國際企業(yè)管理含答案

1、對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)遠(yuǎn)程教育學(xué)院20102011 學(xué)年第一學(xué)期國際企業(yè)管理復(fù)習(xí)大綱第一章國際企業(yè)管理：全球視角一、本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解跨國公司；掌握跨國經(jīng)營的動(dòng)因；理解跨國經(jīng)營的意識；了解跨國管理者的素質(zhì)要求。二、知識要點(diǎn)1、何謂國際企業(yè)？企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營涉及國際范圍內(nèi)的產(chǎn)品、技術(shù)、勞務(wù)、信息、資金、人才等的流通和管理，而從事上述經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)稱之為國際企業(yè)。2、何謂跨國公司？如果一個(gè)公司，它的營業(yè)收入的1/4 來源于海外，我們通常認(rèn)為它可以被稱為跨國公司?？鐕揪哂幸韵聨讉€(gè)特點(diǎn)：跨國公司應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的中央決策系統(tǒng)；跨國公司的管理者必須具有全球的視野；跨國公司必須在全球范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營管理。3、

2、 跨國經(jīng)營的動(dòng)因1）跨國經(jīng)營的傳統(tǒng)動(dòng)因是：保證關(guān)鍵原材料的供應(yīng)；擴(kuò)大銷售；得到更低成本的生產(chǎn)要素。2）跨國經(jīng)營的當(dāng)代動(dòng)因 -獲得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢技術(shù)優(yōu)勢管理優(yōu)勢4、跨國經(jīng)營的意識1）國際化意識在國際化的進(jìn)程中，許多跨國公司的經(jīng)理們傾向于把公司的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)看做某種前哨基地，它的主要作用是以不同方式支持國內(nèi)母公司的發(fā)展，諸如擴(kuò)大國內(nèi)生產(chǎn)線的銷售量，為國內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)供應(yīng)原材料或零部件等。這種認(rèn)識就屬于國際化戰(zhàn)略意識。2）多國意識多國化戰(zhàn)略意識的伴隨，承認(rèn)和強(qiáng)調(diào)不同國家的市場和經(jīng)營環(huán)境之內(nèi)的差異。具有這種意識的公司根據(jù)不同國家的特點(diǎn)改進(jìn)自己的產(chǎn)品、戰(zhàn)略和管理實(shí)踐，采用更為靈活的國際化經(jīng)營方法。

3、那些公司在全球化進(jìn)程中，世界性戰(zhàn)略建立在公司全球分布的子公司在不同國家多重響應(yīng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上。3）全球化意識不同國家的習(xí)俗和偏好的共同之處大于相異之處，或者說通過給顧客提供具有適當(dāng)成本和質(zhì)量優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，促使過去形成的國家之間的多樣性習(xí)俗和偏好逐步趨同。4）跨國意識許多世界性公司認(rèn)識到響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龊彤?dāng)?shù)氐恼涡枰@種在公司維持全球化效能的同時(shí)對當(dāng)?shù)馗鼮殪`敏的反應(yīng)，我們稱之為跨國戰(zhàn)略意識。在跨國意識中，核心活動(dòng)和資源既沒有完全集中在母公司，又沒分散經(jīng)營，以便每個(gè)子公司能因地制宜地執(zhí)行它們的任務(wù)。也就是說資源和活動(dòng)被分散化而不是專門化，以便在同一時(shí)間獲得效率和靈活性。而且，這些分散的資源被統(tǒng)

4、一在一種相互依賴的世界性的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)中。5、跨國管理者的素質(zhì)要求全球性思維模式；與不同背景的人打交道的能力；創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和改變機(jī)構(gòu)體系的能力；在海外任職的主動(dòng)性；出色的語言能力。第二章國際商業(yè)環(huán)境一、本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解經(jīng)濟(jì)全球化的定義及原因了解世界貿(mào)易組織和主要的區(qū)域貿(mào)易組織；掌握經(jīng)濟(jì)全球化條件下國際商業(yè)環(huán)境的影響因素；理解信息技術(shù)發(fā)展給企業(yè)帶來的重大影響。二、學(xué)習(xí)要點(diǎn)：1、經(jīng)濟(jì)全球化的定義及原因經(jīng)濟(jì)全球化是指在不斷發(fā)展的科技革命和生產(chǎn)國家化的推動(dòng)下，各國經(jīng)濟(jì)相互依賴、相互滲透日益加深，阻礙生產(chǎn)要素在全球自由流通的各種壁壘正在不斷削減這樣一個(gè)歷史過程。經(jīng)濟(jì)全球化的原因：首先，東西方由對抗走向?qū)υ挘?/p>

