地鐵運(yùn)營管理體制理論研究

1、地鐵運(yùn)營管理體制理論研究1 管理體制概述企業(yè)管理體制是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和權(quán)限劃分的規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)一般有資產(chǎn)所有者、經(jīng)營管理者、中層執(zhí)行者以及作業(yè)者四個層次。在所有者和經(jīng)營者之間形成公司法人治理結(jié)構(gòu)，在經(jīng)營者、中層執(zhí)行者以及作業(yè)者之間，又因為業(yè)務(wù)內(nèi)容不同分有若干個專業(yè)。這四個層次和若干個專業(yè)各自擁有什么權(quán)限，又承擔(dān)什么業(yè)務(wù)，需要作出明確而恰當(dāng)?shù)慕缍?，根?jù)這樣的界定，形成企業(yè)投資決策、業(yè)務(wù)處理、資金使用、人事領(lǐng)導(dǎo)的原則管理。這些內(nèi)容構(gòu)成企業(yè)的管理體制，從而為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供基本依據(jù)。企業(yè)管理體制在內(nèi)容上包括公司治理結(jié)構(gòu)、事業(yè)管理體制、財務(wù)管理體制和人事領(lǐng)導(dǎo)體制四個方面。鑒于地鐵運(yùn)營

2、的政府公益性質(zhì)和管理特點(diǎn)，我們主要探討其事業(yè)管理體制。所謂事業(yè)管理體制，是指對提供產(chǎn)品或服務(wù)的各業(yè)務(wù)單位或部門進(jìn)行恰當(dāng)?shù)慕M合，并賦予相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)限。典型的事業(yè)管理體制有四類組織架構(gòu)：U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)。1、U型結(jié)構(gòu)（Unitary Structure，直線職能制）U型結(jié)構(gòu)一般為職能性組織，它是一種高度集權(quán)式的控股公司結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)主要為三個層次：決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司），如圖4-1。決策層職能層執(zhí)行層圖4- SEQ 圖表 * ARABIC 1 U型結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)圖U型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。

3、相比而言，U型結(jié)構(gòu)的執(zhí)行層權(quán)力較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨(dú)立性。因此，U型結(jié)構(gòu)的管理體制適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司，如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會造成管理幅度過大，公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。2、M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional Structure，事業(yè)部制）M型結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物，是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合體，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)，如圖4-2。A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部圖4-2 M型結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)圖M型結(jié)構(gòu)主要分三個層次：第

4、一層次是總部董事會和總裁班子，它是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)；第二層次是由職能部門和支持服務(wù)部門組成，是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門；第三層次是圍繞公司的核心業(yè)務(wù)，建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司，它是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。事業(yè)部負(fù)責(zé)人是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人，而不是事業(yè)部自身利益的代表。M型適合于多元化控股公司。3、H型結(jié)構(gòu)（Holding Structure，控股公司制）H型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式的控股公司結(jié)構(gòu)，其下屬公司業(yè)務(wù)彼此互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上具有較大的獨(dú)立性，如圖4-3。A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司圖4-3 H型結(jié)

5、構(gòu)組織架構(gòu)圖該種結(jié)構(gòu)中子公司權(quán)力較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在財務(wù)上具有獨(dú)立性，分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。因此，H型結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。4、矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）矩陣式結(jié)構(gòu)是職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。矩陣式結(jié)構(gòu)是縱橫兩種管理系列組成的方形機(jī)構(gòu)，一種是職能部門；另一種是為完成某一任務(wù)而組成的項目小組?？v橫系列交叉起來就組成了一個矩陣。“矩陣式管理”是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式，平衡企業(yè)運(yùn)營中分權(quán)化與集權(quán)化問題，使各個管理部門之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，更加高

