中十分必要且重要的一環(huán)。本節(jié)首先介紹供應(yīng)鏈管理績效的含義以及過程，并系統(tǒng)的介紹有關(guān)供應(yīng)鏈績效評價的指標(biāo)體系以及績效管理方法。一、供應(yīng)鏈績效評價概況供應(yīng)鏈績效目的普遍被認(rèn)為是供應(yīng)

4、鏈整體進展比較快，投資回收期比較短，見效比較快。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式可以分成幾大類，不同的業(yè)務(wù)模式的績效考核結(jié)果會有所差異，也就是系統(tǒng)的特長各有所不同。如：oracle的供應(yīng)鏈系統(tǒng)基本還是基于marketing place模式，以集中電子交易、電子集市、電子供應(yīng)鏈門戶為主解決供應(yīng)鏈企業(yè)供應(yīng)鏈；I2的供應(yīng)鏈系統(tǒng)嚴(yán)格執(zhí)行訂單模式和訂單的分解，實現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)鏈解決；MYSAP的供應(yīng)鏈系統(tǒng)以ERP功能的外延和電子供應(yīng)鏈企業(yè)門戶模式解決供應(yīng)鏈上協(xié)同問題。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系1供應(yīng)鏈的績效管理要點 1）強調(diào)過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標(biāo)的觀察與評估，

5、保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 2）事實的管理(MBF)而非目標(biāo)管理(MBO)，而基于HR的績效管理是更注重結(jié)果和目標(biāo)的管理。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系信息系統(tǒng)的績效評價經(jīng)歷了幾主要階段： 1）觀察性績效評價階段：主要在19世紀(jì)以前，企業(yè)規(guī)模小，對其評價意義不大，評價以觀察為主。2）統(tǒng)計性績效評價階段：19世紀(jì)工業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)模擴大，評價工作愈顯重要，供應(yīng)鏈設(shè)計了一些統(tǒng)計性的業(yè)績評價指標(biāo)，但這些指標(biāo)與財務(wù)會計無必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計性的。3）財務(wù)性績效評價階段：20世紀(jì)5060年代，賣方市場以低成本實現(xiàn)利潤最大化，供應(yīng)鏈以財會指標(biāo)來衡量經(jīng)營管理績效。4）財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合績效評價階段：20

6、世紀(jì)70年代后，買方市場，由成本管理向客戶關(guān)系管理發(fā)展；80年代后期和90年代，設(shè)計出綜合的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系2供應(yīng)鏈績效評價主要模型供應(yīng)鏈管理的績效評價目前研究界主要有以下模型。供應(yīng)鏈管理操作參考SCOR模式：由供應(yīng)鏈協(xié)會制訂指標(biāo)，從周轉(zhuǎn)期(Cycle Time)、成本、服務(wù)/品質(zhì)、資產(chǎn)等項目評估供應(yīng)鏈管理績效。BSC模型：平衡記分卡自誕生以來獲得供應(yīng)鏈企業(yè)界普遍認(rèn)可。目前應(yīng)用在很多供應(yīng)鏈企業(yè)績效的評價領(lǐng)域。平衡計分卡：于1992年由Robert S.Kaplan與David& P.&Norton等提出，可從財務(wù)(Financial)、顧客(Custome

7、r)、內(nèi)部(Internal)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(Innovative & Learning)等四大觀點，檢視供應(yīng)鏈管理的平衡度。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系Roger模型：Roger(1999)認(rèn)為，客戶服務(wù)質(zhì)量是評價供應(yīng)鏈管理應(yīng)用績效的最重要手段。具體來說，主要應(yīng)從以下7個方面進行：1）有形的外在績效(tangibles)，評價供應(yīng)鏈管理的具體功能、易用性 2）可靠性(reliability)，評價模型要具有可靠性，要根據(jù)客觀事實進行精確評價。3）響應(yīng)速度(responsiveness)，供應(yīng)鏈管理本身的響應(yīng)速度以及供應(yīng)鏈企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理對客戶提供服務(wù)的迅捷性，時間是該指標(biāo)的主要度量變量項目