5、使國際形勢趨于緩和。其次，跨國公司迅猛發(fā)展，成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體。再次，科技革命加速發(fā)展，特別是信息技術(shù)日新月異，推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)的收集、分析與決策的自動(dòng)化和透明度，加速了經(jīng)濟(jì)信息在全球范圍內(nèi)的傳遞，提高了各國宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)管理水平。最后，市場經(jīng)濟(jì)體制已為世界各國所接受，并發(fā)揮越來越重要的作用。、全球商務(wù)環(huán)境的影響因素世界貿(mào)易組織和自由貿(mào)易區(qū)貿(mào)易和對外直接投資不斷增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張要素成本的降低市場全球化全球標(biāo)準(zhǔn)政府角色的轉(zhuǎn)變互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)3、了解世界貿(mào)易組織和主要的區(qū)域貿(mào)易組織世界貿(mào)易組織（ WTO）歐洲聯(lián)盟（ European Union ）北美自由貿(mào)易區(qū)（ NAFTA）亞

6、太經(jīng)濟(jì)合作組織（ APEC）、理解信息技術(shù)發(fā)展給企業(yè)帶來的重大影響。第三章企業(yè)倫理與社會責(zé)任一、本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解商業(yè)道德及其重要性；明確倫理趨同的概念；掌握企業(yè)責(zé)任的概念與新標(biāo)準(zhǔn)；了解企業(yè)倫理與社會責(zé)任的國別差異；理解企業(yè)社會責(zé)任對企業(yè)的意義。二、學(xué)習(xí)要點(diǎn)：1、商業(yè)道德、國際企業(yè)倫理的概念商業(yè)道德是指在企業(yè)內(nèi)部和外部按照倫理規(guī)范指導(dǎo)決策和行為的準(zhǔn)則。而道德標(biāo)準(zhǔn)是指符合公共行為守則的企業(yè)和個(gè)人期望。國際企業(yè)倫理屬于跨越國界從事經(jīng)營活動(dòng)的管理者所面對的特殊的倫理問題。2、倫理趨同的概念與形成倫理趨同的原因倫理趨同，是指在跨國企業(yè)管理倫理行為和社會責(zé)任中遵循相同規(guī)則方面所面臨的壓力不斷增強(qiáng)。倫理趨

7、同存在以下三種基本原因：1） 國際貿(mào)易和比如北美自由貿(mào)易區(qū)、歐共體等貿(mào)易區(qū)的發(fā)展，增大了形成一套適用于不同國家文化與制度的共同的倫理方式的壓力。2） 貿(mào)易伙伴之間的交往也增大了仿效其他國家經(jīng)營方式的壓力。3） 全球性經(jīng)營的公司擁有來自不同文化背景的雇員，這些雇員需要共同的行為標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。3、企業(yè)責(zé)任的概念與新標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的社會責(zé)任是指在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的目標(biāo)不僅是股東利益最大化，同時(shí)也需要考慮相關(guān)利益者，即影響和受影響于企業(yè)行為的各方的利益，包括股東、員工、消費(fèi)者、社區(qū)、客戶、政府等。國際企業(yè)管理者在處理下表中所述的這些問題時(shí)，必須權(quán)衡與平衡其決策的經(jīng)濟(jì)、政治和倫理各方面的因素，以取得成功并在

