服務管理第六章服務質量課件

1、第六章 服務質量1.服務質量的含義服務質量是指顧客對服務生產過程、服務的效用感感知認同度的大小及對其需求滿足程度的綜合表現(xiàn)。一、服務質量概述服務感知服務期望服務結果的質量：服務本身的質量標準、環(huán)境條件、網(wǎng)點設置、服務時間等。（較客觀）服務過程的質量：服務人員的儀表、儀態(tài)、服務程序、行為是否滿足顧客需要。（較主觀）服務質量是技術性和功能性的統(tǒng)一，也是過程和結果的統(tǒng)一。1.技術性質量2.功能性質量2.服務質量的構成3. 服務質量要素 服務質量的五個維度：可靠性：按照承諾辦事響應性：主動幫助顧客保證性：激發(fā)顧客的信任移情性：個性化對待顧客有形性：以有形物來代表服務美國服務營銷學者特哈莫爾畢特納和柏拉

2、舒拉曼三人在1985年提出，建立一個以消除服務質量差距為目標的“服務質量五大差距模型”(如圖)，突出質量管理是服務行業(yè)中獨特的難題。二、服務質量差距模型口 碑個人需求過去的經(jīng)歷GAP 1實際感受的服務 GAP 5預先期待的服務GAP 3內部設計的服務規(guī)范GAP 2管理層對于顧客期待的感知對顧客的外部溝通GAP 4服務的傳遞與運送 顧客層公司層服務質量差距模型圖顧客差距：感知差距顧客在事前對于服務的期望，和接受服務后產生認知的差距顧客差距 【服務差距一】【服務差距二】 【服務差距三】 【服務差距四】實際感受的服務GAP 5預先期待的服務服務缺口：管理人員對顧客期望的認知差距不知客戶期望什么消費者

3、對服務的期望與管理者對顧客期望的了解之間存有差距。主要成因組織的營銷研究不足，無法獲得正確的顧客咨詢。組織缺乏向上溝通，或組織層級太多，使第一線的顧客咨詢難以上傳。缺乏顧客關系管理，忽略從現(xiàn)有資料中找出顧客的真正需求。預先期待的服務管理層對顧客期待的認知GAP 1服務缺口：管理人員對顧客期望的認知差距如何消除時時傾聽顧客，立即加以修正。例如總經(jīng)理信箱、警察局報案系統(tǒng)的設置，能讓管理者直接了解顧客的反應，迅速加以處理。透過各種市場調查方法，找到顧客的需求。向上溝通的管道要暢通。走動式管理、組織扁平化等方式都可以增進管理者和基層員工的互動與溝通。有效利用現(xiàn)有顧客資料，加強顧客關系管理。服務差距：設

4、計差距沒有選擇正確的服務設計和標準管理者對顧客期望的了解與其所規(guī)定的服務品質規(guī)范之間存有差距。主要成因服務的設計拙劣甚至不可行。服務目標設定有問題。感知轉化為內部設計服務規(guī)范GAP 2管理層對顧客期待的認知服務差距：設計差距如何消除透過服務藍圖的設計，及早發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)劃最佳的服務流程。服務設施和環(huán)境必須適當。由顧客設定服務標準。比如說顧客都希望自己的問題能夠得到完善的處理，如果只強調客服人員的回應速度，就容易讓顧客有被敷衍應付的感覺。服務缺口：傳遞差距沒有依照標準傳遞服務公司的服務質量規(guī)范與員工實際提供的服務之間存有差距。主要成因：人力資源政策有問題。例如招聘到錯誤的員工、員工的技術不足、缺乏

5、授權和團隊合作等。服務量的供需失調。顧客彼此干擾。中間商（包括零售商、經(jīng)銷商、特許加盟者）的服務質量有問題服務的傳達與運送（包含事前與事后的接觸）GAP 3感知轉化為內部設計服務規(guī)范服務缺口：傳遞差距如何消除：改善人力資源制度，以提升原工的職能與應付各種突發(fā)狀況的能力。事先做好服務的設計。例如設置吸煙區(qū)，就不會讓吸煙的顧客影響到不吸煙的人。加強對中間商的事前審核和服務質量的管控。服務缺口：解釋差距實際的服務績效和先前的承諾不符合公司所提供的服務與對顧客溝通的服務承諾存有差距。主要成因組織內部的水平溝通不足。例如銷售部門和作業(yè)部門協(xié)調不足。適度保證與承諾。例如化妝品店對外的宣傳保證無條將件退款，