8、一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系4）能力(competence)，既定的服務(wù)水平必須掌握的技能和知識；5）可信性(credibility)，供應(yīng)鏈按時交貨的能力；6）安全性(security)，供應(yīng)鏈要具有較高安全性，保證企業(yè)以及其他資料安全。7）可接近性(access)，反映了供應(yīng)鏈管理平臺的信息共享和管控能力。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系3供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的創(chuàng)新任何事物的評價都要抓住他的關(guān)鍵點，明確它的主線。1）基于和指導(dǎo)中國供應(yīng)鏈實踐，指標(biāo)體系的設(shè)計，充分考慮中國供應(yīng)鏈實踐的具體情況，同時遵循國際供應(yīng)鏈績效評價的一般原則。指標(biāo)體系為政府了解供應(yīng)鏈績效狀況和進行相關(guān)決策服務(wù)，為供應(yīng)鏈企業(yè)提高

9、供應(yīng)鏈管理水平服務(wù)，從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、應(yīng)用、效益、人力資源、信息安全等多個方面，引導(dǎo)中國供應(yīng)鏈管理的健康發(fā)展。2）指標(biāo)體系要簡約，盡量選取較少的指標(biāo)反映較全面的情況，為此，所選指標(biāo)要具有一定的綜合性，指標(biāo)之間的邏輯關(guān)聯(lián)要強.項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系3）指標(biāo)體系可操作性，所選取的指標(biāo)應(yīng)該盡量與供應(yīng)鏈現(xiàn)有數(shù)據(jù)銜接，必要的新指標(biāo)應(yīng)定義明確，便于數(shù)據(jù)采集。4）指標(biāo)體系可延續(xù)性，所設(shè)計的指標(biāo)體系不僅可在時間上延續(xù)，而且可以在內(nèi)容上拓展。二、 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系遵循的原則1重點性原則：建立的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系對關(guān)鍵績效評價指標(biāo)要能進行重點分析。2. 客觀性原則：建立的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系要能夠

10、反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系3. 整體性原則：建立的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系要能夠反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點供應(yīng)鏈企業(yè)的運營情況。 4. 實時性原則：建立的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系能對供應(yīng)鏈運營信息作出實時的評價和分析。5. 系統(tǒng)性原則：建立的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系要能夠反映供應(yīng)商、制造商、分銷商及用戶之間關(guān)系，能涵蓋供應(yīng)鏈上的相關(guān)供應(yīng)鏈企業(yè)。6.目的性原則：供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的選擇應(yīng)以實現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)、提高供應(yīng)鏈績效為最終目的。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系三、供應(yīng)鏈績效評價方法1.供應(yīng)鏈績效評價方法的研究現(xiàn)狀數(shù)據(jù)包絡(luò)分析是著名運籌學(xué)家CHARNES

11、等人，以相對效率概念為基礎(chǔ)發(fā)展起來的一種效率評價方法，其分析原理是帕累托最優(yōu)原理。它的優(yōu)點是客觀性強、不考慮指標(biāo)量綱、計算簡便、應(yīng)用廣泛、實用性強。數(shù)學(xué)規(guī)劃法，利用觀察到的樣本數(shù)據(jù)，對決策單元投入與產(chǎn)出的合理性、有效性，特別是多個樣本“相對優(yōu)略性”進行評價，比較適用于多輸入多輸出的相同單位的有效性評價。數(shù)據(jù)包絡(luò)法局限性是它只能區(qū)分被評價模型是有效、還是無效，而且不能對被評價模型做進一步的排序，無法為企業(yè)評價出綜合效率最佳的決策模型。當(dāng)出現(xiàn)多個決策有效時，沒法達到企業(yè)評價模型的最終目的，是其最大的不足。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系1） 層次分析法(AHP) 層次分析法適用于難于完全定量分析的復(fù)

12、雜問題，對一些復(fù)雜、模糊的問題做出決策，在實際情況下將定性與定量分析方法相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法，建立判斷矩陣，通過計算最大特征值以及對應(yīng)特征向量，得出不同方案重要性程度的權(quán)重，為最佳方案的選擇提供依據(jù)。層次分析法依據(jù)是建立遞階層次結(jié)構(gòu)模型、構(gòu)造判斷矩陣、層次單排序及一致性檢驗這四個步驟進行。 改進層次分析法、模糊層次分析法和可拓模糊層次分析法都是基于判斷矩陣不易確定的情況下，通過改進判斷標(biāo)度來幫助決策者更加容易地構(gòu)造質(zhì)量好的判斷矩陣；灰色層次分析法則是將灰色系統(tǒng)理論和層次分析法相結(jié)合，使灰色理論貫穿于建立模型、構(gòu)造矩陣、權(quán)重計算和結(jié)果評價。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系2）模糊綜合評價法