8、社會責(zé)任方面取得積極的效果?？鐕舅婕暗纳鐣?zé)任問題利害關(guān)系者倫理、社會責(zé)任問題跨國公司的例子顧客產(chǎn)品安全性在一個(gè)較貧窮的國家，跨國公司是否應(yīng)犧牲產(chǎn)品的安全性而適應(yīng)人們低下的購買力公平的價(jià)格一個(gè)國家的獨(dú)家供應(yīng)商，是否應(yīng)利用其壟斷優(yōu)勢股東公平的投資回報(bào)如果一種產(chǎn)品因?yàn)椴话踩谝粋€(gè)國家被禁止，那么是否可以為保持利潤率而將該產(chǎn)品銷售到其他不被禁止的國家雇員合理的工資當(dāng)市場工資導(dǎo)致人們生活貧困時(shí)，公司是否應(yīng)該支付高于市場的工資工作條件的安全性公司是否應(yīng)對其供應(yīng)商的工作條件負(fù)責(zé)童工如果東道國允許，跨國公司是否應(yīng)該使用童工東道國對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的影響跨國公司是否應(yīng)該使用轉(zhuǎn)移價(jià)格和其他內(nèi)部會計(jì)手段來減少其在

9、其他國家的實(shí)際稅基遵守當(dāng)?shù)胤煽鐕臼欠駪?yīng)該遵守與母國反對歧視的法律相違背的東道國法律社會環(huán)境保護(hù)跨國公司是否必須按照高于當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)法要求的標(biāo)準(zhǔn)來控制其有害廢料原材料枯竭使用跨國公司是否應(yīng)該對東道國自然資源進(jìn)行枯竭性使用（即使當(dāng)?shù)卣敢庾屗鼈冞@樣做）4、了解企業(yè)倫理與社會責(zé)任的國別差異國家文化和社會制度的影響全球理念和當(dāng)?shù)貞T例的差異5、企業(yè)社會責(zé)任與競爭力的鍛造企業(yè)在承擔(dān)社會責(zé)任的同時(shí)，也能對自身有益。雖然企業(yè)履行社會責(zé)任是非功利的，但把企業(yè)的此項(xiàng)付出看作一種長期投資是完全正確的，因?yàn)樗苻D(zhuǎn)化為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的競爭力。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任有利于優(yōu)化并創(chuàng)造更廣闊的生存環(huán)境。企業(yè)的發(fā)展壯大很大程度

10、上取決于能否擁有良好的社會公共關(guān)系。提倡社會責(zé)任不僅僅為了提升企業(yè)社會形象，更能獲得進(jìn)入國際市場的通行證，減少企業(yè)社會責(zé)任運(yùn)動(dòng)的沖擊，提升企業(yè)的長期盈利能力。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)常參與到社會責(zé)任事業(yè)中的企業(yè)，相比而言更具知名度，更易獲得人們的好感，當(dāng)然也更易招聘到并留住優(yōu)秀人才。第四章跨國公司的基本戰(zhàn)略一、學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解企業(yè)戰(zhàn)略的層次；界定差異化與低成本的一般戰(zhàn)略；理解怎樣利用差異化與低成本戰(zhàn)略賺取利潤；理解競爭優(yōu)勢，價(jià)值鏈及跨國經(jīng)營中的應(yīng)用；掌握如何建立競爭優(yōu)勢；理解跨國公司怎樣采用進(jìn)攻性與防御性戰(zhàn)略；理解跨國多元化的基礎(chǔ)；了解戰(zhàn)略管理過程。二、學(xué)習(xí)要點(diǎn)：1、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略

11、。在大中型企業(yè)里，特別是多元經(jīng)營的企業(yè)里，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效控制資源的分配和使用。職能戰(zhàn)略又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)部職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，其目的是要更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級

12、戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。2、了解差異化與低成本的一般戰(zhàn)略采用差異化戰(zhàn)略的公司會向顧客提供不一樣的產(chǎn)品或者服務(wù)。比如超常的產(chǎn)品質(zhì)量、獨(dú)特的產(chǎn)品性或高質(zhì)量的服務(wù)等。采用低成本戰(zhàn)略的公司生產(chǎn)或提供與其競爭者一樣的產(chǎn)品或服務(wù)，然而，低成本公司找到了比競爭者更有效生產(chǎn)其產(chǎn)品和提供的方法。3、了解價(jià)值鏈的基本內(nèi)容邁克爾波特利用“價(jià)值鏈”一詞來表示一個(gè)公司用于“設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、運(yùn)輸、和支持其產(chǎn)品”的某個(gè)環(huán)節(jié)上的所有活動(dòng)。研 究 與投入物流運(yùn)營（生營 銷 與產(chǎn) 出 物服務(wù)（維（供應(yīng)與產(chǎn)、組裝、銷售（促輔助活動(dòng)（組織設(shè)4、企業(yè)構(gòu)建全球優(yōu)勢的來源與途徑有三種基本工具可以用來建立全球競爭優(yōu)勢：利用不同國家資源供應(yīng)

