大眾汽車的IT治理

1、.：.；群眾汽車的IT治理1999年，由于群眾汽車美國公司從外面聘請了IT外包商，IT本錢迅速上升，于是公司與對方中斷了為期10年的合同，改而把IT工程包給群眾公司內部的Gedas AG來擔任，這家IT效力提供商當時完全歸德國母公司群眾汽車公司一切。 Allen Piercy是群眾汽車美國公司IT根底設備架構和運營治理部門的CTO兼總經(jīng)理，他回想道: “當時的想法是我們不需求IT治理，由于Gedas本來就是群眾公司的一部分。 但沒過多久，IT本錢又開場攀升。幾年間，不同部門添加了新的、不相兼容的軟件和功能，這些都是暫時添加的，這些運用軟件必需經(jīng)過內部開發(fā)的一套復雜的軟件接口進展集成。久而久之，

2、這些軟件接口減弱了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。因此每到月末，計算汽車銷量這些日常義務也就成了大規(guī)模的IT運營，不但時常出現(xiàn)延遲，還需求大筆費用。更糟糕的是，IT給公司帶來了引人注目的艱苦錯誤，譬如無法準確地進展預測、無法為市場開發(fā)出相應車型。Piercy回想道: “我們猛然發(fā)現(xiàn)本人面臨龐大無比的IT根底設備。 群眾汽車美國公司的官員知道，當時明顯短少的就是IT和業(yè)務之間的一致性，但局面遲遲沒有得到改觀，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘為CIO，情況才發(fā)生了變化。他的義務就是加快IT轉型。兩年后，群眾汽車美國公司的業(yè)務和IT幾乎密不可分，汽車的制造、銷售和效力都執(zhí)行一套系統(tǒng)。 第一步

3、就是穩(wěn)定IT根底設備。用Piercy的話來說，這意味著“大大加強自行確定技術規(guī)范、設計IT運營根底設備。Piercy將IT管理隊伍的10個成員分別派到了針對運用、數(shù)據(jù)、根底設備和效力的4個領域。他說: “如今IT隊伍中的每個成員都擔任IT根底設備的一部分，他們擔任確定規(guī)范，并確保與德國總部的規(guī)范相一致。他們還確保: 在美國啟動的一切新工程都以規(guī)范的方式加以實施。 第二步是采用IT根底設備庫ITIL。從2005年開場，群眾汽車美國公司開場實施嚴厲的效力規(guī)范。它采用了ITIL的最正確實際，以管理不同外部提供商的IT效力，包括Gedas如今它不再歸群眾公司一切。ITIL為獲得IT運營的質量和價值概述

4、了一套詳細的管理程序，這些程序不依賴供應商，涵蓋IT根底設備、開發(fā)和運營。 然后是詳細記錄公司的活動，并把它們與執(zhí)行每項活動所需的技術和信息對應起來，這是一項困難的任務。 沒有特權部門 在群眾汽車美國公司，沒有純粹的IT工程或是傳統(tǒng)的IT人員。實踐性的IT任務譬如編寫程序、測試運用軟件等幾乎全部交給了外面的承包商去完成，留在公司內部的是極其重要的戰(zhàn)略性義務: 管理工程、與業(yè)務部門協(xié)作分析執(zhí)行工程所需的業(yè)務流程和信息，以及支持業(yè)務績效的評價。擔任這些任務的是該公司極其精簡的IT治理部門只需33人，擔任人是Hestermeyer。 IT指點委員會每個季度都會確定一切工程的重要性，委員會成員包括業(yè)務

5、、財務和IT等部門的代表。該小組采用了工程組合管理流程，這個流程思索到了如下幾個方面: 長期的業(yè)務目的和效益、整個公司的IT架構規(guī)范及本錢，以及隨著業(yè)務環(huán)境變化能夠會出現(xiàn)的時機。 公司里面沒有哪個部門的工程是最要緊的。財務工程有能夠由于新的保修效力系統(tǒng)或者零部件訂購軟件等工程而被擱置或者排在后面。IT治理隊伍的成員稱，這樣做使得各業(yè)務部門擔任人之間有著“良性的緊張形狀。Hestermeyer說: “我們每年都要與各個業(yè)務部門的代表一同進展規(guī)劃活動。我們要檢查上百個工程，然后確定各自的重要性。公司內一直堅持著良性的緊張形狀。 業(yè)務關系管理隊伍的擔任人Troy McLean說:“沒有人喜歡被告知，