13、模糊綜合評價法是根據(jù)模糊數(shù)學(xué)的思想和方法，對不易明確界定的事物進行綜合評判的一種數(shù)學(xué)方法。通過對難以定量分析的模糊現(xiàn)象進行主觀上的定性描述，以及嚴(yán)格的定量刻畫，對系統(tǒng)進行綜合評價，模糊綜合評價法的基本原理對其他的評價方法同樣適用。李貴春(2004)綜合分析了現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理績效評價指標(biāo)體系，初步建立了一套適用于我國供應(yīng)鏈實踐的績效評價指標(biāo)體系，同時提出了供應(yīng)鏈管理績效評價的多級動態(tài)模糊綜合評價方法。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系3）灰色-模糊綜合評判法 灰色理論是系統(tǒng)思想的一種深化和發(fā)展，是一種科學(xué)性的思維理論，該理論1982年由華中理工大學(xué)鄧聚龍教授首先提，引起國際上高度關(guān)注，并給予了高度評價

14、。四、績效評價指標(biāo)的確定1. 反映整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的在這里，整個供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍淖畛豕?yīng)商開始直至最終用戶為止的整條供應(yīng)鏈。反映整個供應(yīng)鏈運營的績效評價指標(biāo)，目前國內(nèi)外研究得很少，本文綜合考慮了指標(biāo)評價的客觀性和實際可操作性，提出了如下反映整個供應(yīng)鏈運營績效的評價指標(biāo)：項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系 1） 產(chǎn)銷率指標(biāo) 產(chǎn)銷率是指在一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值。產(chǎn)銷率指標(biāo)又可分成如下三個具體的指標(biāo)：項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系2） 平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo) 該指標(biāo)反映在一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。反之，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越小

15、，庫存費用越低.項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系3） 產(chǎn)需率指標(biāo)產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，節(jié)點供應(yīng)鏈企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點供應(yīng)鏈企業(yè)(或用戶)對該產(chǎn)品的需求量的比值。具體分為如下2個指標(biāo)：供應(yīng)鏈節(jié)點供應(yīng)鏈企業(yè)產(chǎn)需率：該指標(biāo)反映上、下層節(jié)點供應(yīng)鏈企業(yè)之間的供需關(guān)系。產(chǎn)需率越接近1，說明上、下層節(jié)點供應(yīng)鏈企業(yè)之間的供需關(guān)系協(xié)調(diào)，準(zhǔn)時交貨率高，反之，則說明下層節(jié)點供應(yīng)鏈企業(yè)準(zhǔn)時交貨率低或者供應(yīng)鏈企業(yè)的綜合管理水平較低。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系4） 供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)期（Cycle Time）或節(jié)拍指標(biāo)。當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為單一品種時，產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指產(chǎn)品的出產(chǎn)節(jié)拍；當(dāng)

16、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時，產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔。由于供應(yīng)鏈管理是在市場需求多樣化經(jīng)營環(huán)境中產(chǎn)生的一種新的管理模式，其節(jié)點供應(yīng)鏈企業(yè)（包括核心供應(yīng)鏈企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多，因此，供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期一般是指節(jié)點供應(yīng)鏈企業(yè)混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔期。 供應(yīng)鏈節(jié)點供應(yīng)鏈企業(yè)（或供應(yīng)商）零部件出產(chǎn)循環(huán)期該循環(huán)期指標(biāo)反映了節(jié)點企業(yè)庫存水平以及對其上層節(jié)點供應(yīng)鏈需求的響應(yīng)程度。該循環(huán)期越短，說明了該節(jié)點企業(yè)對其上層節(jié)點企業(yè)需求的快速響應(yīng)性越好。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系5） 供應(yīng)鏈總運營成本指標(biāo)供應(yīng)鏈總運營成本包括供應(yīng)鏈通訊成本、供應(yīng)鏈庫存費用及各節(jié)點