13、和市場潛力的差異，利用范圍經(jīng)濟(jì)，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。國家差異來源于勞動(dòng)力和原材料成本差別的地區(qū)比較優(yōu)勢已經(jīng)得到了充分的討論，它也是最容易理解的跨國公司的競爭優(yōu)勢的源泉。在出口市場上也存在國家差別。不同的國家的消費(fèi)者品位和偏好不同，分銷系統(tǒng)、對相應(yīng)產(chǎn)品市場的政府規(guī)定、促銷戰(zhàn)略和其他市場技術(shù)的實(shí)施效果也各不相同。公司可以調(diào)整它的產(chǎn)品和服務(wù)去適應(yīng)每個(gè)國家市場的特殊要求，以獲得高價(jià)格。規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)規(guī)模的增加單位生產(chǎn)成本的降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)本身是一個(gè)靜態(tài)的概念，但通過被稱為經(jīng)驗(yàn)或?qū)W習(xí)的作用，可能會產(chǎn)生規(guī)模的利益。由邁克爾波特教授提出的價(jià)值鏈概念豐富了也復(fù)雜化了把規(guī)模作為一種競爭優(yōu)勢的分析。這種概念

14、性工具允許就公司不同的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的規(guī)模收益進(jìn)行個(gè)別的分析，有效率的規(guī)模也隨不同活動(dòng)發(fā)生巨大變化。比如說，組件生產(chǎn)的規(guī)模高于組裝的規(guī)模。與企業(yè)總體規(guī)模的觀點(diǎn)相比，這種分散的觀點(diǎn)允許公司調(diào)整價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)來獲得每一個(gè)環(huán)節(jié)的最佳的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)相對來講，范圍經(jīng)濟(jì)的概念比較新， 也較少被人理解。 它基于這樣一個(gè)觀念：一些特定收益來源于兩個(gè)或更多產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)（或開發(fā)、分銷）的成本低于各自生產(chǎn)的成本，這種成本削減的產(chǎn)生愿與多個(gè)原因。例如，有些資源如信息或技術(shù)一旦在一個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目中得到采納，將能夠無成本地運(yùn)用于另一個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目中。范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略重要性來源于多元化經(jīng)營公司在同一價(jià)值鏈或不同價(jià)值鏈中分享投

15、資和分擔(dān)成本的能力這是沒有實(shí)行內(nèi)部多角化或外部多角化的競爭者所不具備的經(jīng)濟(jì)（收益）的源泉，這種分享和分擔(dān)可以在部門間、產(chǎn)品間、市場間和包括在聯(lián)合使用不同類型的資產(chǎn)上實(shí)現(xiàn)。5、企業(yè)構(gòu)建全球優(yōu)勢的途徑企業(yè)在跨國經(jīng)營中一般通過以下途徑來追求競爭優(yōu)勢：在日常經(jīng)營中獲取效率通過多國靈活性管理風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和調(diào)整競爭優(yōu)勢的來源戰(zhàn)略目標(biāo)國家差別規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)在日常經(jīng)營來源于工資、資本成在每一業(yè)務(wù)活動(dòng)中擴(kuò)在不同市場和業(yè)務(wù)中獲取效率本等要素成本的收益展并利用潛在的規(guī)模中分享投資和分擔(dān)經(jīng)濟(jì)成本管理在不同國家比較通過投資組合分散通過多國靈優(yōu)勢方面來源于市場在規(guī)模與戰(zhàn)略和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造（更多）活性管理風(fēng)險(xiǎn)或政策的變