6、本人的工程由于另一個工程對整個公司來說更重要而被拖延下來。他指點的業(yè)務關系管理隊伍在IT和業(yè)務之間充任聯(lián)絡方。他說: “沒有人喜歡被人治理，但大家都喜歡治理帶來的效益。 方案和工程管理部門的總經(jīng)理Lisa Dalmia說，這些效益包括可以迅速進展創(chuàng)新、應對不斷變化的商業(yè)情勢。一個例子就是群眾公司最近宣布與戴姆勒-克萊斯勒公司協(xié)作，為北美市場開發(fā)一款新的小型貨車。不到兩年后將開場消費群眾牌小型貨車，該車型將基于下一代的克萊斯勒和道奇小型貨車，這在汽車行業(yè)可以說是時間很短的。 McLean說，雖然嚴厲、有條理的工程規(guī)劃及重要性確定能夠讓人覺得浪費時間，卻使這家公司在新時機出現(xiàn)時可以迅速變換方法。他

7、說: “假設我們必需迅速采取行動，那么對工程進展規(guī)劃及確定其重要性可以協(xié)助 我們盡快明確: 采取行動對我們其他的工程方案會帶來怎樣的影響。一旦確定了工程，工程隊伍就會隨之成立，成員包括流程經(jīng)理、工程經(jīng)理、業(yè)務關系經(jīng)理以及技術設計師，“每個工程隊伍都有這四類成員，他們單獨是完成不了任何工程的。Hestermeyer強調。流程經(jīng)理與業(yè)務用戶親密協(xié)作，弄清楚他們終究需求什么，然后逐漸分析有關義務，并且建議運用哪種支持性技術。業(yè)務關系經(jīng)理在用戶和IT部門之間充任聯(lián)絡人。技術設計師確保該工程符合群眾公司在技術和流程方面的整體規(guī)范。而作為全面協(xié)調員，工程經(jīng)理確保工程按時完成。 Hestermeyer強調:

8、 “只需整個隊伍相互配合，這種組織才會起作用。譬如說，業(yè)務關系經(jīng)理單獨完成不了任何工程，由于假設某個流程沒有與其他流程銜接的接口，他是無法任務的，而這些接口需求符合我們的技術規(guī)范。 隊伍成員們說，這時候就會出現(xiàn)緊張形狀。不但每個代表都要針對本人的需求和其他三派代表的需求進展權衡，還要在價值和影響方面對作為短期權宜之計的工程和符合長期技術架構規(guī)范的工程進展對比。Hestermeyer說，雖然這種工程流程時而會引發(fā)爭論，還是收到了效果?！叭ツ?，我們的工程預算有幾百萬美圓，但超支不到5%。 這對普華永道IT效能業(yè)務部門的高級合伙人Mark Lutchen來說不無意義。Lutchen說: “IT治理就

9、是把業(yè)務和IT結合起來的粘合劑，建立一套規(guī)那么的最終目的就是讓IT方面的開支更有效、更合理。 實現(xiàn)靈敏的同步 群眾汽車美國公司進展IT治理的關鍵就是確定技術規(guī)范、設計IT運營根底設備。Piercy說，這是降低本錢的關鍵所在。他強調: “假設他往IT根底設備里面參與了全新的東西，這就會添加本錢。 從技術角度來看，最終目的就是讓群眾公司的一切業(yè)務運營都與遠在德國的母公司堅持同步，目的就是為了降低本錢。 這種同步是一個目的，但不是絕對的。Piercy說: “我們是一家跨國公司，我們希望實現(xiàn)合理的同步。為了到達這個目的，整個群眾公司開發(fā)了一致技術指數(shù)UTI。Piercy說，UTI用來評價及盡量減少IT