17、企業(yè)外部運輸總費用。它反映供應(yīng)鏈運營的效率。具體分析如下：供應(yīng)鏈通訊成本：供應(yīng)鏈通訊成本包括各節(jié)點供應(yīng)鏈企業(yè)之間通訊費用，如EDI、因特網(wǎng)的建設(shè)和使用費用，供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)開發(fā)和維護費等。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系2. 反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關(guān)系的績效評價指標(biāo)1）供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型 本部分所提出的反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關(guān)系的績效評價指標(biāo)是以供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型為基礎(chǔ)的。根據(jù)供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型，對每一層供應(yīng)商逐個進行評價，從而發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的管理。在該結(jié)構(gòu)模型中，供應(yīng)鏈可看成是由不同層次供應(yīng)商組成的遞階層次結(jié)構(gòu)，上層供應(yīng)商可看成是其下層供應(yīng)商的用戶。項目一 供應(yīng)鏈績

18、效評價指標(biāo)體系2）反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關(guān)系的績效評價指標(biāo) 供應(yīng)鏈?zhǔn)怯扇舾蓚€節(jié)點供應(yīng)鏈企業(yè)所組成的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，如何選擇供應(yīng)商、如何評價供應(yīng)商的績效以及由誰來評價等問題是必須明確的問題。根據(jù)供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型，這里提出了相鄰層供應(yīng)商評價法, 可以較好地解決這些問題。相鄰層供應(yīng)商評價法的基本原則是通過上層供應(yīng)商來評價下層供應(yīng)商。項目一 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系顧客滿意指標(biāo)處理流程項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理【教學(xué)要點】（1） 標(biāo)桿管理的概念、類型、作用以及影響 ；（2） 標(biāo)桿管理實施的步驟。【教學(xué)方法】采用課堂講授、多媒體情境教學(xué)、案例教學(xué)和分組討論等方法。【教學(xué)內(nèi)容】 標(biāo)桿管理是企業(yè)績效管理的主要

19、表現(xiàn)形式，本項目首先介紹標(biāo)桿管理的相關(guān)概念，然后介紹標(biāo)桿管理的分類、標(biāo)桿管理的局限性以及實施步驟。項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理一、標(biāo)桿管理概述 標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國學(xué)習(xí)日本的運動中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。2.實施標(biāo)桿管理的基本要求 由于標(biāo)桿管理是一個涉及很多方面的過程，因此實施中往往出現(xiàn)一些偏差。比如人們往往將注意力只集中于數(shù)據(jù)方面，而標(biāo)桿管理的真正價值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在本供應(yīng)鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)實施，不應(yīng)該只注重某幾個財務(wù)數(shù)據(jù)本身；再比如由于方案設(shè)計或者其他原因，在標(biāo)桿管理實施的過程中受到成員的抵觸

20、，從而增加了實施的成本，降低了活動的收益，等等。項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理研究表明，成功的標(biāo)桿管理活動應(yīng)具備以下基本要求：高層管理人員的興趣與支持； 對供應(yīng)鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)運作和改進要求的充分了解； 接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度； 愿意與合作者分享信息； 致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理； 有能力把供應(yīng)鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)運作與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來； (供應(yīng)鏈企業(yè))能將財務(wù)和非財務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息； 項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理 (供應(yīng)鏈企業(yè))有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力； 追求高附加價值； 避免討論定價或競爭性敏感成本等方面的內(nèi)容； 不要向競爭者索要敏感數(shù)據(jù)； 未經(jīng)許可，

21、不要分享所有者信息； 選擇一個無關(guān)的第三者在不公開供應(yīng)鏈企業(yè)名稱的情況下來集成和提供競爭性數(shù)據(jù)； 不要基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界貶低競爭者的商務(wù)活動。研究表明，成功的標(biāo)桿管理活動應(yīng)具備以下基本要求：項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理3.標(biāo)桿管理的作用與影響 標(biāo)桿管理之所以能引起各大供應(yīng)鏈企業(yè)的如此重視并風(fēng)靡于世界，其根本原因在于它能給供應(yīng)鏈企業(yè)帶來巨大的實效。它會讓供應(yīng)鏈企業(yè)形成一種持續(xù)學(xué)習(xí)的文化，供應(yīng)鏈企業(yè)的運作業(yè)績永遠(yuǎn)是動態(tài)變化的，只有持續(xù)追求最佳才能獲得持續(xù)的競爭力，才能始終立于不敗之地。它的作用于主要表現(xiàn)在進行供應(yīng)鏈企業(yè)績效評估，供應(yīng)鏈企業(yè)持續(xù)的改進，提高供應(yīng)鏈企業(yè)經(jīng)濟績效，制定供應(yīng)鏈企業(yè)戰(zhàn)略，增進供應(yīng)鏈