16、化所產(chǎn)生靈活性間尋求平衡方案和不搞孤注一的各種風(fēng)險(xiǎn)擲從組織與管理的過程在不同產(chǎn)品、市場創(chuàng)新、學(xué)習(xí)來源于經(jīng)驗(yàn) - 成本降與系統(tǒng)的社會差別中或業(yè)務(wù)的組織構(gòu)成和調(diào)整低和創(chuàng)新的利益學(xué)習(xí)間分享學(xué)習(xí)6、企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的途徑：能力的特征：7、進(jìn)攻與防御性戰(zhàn)略有價(jià)值進(jìn)攻性戰(zhàn)略資源能力直接進(jìn)攻獨(dú)特優(yōu)勢：差異化競爭優(yōu)規(guī)避進(jìn)攻先發(fā)競爭收購防御性競爭戰(zhàn)略第五章跨國公司的參與戰(zhàn)略一、學(xué)習(xí)目標(biāo) ?:認(rèn)識跨國公司面臨的全球化和本土化的壓力；理解跨國、國際、多國與地區(qū)戰(zhàn)略等跨國戰(zhàn)略的內(nèi)容；理解出口、聯(lián)盟與國際直接投資等參與戰(zhàn)略的內(nèi)容；能夠根據(jù)每一種方式的優(yōu)勢與劣勢和跨國公司的需要制定參與戰(zhàn)略。二、知識要點(diǎn)：1、理解跨國、國

17、際、多國與地區(qū)戰(zhàn)略等跨國戰(zhàn)略的內(nèi)容多國戰(zhàn)略將當(dāng)?shù)胤磻?yīng)置于首要的位置，從許多方面看，多國戰(zhàn)略不過是差異化戰(zhàn)略的一種形態(tài)，公司為密切滿足顧客的需要而試圖提供具有吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)跨國戰(zhàn)略具有兩個(gè)首要的目標(biāo)：尋求區(qū)位優(yōu)勢和從世界范圍的經(jīng)營獲取經(jīng)濟(jì)效益。區(qū)位優(yōu)勢是指跨國公司根據(jù)條件要求，將其價(jià)值鏈活動(dòng)（例如，制造、研究，開發(fā)以及銷售）分布或配置在世界上公司能夠“最好或以最低成本”進(jìn)行這些活動(dòng)的任何地方。為進(jìn)行全球競爭，公司不僅要將各國視為潛在的市場，而且要視為“全球平臺”。全球平臺是指一家公司能夠最好地進(jìn)行某些而不是全部的價(jià)值鏈活動(dòng)的一個(gè)國家區(qū)位。國際化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略一樣，遵循國際戰(zhàn)略的公司力圖銷售全

18、球性產(chǎn)品，并在世界范圍內(nèi)采用相似的營銷方法。地區(qū)戰(zhàn)略是另一種折衷戰(zhàn)略，它試圖將全球化水平更高的跨國和國際戰(zhàn)略的某些經(jīng)濟(jì)效率與區(qū)位優(yōu)勢同某些當(dāng)?shù)卣{(diào)整優(yōu)勢相結(jié)合。戰(zhàn)略內(nèi)跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多地區(qū)戰(zhàn)略地區(qū)戰(zhàn)略容不，但主要地是，保留少許靈活世是，具有盡可能適應(yīng)不，視每個(gè)國家被作為相似市性以適應(yīng)當(dāng)?shù)貤l件界市場當(dāng)?shù)貤l件的靈活性為獨(dú)立的市場場來對待（例性如，歐洲）單不，全部或大部不，但地區(qū)可個(gè)價(jià)值是，對公司最有價(jià)值不，或僅限于復(fù)制分價(jià)值鏈活動(dòng)定以提供一些活鏈活動(dòng)的任何地方 - 低成總部的銷售或當(dāng)?shù)匚挥谏a(chǎn)或銷售動(dòng)的不同國家的世界本，高質(zhì)量生產(chǎn)情況國區(qū)位定位是，達(dá)到最高可能的是，達(dá)到最高可能不，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)夭?，但?/p>