6、實際上卻無法到。缺乏整合性的服務營銷機制，導致各單位位在執(zhí)行服務時出現(xiàn)不一致或多頭馬車的問題。經(jīng)由外部溝通傳給顧客的信息GAP 4服務的傳達與運送如何消除：增加部門間的溝通，并將所有對顧客的溝通渠道加以整合，避免各說各的風險。透過組織的e化，提升信息傳送的即時性和正確性。服務守則記住你的承諾就是客戶的期待感受先前的期待過程的質量 產出的質量滿意度感受 期待質量時間（滿意度）服務質量測量方法SERVQUAL（1）展開問卷調查，由顧客打分。（2）計算SERVQUAL分數(shù)公式表示的是單個顧客的總感知質量，將此時的分數(shù)SQ再除以22（問題數(shù)目），就得到了單個顧客的SERVQUAL分數(shù)，然后將調查中所有

7、顧客的SERVQUAL分數(shù)加總再除以顧客數(shù)目，就得到了企業(yè)想要的平均SERVQUAL分數(shù)。三、服務質量測量SERVQUAL方法：期望說明：這項調查旨在了解你對于某類服務的看法。你認為提供_服務的企業(yè)在多大程度上符合下列陳述中描述的特征。從每個陳述后的7個數(shù)字中選出你認為最適合的。完全同意選7，完全不同意選1。如果感覺適中，請選擇中間的數(shù)字。你的回答沒有對錯，我們最關心的是你對服務的看法。1)他們應該有先進的設備；2)他們的設備應該有明顯的吸引力；3)他們的雇員應穿著得體、整潔；4)這些公司設備的外表應與提供的服務相匹配；5)他們承諾了在某時做某事時，他們應該作到；6)當顧客遇到困難時，這些公司

8、應表現(xiàn)出同情心；7)這些公司是可靠的；8)他們應在承諾的時間提供服務；9)他們應記錄準確；10)不能指望他們告訴顧客提供服務的確切時間；11)期望他們提供及時的服務是不現(xiàn)實的；12)員工不總是愿意幫助顧客；13)如果因為工作太忙而不能立即回答顧客的請求，也可以理解；14)員工應是值得信賴的；15)顧客應在與公司的交往中放心；16)員工應有禮貌；17)公司應給員工充分支持，以使他們工作得更好；18)不應指望公司給予顧客個別的關心；19)不應指望這些企業(yè)的員工給予顧客個性化的關注；20)期望員工了解顧客的需求是不現(xiàn)實的；21)期望這些公司把顧客最關心的事情放在心上是不現(xiàn)實的；22)不應指望營業(yè)時間

9、便利所有顧客。然而，上述公式成立的一個前提條件就是認為服務質量的五大屬性在決定SERVQUAL分數(shù)時是同等重要的，而在實際生活中，不同服務的五個屬性的重要性是不同的比如，旅客對飛機航班的可靠性要求是最重要的，但服裝店服務的可靠性對顧客來說卻不一定是最重要的，倒是可感知性和移情性顯得比較重要了于是，我們將服務質量的五個屬性進行重要性評估，得出每個屬性在某一服務質量中的權重，然后加權平均就得出了更為合理的SERVQUAL分數(shù)公式為：四、服務質量的改進方法該圖由意大利社會經(jīng)濟學家帕累托首創(chuàng)，又稱排列圖或主次因素分析圖。這種方法以圖表的形式把影響服務質量的因素一一排列出來，并表示出各項問題的累計百分比

10、，有利于企業(yè)抓住關鍵因素，找到解決質量問題的主攻方向。帕累托圖由一個橫坐標、兩個縱坐標、幾個按高低順序由左向右依次排列的矩陣和一條累積百分比的曲線組成。1.帕累托圖以某飯店找出影響餐飲質量的主要問題為例，說明這種方法運用。(1)搜集數(shù)據(jù):搜集質量問題或影響質量因素的數(shù)據(jù)。例如：某飯店餐飲部2001年上半年共從顧客來信、意見書和書面投訴中搜集到了200條意見，這就是質量問題數(shù)據(jù)(2)將數(shù)據(jù)分項統(tǒng)計將搜集起來的有關服務質量問題的數(shù)據(jù)按項目進行分類，列成分項統(tǒng)計情況表，如表92所示。(3)制作分項統(tǒng)計表:按照數(shù)據(jù)分類統(tǒng)計情況，分別計算出各項的頻數(shù)、累積頻數(shù)、頻率、累積頻率，然后將分類項目按頻數(shù)從大到

