高效執(zhí)行培訓(xùn)教材

1、高效執(zhí)行培訓(xùn)教材現(xiàn)任北大縱橫客座教授 博士體驗培訓(xùn)專家十二年的培訓(xùn)經(jīng)歷，1500余天培訓(xùn)量，已經(jīng)為800人力資源專家參加14次絕對挑戰(zhàn)，三屆贏在中國裁判，幾十場人力資源招聘選拔評委 職業(yè)經(jīng)理人從培訓(xùn)主管轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售總監(jiān)，從分公司經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源總監(jiān)，從培訓(xùn)經(jīng)理到研發(fā)總監(jiān)，經(jīng)過了經(jīng)營的多種歷練 生命的舞臺 悔恨自己的錯誤，而且力求不再重蹈覆轍，這才是真正的悔悟，優(yōu)于別人，并不高貴，真正的高貴應(yīng)該是優(yōu)于過去的自己 出自美國海明威真實的高貴 每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見的解釋就是策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在于策略本身。 執(zhí)行力EXECUTION作者 賴?yán)?包熙迪(

2、Larry Bossidy)Competence團(tuán)隊能力System流程系統(tǒng)Morale團(tuán)隊士氣Results團(tuán)隊績效事人長期短期干到“要”干干到“會”干干到干“好”干到“想”干執(zhí)行陷阱之無法阻擋的任務(wù) 對于管理者而言需要完成的任務(wù)沒完沒了、無法阻擋。很多管理者都陷入別人用期待編織的網(wǎng)中，這讓他們完全崩潰。他們的日常工作需要投入大量的精力，這讓他們無法反思自己的目標(biāo)、思考真正重要的問題以及確定自己要做的事情。結(jié)果，他們非但無法采取有意志的行動，反而忙著采取積極的非行動，做許多實際上沒什么意義的事情。執(zhí)行陷阱之無法忍受的限制 各種各樣的限制讓管理者無法忍受。許多管理者都覺得自己被擠壓在規(guī)定、規(guī)則

3、或嚴(yán)格的財務(wù)預(yù)算的夾縫中喘不過氣來，因而認(rèn)為自己沒有任何空間來主動采取行動。雖然他們也想實現(xiàn)那些自己認(rèn)為重要的目標(biāo)，但一想到公司的各種嚴(yán)格規(guī)定就泄氣了。執(zhí)行陷阱之不尋求更多的選擇 大多數(shù)管理者都將注意力集中在工作任務(wù)上，因而目光比較短淺，只關(guān)注眼前的需求與要求。他們沒有意識，也不愿意開拓自己的空間來選擇做什么，如何做。管理者思考的問題？為什么員工總有那么多理由就是不會自己想辦法？為什么輕而易舉的解決的方法，員工就是想不到？為什么所有的事情都要管理者自己下決定，員工只等著做就行了？為什么很多管理者自己也不下決定，所有的事情都推諉到組織和員工身上？為什么部門之間總有那么多矛盾，卻始終得不到有效解決

4、？為什么資源總是分配不清楚，流程一旦遇到變化就會系統(tǒng)崩潰？這是一個圍湖而居的村落，村落中有九艘漁船，大家依靠捕魚而生存，經(jīng)過漫長的休漁期，捕魚的季節(jié)馬上就要到了。魚季會經(jīng)歷十周的時間，接下來又將是漫長的休漁期。在這個捕魚期我們的任務(wù)就是盡可能多的捕魚。收獲季節(jié) 湖泊經(jīng)過休漁期，初始擁有100條魚，經(jīng)過每一周的捕撈，湖里的魚會減少，當(dāng)然它們也會自然的繁殖。大體上湖泊內(nèi)魚的數(shù)量遵守這個規(guī)律：N代表本周湖內(nèi)魚的總體數(shù)量N=50,下周湖內(nèi)都將擁有100條魚；50N=10,下周湖內(nèi)的魚的數(shù)量為2N條；N10,湖內(nèi)魚的數(shù)量都將維持在20條。項目規(guī)則1、所有漁船十周過后， 總捕魚數(shù)量不得低于300條；2、獲

5、得冠軍的漁船捕魚數(shù)量不得低于60條。項目目標(biāo)13休息一下10分鐘后課程繼續(xù)該檢驗成果了收獲季節(jié)局限思考?xì)w罪于外缺乏整體思考的積極主動專注于個別事件沒有意識到變化的漸變性第一、要制定目標(biāo)一個管理者首先要制定目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是什么。他把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標(biāo)得以有效地實現(xiàn)。制定目標(biāo)是進(jìn)行平衡：在組織成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在組織的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間進(jìn)行平衡。執(zhí)行管理的五項基本作業(yè)第二、要從事組織工作一定意義上說，管理者所從事的就是組織工作。

6、他分析所需的各項活動、決策和關(guān)系，他對工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進(jìn)一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)。執(zhí)行管理的五項基本作業(yè)第三、要從事激勵和信息交流工作人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發(fā)展。作為管理者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工盡可能最有效地工作。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導(dǎo)員工取得好績效。管理者要培訓(xùn)員工，為他們提供有挑戰(zhàn)性和有趣味的工作，激勵他們在工作中追求優(yōu)異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工并公平地對待他們。

7、執(zhí)行管理的五項基本作業(yè)第四、要建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)管理者要建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)對于整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好。他對成就進(jìn)行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。執(zhí)行管理的五項基本作業(yè)第五、要培養(yǎng)他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人既作為人，又作為一種資源能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于管理