19、一個(gè)程度，必要時(shí)有一些的程度，幾乎沒有生產(chǎn)，遵循當(dāng)?shù)厝饕慕?jīng)濟(jì)區(qū)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品，公司依賴當(dāng)?shù)匦愿淖?；公司口味以最好地服球產(chǎn)品域內(nèi)提供相似于世界范圍的品牌以來世界范圍的品務(wù)于當(dāng)?shù)仡櫩偷牡漠a(chǎn)品認(rèn)同牌認(rèn)同需要全是，與全球產(chǎn)品發(fā)展是，盡可能不，營銷集中于不，但整個(gè)地球營銷相似的戰(zhàn)略當(dāng)?shù)貒覅^(qū)常有相似的戰(zhàn)略不，但從全在所有國家攻不，以國家用任何國家的地區(qū)內(nèi)來的資球競爭擊和防止，但資源為單位計(jì)劃競爭資源來攻擊和防衛(wèi)源可用于進(jìn)攻活動(dòng)來自總部活動(dòng)并為其融資或防衛(wèi)2、選擇跨國、國際、多國與地區(qū)戰(zhàn)略的依據(jù)：價(jià)值鏈中競爭優(yōu)勢的主要來源全球化/本土化壓力上游下游全球化壓跨國戰(zhàn)略或國際戰(zhàn)地區(qū)戰(zhàn)略妥協(xié)力高略本土化壓地區(qū)戰(zhàn)略妥

20、協(xié)多地區(qū)戰(zhàn)略力高3、參與戰(zhàn)略的內(nèi)容：一般的參與戰(zhàn)略包括出口、徐克交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟和對外直接投資，出口一般包括兩種一般的出口戰(zhàn)略：間接出口與直接出口。國際許可交易 是在國內(nèi)許可方與國外受許可方之間的一種契約協(xié)定。許可方通常擁有可向國外受許可方提供的有價(jià)值的專利、專有技術(shù)、商標(biāo)或公司品牌，換取的事，國外受許可方向國內(nèi)許可方支付使用費(fèi)。許可交易為公司國際化提供了一種程序最簡單、成本最低且風(fēng)險(xiǎn)最小的機(jī)制，但是，許可交易并非僅適用于小公司或資本有限的公司，在適當(dāng)?shù)臈l件下，即使是巨型跨國公司也利用許可交易。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 是指來自不同國家的兩個(gè)獲兩個(gè)以上的公司參與商務(wù)活動(dòng)的合作性協(xié)定。這些活動(dòng)可能包括從研究開

21、發(fā)到銷售和服務(wù)的任何價(jià)值鏈活動(dòng)。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本類型主要有兩種：股權(quán)國際合資企業(yè)和非股權(quán)聯(lián)盟，前者即通常所說的國際合資企業(yè)；后者則通常被稱為國際合作聯(lián)盟。外國直接投資（ FDI）標(biāo)志著國際化的最高階段。 盡管國際合資企業(yè)是外國直接投資 （如涉及所有權(quán)）的一種特殊形式，但是，外國直接投資通常意味著跨國公司部分或全部地?fù)碛辛硪粐囊豁?xiàng)經(jīng)營。它與國際合資企業(yè)不同，母公司并沒有建立一家新公司。4、選擇不同的參與戰(zhàn)略的依據(jù)：跨國戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略多地區(qū)地區(qū)國際跨國在世界范圍內(nèi)出向任何其他國家或出口使用不同向每個(gè)地區(qū)出口出口口母國生產(chǎn)的全地區(qū)出口在最有利國家的產(chǎn)品相似的產(chǎn)品球產(chǎn)品的區(qū)位生產(chǎn)的全球許可當(dāng)?shù)毓驹S