22、企業(yè)學(xué)習(xí)，增長供應(yīng)鏈企業(yè)潛力，衡量供應(yīng)鏈企業(yè)工作好壞，實行供應(yīng)鏈企業(yè)全面質(zhì)量管理。項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理1）作用 通過標(biāo)桿管理，供應(yīng)鏈企業(yè)可以選擇標(biāo)桿，確定企業(yè)中、長期發(fā)展戰(zhàn)略；并與競爭對手對比分析，制定戰(zhàn)略實施計劃，并選擇相應(yīng)的策略與措施。標(biāo)桿管理可以作為供應(yīng)鏈業(yè)績提升與業(yè)績評估的工具。標(biāo)桿管理通過設(shè)定可達目標(biāo)來改進和提高供應(yīng)鏈企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。目標(biāo)有明確含義，有達到的途徑，可行、可信，使供應(yīng)鏈企業(yè)可以堅信績效完全有辦法提高到最佳。2）影響標(biāo)桿管理有助于供應(yīng)鏈企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。實質(zhì)是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。而實施標(biāo)桿管理后，有

23、助于供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程以及管理模式方面存在那些不足，并學(xué)習(xí)“標(biāo)桿供應(yīng)鏈企業(yè)”的成功之處，再結(jié)合實際，將其充分運用企業(yè)當(dāng)中。項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理 3） 要素標(biāo)桿管理的要素是界定標(biāo)桿管理定義、分類和程序的基礎(chǔ)。標(biāo)桿管理主要有以下三個要素： （1） 標(biāo)桿管理實施者，即發(fā)起和實施標(biāo)桿管理的組織。 （2） 標(biāo)桿伙伴，也稱標(biāo)桿對象，即定為“標(biāo)桿”被學(xué)習(xí)借鑒的組織，是任何樂于通過與標(biāo)準(zhǔn)管理實施者進行信息和資料交換，而開展合作的內(nèi)外部組織或單位。 （3） 標(biāo)桿管理項目，也稱標(biāo)桿管理內(nèi)容，即存在不足，通過標(biāo)桿管理向他人學(xué)習(xí)借鑒以謀求提高的領(lǐng)域。 項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理二、標(biāo)桿管理分類1.

24、內(nèi)部標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的供應(yīng)鏈企業(yè)集團或跨國公司。由于不涉及商業(yè)秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標(biāo)桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內(nèi)部標(biāo)桿管理還可以促進內(nèi)部溝通和培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛。但是其缺點在于視野狹隘，不易找到最佳實踐，很難實現(xiàn)創(chuàng)新性突破。 項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理2. 競爭性標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手。由于同行業(yè)競爭者之間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)流程相似，面臨的市場機會相當(dāng)，競爭對手的作業(yè)方式會直接影響供應(yīng)鏈企業(yè)的目標(biāo)市場，因此競爭對手的信息對于供應(yīng)鏈企業(yè)在進行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關(guān)性和可比性。但正因為

25、標(biāo)桿伙伴是直接競爭對手，信息具有高度商業(yè)敏感性，難以取得競爭對手的積極配合，獲得真正有用或是準(zhǔn)確的資料，從而極有可能使標(biāo)桿管理流于形式或者失敗。 項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理3. 非競爭性標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是同行業(yè)非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業(yè)但不存在直接競爭關(guān)系的供應(yīng)鏈企業(yè)。非競爭性標(biāo)桿管理在一定程度上克服了競爭性標(biāo)桿管理資料收集和合作困難的弊端，繼承了競爭性標(biāo)桿管理信息相關(guān)性強和可比性強的優(yōu)點。但可能由于地理位置等原因而造成資料收集成本增大。 4. 功能性標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的供應(yīng)鏈企業(yè)。其理論基礎(chǔ)是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，

26、如物流、人力資源管理、營銷手段等?？缧袠I(yè)選擇標(biāo)桿伙伴，雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合；另外可以跳出行業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經(jīng)營方式，成為強中之強。但是投入較大，信息相關(guān)眭較差，最佳實踐需要較為復(fù)雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過程，實施較為困難。 項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理5. 通用性標(biāo)桿管理 標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)具有不同功能、流程的組織，即看起來完全不同的組織。其理論基礎(chǔ)是：即使完全不同的行業(yè)、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的流動性和工作效率的途徑，提高員工的應(yīng)急能力。從完全不同的組織學(xué)習(xí)和借鑒會最大程度地