6、效地實現(xiàn)企業(yè)的工作目標(biāo)。這種組織結(jié)構(gòu)是在克服單項垂直式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的，其最大的優(yōu)點(diǎn)就是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而降低成本，強(qiáng)化組織的應(yīng)變生存能力。其最大缺點(diǎn)是職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任易產(chǎn)生矛盾和重疊，由于需要頻繁的溝通和解決沖突，常常會消耗過多時間和精力。矩陣式結(jié)構(gòu)適合于產(chǎn)品種類多且變化大的組織，特別適用于以開發(fā)與實驗項目為主的單位?？偛卯a(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理圖4-4 矩陣式結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)圖在選擇事業(yè)管理體制時要注意以下幾點(diǎn)： 有利于資源綜合利用，增強(qiáng)組織整體實力，在每個事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小

7、而全”，在每個事業(yè)單位之間避免簡單的重復(fù)； 有利于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動邊界比較清晰，形成相對獨(dú)立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)能夠集中精力自主的發(fā)揮自己的才能，管理好所領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)； 有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價，各個事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便； 有利于公司實行有效的監(jiān)督控制。2 地鐵運(yùn)營管理體制基本模式及特點(diǎn)比較我國城市軌道交通運(yùn)營管理現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)有兩種模式：一種是以上海、北京為代表的M型管理體制（集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理體制），另一種是以廣州、深圳、南京為代表的U型管理體制（集權(quán)管理體制）。1、地鐵運(yùn)營的M型

8、管理體制M型管理體制，就是實行“運(yùn)營事業(yè)總部-專業(yè)分公司”兩級管理，總部主要保留管理性職能和行車調(diào)度、安全等關(guān)鍵控制性職能，而客運(yùn)、供電、通號、工務(wù)等由專業(yè)分公司組織完成。當(dāng)然，由于地鐵運(yùn)營（分）公司的業(yè)務(wù)比較單一和穩(wěn)定，這種模式是一種弱分權(quán)管理體制，其分權(quán)程度并不如子公司體制或事業(yè)部體制高。 這種管理模式，就是把運(yùn)營事業(yè)總部的下屬生產(chǎn)部門，按業(yè)務(wù)和設(shè)備系統(tǒng)的不同分為客運(yùn)段、供電段、機(jī)電段、通號段、工務(wù)段、修建段，實行自上而下的條條管理。 該模式的各運(yùn)營段，在不同的城市有不同的名稱，北京稱為某某段，上海則稱為某某分公司，如：客運(yùn)分公司、供電分公司、通號分公司等等，但其實質(zhì)是相同的。除了客運(yùn)段外

9、，其他各段的任務(wù)是承擔(dān)本系統(tǒng)設(shè)備的運(yùn)行值班和日常巡檢保養(yǎng)，為了解決全線機(jī)電設(shè)備的定期修理和較大的臨時修理，在各段之外設(shè)一個綜合維修廠，廠內(nèi)按設(shè)備類型下設(shè)供電車間、機(jī)電車間、通號車間、工務(wù)車間和修建車間。 優(yōu)點(diǎn)：可以設(shè)置一個專業(yè)技術(shù)人員隊伍管理多條線路，有利于技術(shù)人員人力資源的合理利用，從而使機(jī)構(gòu)設(shè)置多的不利因素得以淡化。按設(shè)備系統(tǒng)分別設(shè)置維修段，這種機(jī)構(gòu)繁多的管理模式，按專業(yè)分工進(jìn)行部門設(shè)置，當(dāng)一個城市地鐵線路發(fā)展迅速、線路比較長、業(yè)務(wù)量較大的時候，有一定的可取之處。在大鐵路的管理模式中，由于每個鐵路局管理的線路相當(dāng)長，按專業(yè)設(shè)置的設(shè)備運(yùn)用檢修段可以管理多條線路，在我國鐵路的管理上一直采用這種