22、可當(dāng)?shù)毓旧a(chǎn)按當(dāng)?shù)貤l許可產(chǎn)安地區(qū)條件做件做出改變的出改變的產(chǎn)品產(chǎn)品當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的當(dāng)?shù)剡m應(yīng)需地區(qū)適應(yīng)需要合合作聯(lián)盟要合作者的知作者的知識時(shí)才識時(shí)才使用使用在每個(gè)國在地區(qū)內(nèi)擁家擁有全部價(jià)有全部價(jià)值鏈活FDI值鏈活動(dòng) -動(dòng)- 在地區(qū)內(nèi)按從原材料到服區(qū)位優(yōu)勢分配活產(chǎn)品僅在出口壁壘或其他當(dāng)?shù)匾笙拗屏藘H在出口壁壘和從最優(yōu)生產(chǎn)區(qū)位進(jìn)其他當(dāng)?shù)匾笙蘅跁r(shí)或當(dāng)?shù)仫L(fēng)險(xiǎn)因制了從母國進(jìn)口素或其他壁壘限制時(shí)進(jìn)行許可了 FDI 時(shí)才進(jìn)行許可當(dāng)受自己資源的當(dāng)受自己資源的要要求時(shí)（如投資求時(shí)（如投資成本成本），對價(jià)值鏈或知識），對價(jià)值鏈上游活動(dòng)進(jìn)行聯(lián)上游活動(dòng)進(jìn)行聯(lián)盟；在于許可條盟；在于許可條件件相同時(shí)，

23、采用相同時(shí)，采用下游下游環(huán)節(jié)的聯(lián)盟環(huán)節(jié)的聯(lián)盟按區(qū)位優(yōu)勢將對下游銷售籌供、研究開發(fā)、和售后服務(wù)使用生產(chǎn)或銷售投入世界各地務(wù)動(dòng)第六章跨國公司的組織設(shè)計(jì)：組織的一般理論一、本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解組織設(shè)計(jì)的重要性；了解組織設(shè)計(jì)中的影響因素；了解組織結(jié)構(gòu)基本形式；識別跨國公司不同類型的組織結(jié)構(gòu)；理解跨國公司全球化發(fā)展中組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)路徑。二、知識要點(diǎn)1、組織設(shè)計(jì)的主要影響因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模資源稀缺性工作任務(wù)與技術(shù)特性環(huán)境不確定性信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)其中，戰(zhàn)略是影響結(jié)構(gòu)的首要因素。2、組織結(jié)構(gòu)概述組織通常基于職能、地區(qū)、產(chǎn)品或它們的組合將工作分解為部門或分部，每一種組織方式都有其優(yōu)勢和劣勢。1）一般的職能結(jié)構(gòu)2）

24、 一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D3） 一般的地區(qū)結(jié)構(gòu)研究和開研究和開研究和開研究和開東部地區(qū)南部地區(qū)西部地區(qū)北部地區(qū)4）一般矩陣型結(jié)構(gòu)研究和開研究和開研究和開研究和開矩陣管理的核心問題是雙重報(bào)告制度：既向部門經(jīng)理匯報(bào)工作情況，又向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。產(chǎn)品部科研部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部產(chǎn) 品 部產(chǎn) 品 部產(chǎn) 品 部5）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)3、實(shí)施跨國戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)包括出口部和子公司國內(nèi)職能國內(nèi)職能來自所有國外子公司的2）國際分部具有國 家或國內(nèi)分國內(nèi)分國內(nèi)分國內(nèi)分國 際 分國外子公司歐洲國外子公司日本國外子公司亞洲銷售部3）世界產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部4）世界矩陣結(jié)構(gòu)世界范圍的世界范圍的產(chǎn)品群體A產(chǎn)品群體

25、B研究與開發(fā)研究與開發(fā)國家級經(jīng)國家級經(jīng)國家級經(jīng)國家級經(jīng)國家級經(jīng)國家級經(jīng)5）跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品分部世界范圍的產(chǎn)品群體C研究與開發(fā)國家級經(jīng)國家級經(jīng)國家級經(jīng)4、跨國公司組織結(jié)構(gòu)特征比較和演化路徑歷史發(fā)展的一般道路世界產(chǎn)跨國網(wǎng)對世界全球出口部或世界地戰(zhàn)略第七章跨國組織的控制、協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制一、本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解對跨國公司監(jiān)管的方法；理解對跨國公司組織控制與協(xié)調(diào)的重要性；掌握對跨國公司控制與協(xié)調(diào)的方法；理解有效的溝通；掌握國際團(tuán)隊(duì)的定義和內(nèi)涵。二、知識要點(diǎn)1、控制體系的定義控制體系有助于建立組織的垂直聯(lián)系和組織層級結(jié)構(gòu)中的上下聯(lián)系。、1）獲取有效控制的先決條件首先是數(shù)據(jù)管理體系結(jié)構(gòu)化并提供與公司全球業(yè)績相