27、開闊視野，突破創(chuàng)新，從而使供應(yīng)鏈企業(yè)績效實現(xiàn)跳躍性的增長，大大提高供應(yīng)鏈企業(yè)的競爭力，這是最具創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理三、實施步驟傳統(tǒng)的標(biāo)桿管理首先是確定主題、組織學(xué)習(xí)和管理團隊、作業(yè)流程等，具體如圖：項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理一個完整的供應(yīng)鏈內(nèi)外部綜合標(biāo)桿管理的程序通常分五步： 1. 計劃計劃階段是第一個、也是最關(guān)鍵的一個階段。在此階段中，供應(yīng)鏈企業(yè)要提出哪些產(chǎn)品或者智能需要實施標(biāo)桿管理，選擇哪一個企業(yè)作為標(biāo)桿目標(biāo)，需要什么樣的數(shù)據(jù)和信息來源等。標(biāo)桿計劃應(yīng)該集中精力解決實施過程和方法，而不是追求某些數(shù)據(jù)指標(biāo)。主要工作有： 項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理2. 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析主要工作有： 1

28、） 收集并分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息； 2） 遴選內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴； 3） 通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料； 4） 通過內(nèi)部標(biāo)桿管理，可以為進一步實施外部標(biāo)桿管理提供資料和基礎(chǔ)。 3. 外部數(shù)據(jù)收集與分析項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理4. 實施與調(diào)整這一步是前幾步的歸宿和目標(biāo)之所在。根據(jù)標(biāo)桿管理報告，供應(yīng)鏈管理者確認(rèn)正確的糾正性行動方案，制定詳細(xì)實施計劃，在組織內(nèi)部實施最佳實踐，并不斷對實施結(jié)果進行監(jiān)控和評估，及時作出調(diào)整，以最終達到增強供應(yīng)鏈企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。 5.持續(xù)改進標(biāo)桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續(xù)實施標(biāo)桿管理，供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)維護好標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫，制定和

29、實施持續(xù)的績效改進計劃，以不斷學(xué)習(xí)和提高。項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理四、標(biāo)桿管理的局限性1. 標(biāo)桿管理的局限性雖然作為一種管理方法或技術(shù)，標(biāo)桿管理可以有效地提升供應(yīng)鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)的競爭力，但是供應(yīng)鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)實施標(biāo)桿管理的實踐業(yè)已證明，僅僅依賴標(biāo)桿管理未必就一定能夠?qū)⒏偁幜Φ奶岣咿D(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，有的供應(yīng)鏈企業(yè)甚至陷入了“標(biāo)桿管理陷阱”之中。這就意味著標(biāo)桿管理還存在許多局限之處，以供應(yīng)鏈企業(yè)為例，我們可以進行實證。 項目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理2. 標(biāo)桿管理局限性的突破方向關(guān)于如何突破標(biāo)桿管理的局限性，人們已經(jīng)進行了許多研究。從供應(yīng)鏈競爭的角度，可以總結(jié)為：供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)該由“效率成本”競爭模

30、式轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略價值”競爭模式。 不難理解，價格和成本之間的差就是供應(yīng)鏈企業(yè)的盈利空間。供應(yīng)鏈企業(yè)改善績效可以有兩個選擇：以提高運作效率降低成本為取向的“效率一成本”模式或者以高差異化高附加價值高價格為取向的“戰(zhàn)略價值”模式(當(dāng)然，能在降低成本的同時提升產(chǎn)品附加值是最理想的狀態(tài)，但通常二者不可兼得)。標(biāo)桿管理的選擇在于前者，因此，盡管在遠(yuǎn)離效率極限時標(biāo)桿管理帶來的利益非常顯著，然而，一旦供應(yīng)鏈企業(yè)運作效率接近當(dāng)前技術(shù)水平下的效率極限，供應(yīng)鏈企業(yè)想繼續(xù)改善績效，只能轉(zhuǎn)向決定利潤的另外一端通過為顧客創(chuàng)造獨特價值而贏得某種程度的市場壟斷勢力，使顧客愿意支付較高價格，從而供應(yīng)鏈企業(yè)可以獲得高于行業(yè)平均水平