8、者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。執(zhí)行管理的五項基本作業(yè)執(zhí)行是產(chǎn)生行動的藝術(shù)捕獲 G:Gain 會找問題 尋找 A:Analyze 會找原因改善 M:Modify 會找方法評估 E:Evaluate 會找措施“捕獲”關(guān)注點：會找問題！ 確定需要改善的問題 明確問題的現(xiàn)狀 查找問題的方式 如何進(jìn)行問題的分解為什么湖內(nèi)第一周就沒有魚了？ 為什么明知道沒有魚就是沒有人愿意改變？ 怎樣才能完成300條的“團(tuán)隊目標(biāo)”什么是問題？為什么沒有人愿意“領(lǐng)導(dǎo)”大家？ 為什么明明

9、有人提出休漁卻沒有人真正執(zhí)行？ 為什么明明休漁成功了卻又出現(xiàn)第一周的問題？ 為什么大家明明知道“團(tuán)隊目標(biāo)”重要，卻依然看重“個體目標(biāo)”？ 問題產(chǎn)生于存在改進(jìn)空間的地方與現(xiàn)實的差距“客戶”的問題與抱怨與目標(biāo)的差距與期望的差異什么是問題？1、員工自下而上的提出問題2、從部門的職責(zé)出發(fā)，根據(jù)部門的職責(zé)對比實際的完成 的質(zhì)量，針對差距發(fā)現(xiàn)問題3、從組織的角度，提出關(guān)注的方面，對比目標(biāo)或行業(yè)的 標(biāo)桿，尋找差距，提出問題4、從“客戶”的角度，對比客戶的期望，發(fā)現(xiàn)存在的問題如何查找問題？員工自下而上的提出問題 個人崗位 團(tuán)隊（小組） 部門 公司組織在執(zhí)行初期普遍采取的辦法，隨著執(zhí)行的深入和持續(xù)開展，個人提出

10、的問題以提案和合理化建議為主，即個人崗位上的問題同時有解決方案形成提案，本崗位以外的問題但是有改進(jìn)建議的合理化建議，單純的提問題為輔，不贊成單純提意見方式的提問題。從部門的職責(zé)出發(fā)舉例：行政管理部門部門職責(zé) 衡量方式招聘 時間、質(zhì)量（試用期通過率）員工發(fā)展 員工滿意度薪酬、福利 準(zhǔn)確率、及時率培訓(xùn) 建立部門職責(zé)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過測量發(fā)現(xiàn)存在的問題，不斷地改善。 收入 現(xiàn)金流 生產(chǎn)成本 交貨期 產(chǎn)品質(zhì)量 管理費用 工程進(jìn)度 投資管理 從組織的角度出發(fā)組織關(guān)注的重點是如何通過執(zhí)行控制保證組織預(yù)算指標(biāo)的完成可以作為考慮的思路。尋找行業(yè)的標(biāo)桿，可以發(fā)現(xiàn)組織的差距，尋找改善的著眼點。注意大處著眼，小處著手

11、，層層分解找出問題所在，并著手解決。從客戶（內(nèi)/外部）的角度出發(fā) 客戶滿意度 交貨及時率 審批時間 產(chǎn)品質(zhì)量 客戶是上帝，滿足客戶的期望是組織追求的核心，圍繞與客戶期望的差距開展工作是精益工作的核心。（可以采取客戶調(diào)查表、面談等方式）如何對尋找問題，并對問題進(jìn)行分解？營運資產(chǎn)收益率太低經(jīng)營現(xiàn)金流不好存貨太高產(chǎn)品生產(chǎn)成本太高服務(wù)質(zhì)量太差執(zhí)行問題強調(diào)大處著眼，小時著手，面對存在的涉及面極大的問題，如何有效的分解成可以實施的具體的、小問題，是問題分析工作落到實處的根本，是持續(xù)改善的基礎(chǔ)。不求一步登天，但求一步一個臺階，穩(wěn)步向上?！皩ふ摇标P(guān)注點：會找原因！ 尋找影響問題的可能原因 區(qū)分可控原因和不可控

12、原因 確定影響的關(guān)鍵原因?qū)ふ矣绊憜栴}的可能原因盡可能全面地列出引起問題的可能原因 從產(chǎn)生問題的每個環(huán)節(jié)出發(fā)，列出每個環(huán)節(jié)的可能原因。 合適的人員充分參與。產(chǎn)生問題的不同環(huán)節(jié)的人員充分參與， 發(fā)表意見，聽取專家的看法?？梢允褂玫墓ぞ撸?、5WHY2、魚骨圖3、流程圖4、價值流圖5、K.T問題分析6、頭腦風(fēng)暴7、群策群力分析工具-追因分析法對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么” ，比如，一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了，你就要問： (1)“為什么機(jī)器停了？” “因為超負(fù)荷，保險絲斷了?！?(2)“為什么超負(fù)荷了呢？” “因為軸承部分的潤滑不夠?！?(3)“為什么潤滑不夠？” “因為潤滑泵吸不上油來。” (4)“為什么吸不上油來呢？” “因為油泵軸磨損，松動了?！?(5)“為什么磨損了呢？” “因為沒有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑?！睘槭裁礊槭裁礊槭裁礊槭裁礊槭裁磫栴}根源區(qū)分可控原因和不可控原因?qū)τ诳赡艿脑颍瑓^(qū)分可控的和不可控的，以便于改進(jìn)對策的制定。可控原因：直接針對性采取對策不可控原因： 只能間接影響，無法采取直接的對策“尋找”階段的關(guān)注點：區(qū)分可控原因和不可控原因可以使用的工具： 追因分析法Why?Why?Why?Why?Why?個人系統(tǒng)會找方法“改善”關(guān)鍵點 尋找改進(jìn)措施，制定改進(jìn)方案選擇并確定解決方案實施改進(jìn)方案“改進(jìn)方案”