自制與外購決策

1、產(chǎn)品、零部件、原材料等是運用自身的設(shè)備和技術(shù)力量自制還是直接外購， 是每個企業(yè)不可避免地所要回答的問題。每個企業(yè)所涉及到的產(chǎn)品、零部件、原 材料的范圍極為廣泛，所幸的是，對其中的很大一部分實際上無需考慮去制造生 產(chǎn)。象紙夾、鉛筆和橡皮這樣的文具，由于已實現(xiàn)了生產(chǎn)專業(yè)化，所以除它們的 專門生產(chǎn)廠家，對于別的企業(yè)來說，再去制造它們是不經(jīng)濟(jì)的。產(chǎn)品設(shè)計完成后，關(guān)于其詳細(xì)的說明都已概括在藍(lán)圖或圖紙中了，從上面我 們可以看出，產(chǎn)品可能是由幾個、幾十個或者成千上萬個零部件組成的。例如， 一架大型運輸機是由5萬多個零件組成的，其中哪些自制，哪些外購？在對此作 出決策時，應(yīng)采取什么樣有效可行的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行衡量呢

2、？絕大多數(shù)的生產(chǎn)管理者都會把成本作為制定自制與外購決策的主要標(biāo)準(zhǔn)。如 果一個部件外購比自制便宜，那就直接購買好了?？墒?，當(dāng)需要真正進(jìn)行成本比 較時，問題卻并不像想象的那樣簡單，因為實際上并不存在一種適用于各種不同 情況的成本比較方法。對每一種情況，都需要對所涉及的增量成本進(jìn)行分析，而 對不同的情況，這種成本在性質(zhì)上都有很大的差異（請回憶一下我們在第五章中 關(guān)于增量成本的討論，那里所舉的許多例子都是關(guān)于自制與外購決策問題的）。 對自制與外購問題進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析的唯一準(zhǔn)則是增量成本分析原則。我們必須弄明 白，對某種零部件我們不去自制而是外購，我們到底能節(jié)省下來什么成本，而這 些成本的減少是否大于外購該

3、部件所花費的成本？如果是這樣的話，我們就應(yīng)當(dāng) 外購；相反的情況，如果我們現(xiàn)在采取的方式是外購而不是自制，那么改為自制 時實際上會有些什么增加？它是否小于我們停止外購這些部件所可能減少的成 本？如果是這樣，我們就應(yīng)采取自制方案。這些原則聽起來很簡單，但在實際中還需根據(jù)不同的情況靈活運用。例如， 如果必要設(shè)備的生產(chǎn)能力有閑置的成分，那么自制方式的成本應(yīng)當(dāng)更具有吸引 力，因為我們沒有理由把原有的設(shè)備投資、占地空間和監(jiān)督管理等間接成本再分 攤到新產(chǎn)品上去。但另一方面，如果上述間接成本是必須再追加的，則這一事實 在分析時也應(yīng)予以考慮。相反地，如果我們考慮以每件2元的價格外購某項產(chǎn)品， 而其當(dāng)前的平均制造

4、成本為每件2.25元，那么我們最好先分析一下制造成本中 所包含間接成本的比重，有可能購買這一產(chǎn)品實際上只減少了很少的間接成本， 而設(shè)備投資、占地空間和一般的管理費用則仍將持續(xù)作為成本保留下來。這樣， 在考慮了增量成本之后，再與每件2元的外購成本相比較，該產(chǎn)品的制造成本有 可能看作為每件1.5元。由此可見，當(dāng)工廠具有閑置的設(shè)備、廠房建筑以及生產(chǎn) 能力時，可以考慮產(chǎn)品自制而不去外購。有可能對自制與外購決策產(chǎn)品影響的成本類型較多，有些成本還通常會被人 們忽視掉。例如，一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們在外購材料時沒有計人材料搬運費這一額外 成本，而該種材料較為龐大笨重，搬運成本就顯得十分重要了?？梢?，外購零部 件的單