31、的利潤。 總之，標(biāo)桿管理局限性的突破方向不在于標(biāo)桿管理自身的完善，而在于超越標(biāo)桿，把價值創(chuàng)造作為供應(yīng)鏈企業(yè)的根本戰(zhàn)略抉擇，才能獲得持久競爭優(yōu)勢。項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制【教學(xué)要點】（1） 供應(yīng)鏈激勵的重要性；（2） 供應(yīng)鏈協(xié)議；（3） 供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)激勵內(nèi)容。【教學(xué)方法】采用課堂講授、多媒體情境教學(xué)、案例教學(xué)和分組討論等方法。項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制一、建立激勵機制的重要性 為什么要建立供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的激勵機制？ 某一大型汽車制造商為了促進其生產(chǎn)的汽車在市場上的銷售，向分銷商提出了一個促銷的激勵措施。公司規(guī)定，只要經(jīng)銷商的銷售額達到一定數(shù)額，年底時制造商將付給經(jīng)銷商一筆獎勵資金。同時，為了

32、幫助經(jīng)銷商，制造商出面與銀行簽訂了分期付款的協(xié)議。此舉推行下去之后，曾出現(xiàn)一陣銷售熱潮，庫存量明顯下降。但是，到年底一算賬，制造商才發(fā)現(xiàn)有問題。原來，經(jīng)銷商為了擴大銷售業(yè)績，紛紛下調(diào)價格出售汽車。結(jié)果，汽車賣出去不少，經(jīng)銷商也得到了實惠，但是制造商則損失慘重。于是，制造商不得不檢討該項措施的失誤，第二年重新制定新的促銷戰(zhàn)略。 項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制二、供應(yīng)鏈激勵機制的特點 激勵機制并不是一個新話題。在組織行為學(xué)中就專門討論激勵問題，在委托-代理理論中也研究激勵問題。這里我們將激勵的概念和范圍擴大到了整個供應(yīng)鏈及其相關(guān)企業(yè)上，從廣義的激勵角度研究供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的激勵和激勵機制的建立問題。項

33、目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制三、供應(yīng)鏈協(xié)議供應(yīng)鏈激勵需要一個好的規(guī)則來評判好與壞。供應(yīng)鏈協(xié)議（Supply Chain Protocol, 縮寫為SCP）充當(dāng)了這一角色。供應(yīng)鏈協(xié)議將供應(yīng)鏈管理工作進行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，為供應(yīng)鏈績效評價和激勵的實現(xiàn)提供了一個平臺。供應(yīng)鏈協(xié)議是將供應(yīng)鏈管理工作進行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的協(xié)定。供應(yīng)鏈協(xié)議為激勵目標(biāo)的確立、供應(yīng)鏈績效測評和激勵方式的確定提供基本依據(jù)。激勵目標(biāo)要與激勵對象的需要相聯(lián)系，同時也要反映激勵主體的意圖和符合供應(yīng)鏈協(xié)議。激勵方式視績效評價結(jié)果和激勵對象的需要具體而定。項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制供應(yīng)鏈協(xié)議的內(nèi)容分為三個部分：供應(yīng)鏈協(xié)議文本（SC

34、P文本）；供應(yīng)鏈協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)（SCP標(biāo)準(zhǔn)）；供應(yīng)鏈協(xié)議網(wǎng)（SCPNet）。SCP文本是供應(yīng)鏈管理規(guī)范化、文本化、程序化的主體部分，包括10個部分： 1）定義； 2）語法規(guī)范； 3）文本規(guī)范； 4）供應(yīng)鏈的組建和撤消； 5）供應(yīng)鏈企業(yè)加入供應(yīng)鏈條件、享受權(quán)利、應(yīng)擔(dān)風(fēng)險以及應(yīng)盡義務(wù)；項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制6）供應(yīng)關(guān)系的確立與解除；7）信息的傳遞、收集、共享與發(fā)布；8）供應(yīng)、分銷與生產(chǎn)的操作；9）資金結(jié)算；10）糾紛仲裁與責(zé)任追究。項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制四、激勵機制的內(nèi)容1）激勵的主體與客體2）激勵的目標(biāo)3）激勵的手段項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制激勵主體與客體主要涉及以下幾對： （1） 核心企業(yè)對