10、根底設備的諸多不定要素，并且獲得盡能夠規(guī)范化的根底設備。 UTI思索到了以下這幾方面: 正在運用的技術規(guī)范、這些規(guī)范與德國總部所采用的規(guī)范的相符程度、公司規(guī)范每年會出現(xiàn)多少偏向、消費環(huán)節(jié)中出現(xiàn)多少偏向。 Piercy說: “我們設有一個技術治理委員會，從工程角度審查一切的東西。整個進度有幾個工程審查點，可以確保我們符合規(guī)范，并確保沒有給本人的環(huán)境引入外來東西。 對CIO最重要的是信息和流程 Hestermeyer說: “在我看來，對CIO最重要的是信息和流程。效力器、存儲系統(tǒng)、網(wǎng)絡或者交換機這些并不是那么重要。 同樣重要的是群眾汽車美國公司在招聘新人時看重的技藝，“流程才是進入這家公司的敲門磚

11、，而不是編程方面的知識。Piercy說: “群眾汽車美國公司的IT專業(yè)人員不會去運用Unix效力器或者管理思科路由器的一切密碼，而是擔任開發(fā)技術道路圖。McLean同樣以為: “我們尋求的人員既要有較廣泛的綜合閱歷，還要有管理方面的閱歷。最終，擁有業(yè)務閱歷的人越多越好。 對本人指點的流程支持隊伍而言，擔任人Evelyn Modders說: “她尋覓的人既要具備預見才干，可以經(jīng)過樹木看見森林從微觀看到宏觀的才干，又要可以看到樹木在整個生態(tài)系統(tǒng)中起到怎樣的作用即著眼于細節(jié)的才干。Modders以為，流程就是強調要從整體上對待事物，而且他需求關注客戶。 鏈接:評價重要的目的 作為群眾汽車美國公司的流

12、程支持隊伍指點人，Evelyn Modder的職責就是首先知道各業(yè)務部門在執(zhí)行哪些活動，然后確定支持這些活動的最正確技術，之后是關鍵一步: 開發(fā)績效目的，以此衡量她所指點的隊伍完成的任務。 要獲得正確的評價方法，關鍵在于建立與流程、而不是與技術有關的目的。譬如說，以支持采購零部件或者其他資料的系統(tǒng)為例，其關鍵績效目的該當是合同同意所用的時間，而不是每小時的系統(tǒng)買賣數(shù)量。 Modders解釋，緣由在于“是評價目的促使我們采取適宜的行動。假設我們發(fā)現(xiàn)沒有采取適宜的行動，隨后就得分析我們執(zhí)行的行動能否有誤，或者分析我們評價的目的能否有誤。這就要對整個流程運用系統(tǒng)的思索方法。 要獲得正確的評價方法，關

13、鍵在于建立與流程、而不是與技術有關的目的。譬如說，以支持采購零部件或者其他資料的系統(tǒng)為例，其關鍵績效目的該當是合同同意所用的時間，而不是每小時的系統(tǒng)買賣數(shù)量。 Modders解釋，緣由在于“是評價目的促使我們采取適宜的行動。假設我們發(fā)現(xiàn)沒有采取適宜的行動，隨后就得分析我們執(zhí)行的行動能否有誤，或者分析我們評價的目的能否有誤。這就要對整個流程運用系統(tǒng)的思索方法。 要獲得正確的評價方法，關鍵在于建立與流程、而不是與技術有關的目的。譬如說，以支持采購零部件或者其他資料的系統(tǒng)為例，其關鍵績效目的該當是合同同意所用的時間，而不是每小時的系統(tǒng)買賣數(shù)量。 Modders解釋，緣由在于“是評價目的促使我們采取適宜的行動。假設我們發(fā)現(xiàn)沒有采取適宜的行動，隨后就得分析我們執(zhí)行的行動能否有誤，或者分析我們評價的目的能否有誤。這就要對整個流程運用系統(tǒng)的思索方法。 要獲得正確的評價方法，關鍵在于建立與流程、而不是與技術有關的目的。譬如說，以支持采購零部件或者其他資料的系統(tǒng)為例，其關鍵績效目的該當是合同同意所用的時間，而不是每小時的系統(tǒng)買賣數(shù)量。 Modders解釋，緣由在于“是評價目的促使我們采取適宜的行動。假設我們發(fā)現(xiàn)沒有采取適宜的行動，隨后就得分析我們執(zhí)行的行動能否有誤，或者分析我們評價的目