10、管理模式。北京、上?，F(xiàn)有地鐵的線路長度較其他城市長且發(fā)展速度快，所以采用垂直管理模式有其合理性。缺點(diǎn)：垂直模式來源于我國鐵路的管理模式，設(shè)置的機(jī)構(gòu)多，管理人員多，機(jī)構(gòu)間的關(guān)系較為復(fù)雜，不便于協(xié)調(diào)。2、地鐵運(yùn)營的U型管理體制U型管理體制，不設(shè)分公司等二級機(jī)構(gòu)，總部直接管理作業(yè)單元（如車間或“中心”），在組織結(jié)構(gòu)上基本屬于直線職能制，是一種集權(quán)管理體制。 這種管理模式，是運(yùn)營（分）公司內(nèi)部把地鐵各設(shè)備系統(tǒng)的日常維護(hù)、巡檢以及定期維修等相關(guān)業(yè)務(wù)工作，全部由綜合維修部負(fù)責(zé)，實行橫向管理。在綜合維修部，下設(shè)供電車間(或中心)、機(jī)電車間、通號車間、自動化車間、工務(wù)車間和修建車間。每個車間又分為修配工區(qū)和巡

11、檢工區(qū)。 優(yōu)點(diǎn)：基本借鑒香港的管理模式，其維修機(jī)構(gòu)的設(shè)置將各類設(shè)備統(tǒng)一管理，管理機(jī)構(gòu)少，管理人員少，克服了垂直管理模式上存在的由于機(jī)構(gòu)多導(dǎo)致的管理上不便于協(xié)調(diào)的不足，符合現(xiàn)代企業(yè)對于組織機(jī)構(gòu)高效精簡的要求。缺點(diǎn)：城市地鐵線路鋪設(shè)較長且發(fā)展較快時，相關(guān)人力資源得不到綜合利用。3、兩種管理體制的比較和選擇如果不考慮地鐵線路的多少、通車?yán)锍痰拈L短、車站的數(shù)量、地鐵系統(tǒng)設(shè)備的多少及技術(shù)差異、地鐵系統(tǒng)信息化程度高低、客流量、員工數(shù)量等組織設(shè)計的權(quán)變因素，在同樣情況下，M型管理體制和U型管理體制的特點(diǎn)比較如下：管理效率方面。一般而言，管理層次越少，管理效率越高。U型管理體制由于比M型管理體制少了一個管理層

12、次，因此，管理效率相對較高。節(jié)約人力方面。U型管理體制比M型管理體制更有利于人力資源的充分利用和節(jié)約人員編制。這主要有兩個原因，一方面，M型管理體制下，難以避免一些職能或崗位在各個分公司重復(fù)設(shè)置，從而增加了人員需求；另一方面，U型管理體制下，人才的跨部門流動、人力借調(diào)和勞動力平衡更為容易，從而可以充分利用現(xiàn)有人力資源而不必增加人手。管理幅度方面。對于運(yùn)營（分）公司高層而言，兩種管理體制的管理幅度差不多，但是對中層（即分公司經(jīng)理或部門經(jīng)理）而言，當(dāng)?shù)罔F線路較少、地鐵運(yùn)營的業(yè)務(wù)規(guī)模較小時，M型管理體制下，中層的管理幅度將顯得過小，很不經(jīng)濟(jì)；而當(dāng)?shù)罔F線路較多、地鐵運(yùn)營的規(guī)模較大、復(fù)雜性較高時，U型管理體制下，中層的管理幅度將會過大。組織柔性方面。顯然，U型管理體制對地鐵線路及規(guī)模、客流量等權(quán)變因素比較敏感，上述因素一旦發(fā)生較大變化，對運(yùn)營（分）公司的正常運(yùn)作都有較大的沖擊；而M型管理體制下，這種影響較容易被控制在各個分公司內(nèi)部。資源的共享性。由于分公司的管理權(quán)限相對于公司內(nèi)部的一個部門而言要大一些，因此在內(nèi)部資源的共享性上，分公司的共享性要比公司內(nèi)部的部門小一些，相應(yīng)的M型管理體制下資源的共享性要低于U型管理體制。關(guān)于地鐵運(yùn)營的兩種管理體制比較參見表4-1。表4-1 U型管理模式與M型管理模式的比較U型M型管理效率高低節(jié)約人力充分不充分管理幅度大（規(guī)模大時）大