5、件價格并不能真正地反映出增量成本的大小，而增量成本是進(jìn)行自制與外 購決策應(yīng)考慮的重要因素，另有一家工廠在采用自制方案時未考慮到所需增加的 日常文件管理的費用。以前他們只需買一件裝配好的部件存儲起來，等待裝配時 進(jìn)入最終產(chǎn)品，而現(xiàn)在采用自制方案后，他們必須購買幾個組成部件以及所需的 原材料，填寫工作單，管理幾種部件的庫存并填寫裝配單，等等。結(jié)果表明，這 些成本中有一些是可以度量的，它們顯著地大于購買這一部件所需的成本。所以， 在進(jìn)行成本分析時，必須具體的情況具體分析。到目前為止，我們在討論自制與外購決策問題時所針對的對象是原有的零部 件或產(chǎn)品，那么，對于新的零部件或產(chǎn)品而言，情況是否仍與前面所討

6、論的一樣 呢？實際上并沒有什么不同，因為我們所面臨的是同樣復(fù)雜的因素，這些因素使 我們無法用假定的傳統(tǒng)制造成本與購買價格進(jìn)行比較。單純的購買價格實際上并 不能確切地反映外購的比較成本。同樣，我們可能擁有一批能夠完成制造工作的 閑置設(shè)備，這就可以使制造的增量成本主要由直接成本組成。對于自制與外購決 策，也許最好的指導(dǎo)性意見是，我們必須始終記住所討論的是一個運營中的企業(yè)。 一個運營中的企業(yè)具有一些自身所獨有的條件，它有建筑物、設(shè)備、技術(shù)以及監(jiān) 督和管理人員?，F(xiàn)在我們對某一部件采取外購方案而不是自制方案，那么這一運 營中的企業(yè)會怎樣變化呢？然后將上述決定反過來，這樣做是否需要增添新設(shè) 備、占地空間和

7、監(jiān)督管理人員？對于有些運營中的企業(yè)來說可能不需要，而對于 其他一些運營中的企業(yè)來說則可能需要，據(jù)此可以作出正確的自制與外購決策。除了經(jīng)濟(jì)因素之外，在作出自制與外購決策時還應(yīng)考慮以下因素:質(zhì)量保證、 供應(yīng)的可靠性、專利、營業(yè)秘密的控制、靈活性以及生產(chǎn)的專業(yè)化程度等，此外， 政府的某些規(guī)定，在一定程度上也會影響企業(yè)的自制與外購決策。在影響自制與外購決策的諸多因素中，大多數(shù)企業(yè)都希望把經(jīng)濟(jì)因素放在首 位，除非他們認(rèn)為是出現(xiàn)了極限情況，例如當(dāng)質(zhì)量、供應(yīng)或是專利方面的矛盾特 別突出時，他們才會改變這種策略。在這種情況下，非經(jīng)濟(jì)的限制因素就會被自 覺或不自覺地看作是成本上的不利因素。雖然在制定自制與外購決

8、策時常常選擇 外出采購大量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如螺母、螺栓、開關(guān)、閥門等，但這種決策也會隨 總的設(shè)備負(fù)荷狀態(tài)的變化而變化。在具備了制造某些零部件的生產(chǎn)能力時，一般 都選擇自制方案；但是當(dāng)設(shè)備要求加班運行時，經(jīng)濟(jì)分析的結(jié)果就會發(fā)生相當(dāng)大 的變化，原來自制的零部件就不得不改為由外購獲得，這是因為加班獎金會對成 本產(chǎn)生影響，而且為了完成生產(chǎn)進(jìn)度還需要增加有效的生產(chǎn)能力。企業(yè)在制定自制與外購決策時，有時需要比較“現(xiàn)實”些的原則。例如企業(yè) 常在可以自制時還實行外購，并非是出于我們在上面所討論過的原因，而是為了 保持與一個重要的供應(yīng)廠的良好關(guān)系，以及其他與客戶間的互惠安排。而一般情 況下，對于加工裝配類企業(yè)，生產(chǎn)的專業(yè)化程度越高，外購或外協(xié)零部件的數(shù)量 就越多。綜上所述，企業(yè)生產(chǎn)管理人員在進(jìn)行自制與外購決策時所采用的決策準(zhǔn)則是 基于多方面的因素的。各種影響因素可以分為兩大類，一類是經(jīng)濟(jì)