11、小排列，制作出分類項目統(tǒng)計表，如表93所示。(4)繪制排列圖:按一定的比例畫出兩個縱坐標和一個橫坐標，在縱坐標上分別標出刻度，分別代表頻數(shù)和頻率，在橫坐標上按分項的大小，從大到小、有左到右排列好，然后按累積頻率的百分數(shù)坐標點繪出一條曲線。(5)進行分析，找出主要質量問題: 一般情況下，排列圖上累積頻率在0%70%的因素為A類因素，即主要因素；在70%90%的因素為B類因素，即次要因素；在90%100%的因素C類因素，即一般因素。據(jù)此，在坐標中標出A、B、C三個區(qū)域。找出主要因素就可以抓住主要矛盾。(6)注意事項:在運用該方法進行質量分析時，主要因素一般為一至兩項，過多就失去突出重點的意義，因為

12、排列圖的主要思想就是“關鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”。因果關系分析法，也叫因果圖、魚刺圖、樹枝圖，該分析圖是世界著名質量管理專家日本東京大學石川馨教授提出的，故又叫作石川圖，是分析質量問題產生原因的有效工具之一在服務遞送過程中，影響服務質量的因素是錯綜復雜的，并且是多方面的因果關系分析圖對影響質量的各種因素及其之間的相互關系進行整理分析，并把原因和結果之間的關系明確的用帶箭頭的線表示出來因此，因果分析圖是由一條主干線以及一系列帶箭頭的表示造成質量問題的大、中、小原因的分支線組成。3.2.2因果關系分析法作因果分析圖尋找質量問題產生原因的基本程序如下：1. 確定要分析解決的質量問題:一般是通過帕累托圖

13、找出A類問題，如果A類問題是一個，即要解決的主要問題；如果A類問題是兩個，可確定其中最需馬上解決的問題。2.尋找造成質量問題的原因：這些原因可以通過“頭腦風暴”等方法發(fā)動大家群策群力地尋找。在尋找問題產生的原因時，常常從以下六個方面入手：方法、設備、人員、材料、測定/管理、和環(huán)境。這六個方面構成魚骨圖的“骨干”，即大原因，然后由小到大，由粗到細，尋根究淵，最后找到解決問題的具體措施。3服務質量的改進3.2.2因果關系分析法PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質量管理專家戴明環(huán)博士首先提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序PDCA是Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、和Action

14、（處理）的縮寫，PDCA就是按照這樣的順序進行質量管理，變遷循環(huán)不止的進行下去的科學程序。3.PDCA循環(huán)工作法（一）第一階段是制定計劃制定計劃就是確定質量目標、質量計劃、管理項目和擬訂措施，具體又可分為四個步驟：第一，分析現(xiàn)狀，找出問題通過可靠的數(shù)據(jù)來進行分析，用數(shù)據(jù)來說明存在的質量問題，可以用帕累托圖、直方圖。PDCA綜合運用第二，分析問題，找出原因如人、設備、材料、方法、環(huán)境等因素，要逐個對問題加以具體分析，不能籠統(tǒng)的進行進行質量問題調查的有效方法之一是使用魚骨圖。第三，找出主要原因不能“胡子眉毛”一把抓，要全力找出主要因素來確定重點問題的方法有帕累托和時間序列運行圖。第四，制定對策和措施，提出執(zhí)行計劃并預期效果制定措施和計劃必須具體有效，應落實大執(zhí)行者、時間、地點、部門和完成方法等。（二）第二階段是執(zhí)行計劃 就是按預定計劃、目標和措施及其分工實實在在地去執(zhí)行，努力實現(xiàn)，這也是第五個步驟（三）第三階段是檢查計劃 把實施的結果和計劃的要求相對比，檢查計劃的執(zhí)行情況和實施的效果如何，是否達到預期的目標和效果哪些是成功的，其經(jīng)驗是什么？