35、成員企業(yè)的激勵；（2） 制造商（下游供應(yīng)鏈企業(yè)）對供應(yīng)商（上游供應(yīng)鏈企業(yè)）的激勵；（3） 制造商（上游供應(yīng)鏈企業(yè)）對銷售商（下游供應(yīng)鏈企業(yè)）的激勵；（4） 供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵；（5） 成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵。項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制2) 激勵目標(biāo) 激勵目標(biāo)主要是通過某些激勵手段，調(diào)動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風(fēng)險，使供應(yīng)鏈的運作更加順暢，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏的目標(biāo)。 3) 激勵手段 供應(yīng)鏈管理模式下的激勵手段有多種多樣。從激勵理論的角度來理解的話，主要就是正激勵和負(fù)激勵兩大類。正激勵和負(fù)激勵是一種廣義范圍內(nèi)的劃分。正激勵是指一般意義上

36、的正向強化、正向激勵，是鼓勵人們采取某種行為; 而負(fù)激勵則是指一般意義上的負(fù)強化，是一種約束、一種懲罰，阻止人們采取某種行為 。項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制（1）價格激勵在供應(yīng)鏈環(huán)境下，各個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)在戰(zhàn)略上是相互合作關(guān)系，但是各個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的利益不能被忽視。供應(yīng)鏈的各個節(jié)點企業(yè)間的利益分配主要體現(xiàn)在價格上。價格包含供應(yīng)鏈利潤在所有供應(yīng)鏈企業(yè)間的分配、供應(yīng)鏈優(yōu)化而產(chǎn)生的額外收益或損失在所有供應(yīng)鏈企業(yè)間的均衡。供應(yīng)鏈優(yōu)化所產(chǎn)生的額外收益或損失大多數(shù)時候是在相應(yīng)供應(yīng)鏈企業(yè)承擔(dān)，但是在許多時候并不能辨別相應(yīng)對象或者相應(yīng)對象錯位，因而必須對額外收益或損失進行均衡，這個均衡通過價格來反映。 項目三

37、 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制（2）訂單激勵供應(yīng)鏈獲得更多的訂單是一種極大的激勵，在供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)也需要更多的訂單激勵。一般地說，一個制造商擁有多個供應(yīng)商。多個供應(yīng)商競爭來自于制造商的訂單，多的訂單對供應(yīng)商是一種激勵。項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制（3）商譽激勵 商譽是一個供應(yīng)鏈企業(yè)的無形資產(chǎn)，對于供應(yīng)鏈企業(yè)極其重要。商譽來自于供應(yīng)鏈內(nèi)其他供應(yīng)鏈企業(yè)的評價和在公眾中的聲譽，反映供應(yīng)鏈企業(yè)的社會地位（包括經(jīng)濟地位、政治地位和文化地位）。委托-代理理論認(rèn)為：在激烈的競爭市場上，代理人的代理量（決定其收入）決定于其過去的代理質(zhì)量與合作水平。從長期來看，代理人必須對自己的行為負(fù)完全的責(zé)任。 項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機

38、制在信息時代里，信息對供應(yīng)鏈企業(yè)意味著生存。供應(yīng)鏈企業(yè)獲得更多的信息意味著供應(yīng)鏈企業(yè)擁有更多的機會、更多的資源，從而獲得激勵。信息對供應(yīng)鏈的激勵實質(zhì)屬于一種間接的激勵模式，但是它的激勵作用不可低估。在前面幾節(jié)的討論中，曾多次提到在供應(yīng)鏈企業(yè)群體中利用信息技術(shù)建立起信息共享機制，其主要目的之一就是為供應(yīng)鏈企業(yè)獲得信息提供便利。 項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制淘汰激勵是負(fù)激勵的一種。優(yōu)勝劣汰是世間事物生存的自然法則，供應(yīng)鏈管理也不例外。為了使供應(yīng)鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，供應(yīng)鏈必須建立對成員供應(yīng)鏈企業(yè)的淘汰機制，同時供應(yīng)鏈自身也面臨淘汰。淘汰弱者是市場規(guī)律之一，保持淘汰對供應(yīng)鏈企業(yè)或供應(yīng)鏈都是一種激勵。對于優(yōu)秀供應(yīng)鏈企業(yè)或供應(yīng)鏈來講，淘汰弱者使其獲得更優(yōu)秀的業(yè)績；對于業(yè)績較差者，為避免淘汰的危險它更需要求上進。項目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制（6）新產(chǎn)品激勵新技術(shù)的共同開發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)和共同投資也是一種激勵機制，它可以讓供應(yīng)商全面掌握新產(chǎn)品的開發(fā)信息，有利于