26、關(guān)的資料；第二個(gè)是經(jīng)理管理機(jī)制，包括選擇的標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲體系等。2）四類廣義的控制體系：產(chǎn)出控制，官僚控制，決策控制和文化控制。3）產(chǎn)出控制體系產(chǎn)出控制體系是基于經(jīng)營成果而不是取得這些經(jīng)營成果所采用的過程來評估一個(gè)單位的績效，最普遍的有營利責(zé)任。4）官僚控制體系典型的官僚控制機(jī)制包括預(yù)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、標(biāo)準(zhǔn)的操作程序和決策的集中化。5）決策控制體系決策控制代表組織層級結(jié)構(gòu)中管理者擁有的決策權(quán)的層次。6）文化控制體系文化控制體系利用組織文化來控制和影響雇員的行為與態(tài)度。2、協(xié)調(diào)體系的定義協(xié)調(diào)體系有助于建立組織的水平聯(lián)系。水平協(xié)調(diào)體系主要包括日常文書、直接交流、聯(lián)絡(luò)官角色、任務(wù)組、專職協(xié)調(diào)人和團(tuán)隊(duì)。1）日

27、常文書所有的組織利用比如電子郵件、備忘錄和報(bào)告等日常文書來協(xié)調(diào)下屬單位的活動(dòng)。2）直接交流直接交流意味著管理者或工人面對面的交流。3）聯(lián)絡(luò)官角色聯(lián)絡(luò)官角色是指部門中一個(gè)人負(fù)責(zé)與其他部門人員溝通的具體職責(zé)，聯(lián)絡(luò)官角色僅是管理者工作職責(zé)的一部分。4）任務(wù)組任務(wù)組是為解決比如進(jìn)入新市場等具體的組織問題而創(chuàng)建的臨時(shí)小組。5）團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是組織的相當(dāng)長時(shí)期的單位，來自若干組織下屬單位的團(tuán)隊(duì)專門研究一些具體問題。3、跨國組織的溝通機(jī)制管理溝通是對溝通概念的延伸， 它不僅涵蓋了個(gè)體與個(gè)體之間的交流，還包含全體之間以及上下級之間的溝通。從本質(zhì)上說，它是一種管理的重要工具，應(yīng)用好這個(gè)工具能使企業(yè)的管理流程更加通暢、

28、信息交流更加充分，從而高效地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。第八章國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：管理與設(shè)計(jì)一、本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義；識別戰(zhàn)略聯(lián)盟的步驟；了解選擇戰(zhàn)略伙伴的原則；了解聯(lián)盟的類型；理解建立承諾與信任的重要性；理解安全防御的建立。二、知識要點(diǎn)1、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義1）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指來自不同國家的兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司參與商務(wù)活動(dòng)的合作協(xié)定。2）形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種基本邏輯是：兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司具有不同的能力。3）形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本原因當(dāng)?shù)睾献骰锇榈氖袌隹刂屏?；政府要求；風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；技術(shù)交流；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；低成本原材料或勞動(dòng)。2、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)施的重要步驟，主要包括：如何連接伙伴的

29、價(jià)值鏈、選擇戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、可選擇的戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)計(jì)、成功管理戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源管理問題、建立信任與承諾的重要性以及怎樣評估戰(zhàn)略聯(lián)盟的績效。否確認(rèn)需要整合和選 擇 聯(lián)聯(lián)盟對象可以選擇聯(lián)盟類型協(xié)議談判：建立組是1）價(jià)值鏈的連接公司戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)決定著公司在哪里連接價(jià)值鏈，而價(jià)值鏈上幾乎每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在連接的可能性。將相同的價(jià)值鏈活動(dòng)結(jié)合在一起的聯(lián)盟通常是為了取得有效的經(jīng)營規(guī)模、整合合格的人才和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。2）選擇合作伙伴：關(guān)鍵的一步在尋找戰(zhàn)略伙伴中必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)：尋求戰(zhàn)略互補(bǔ)；依據(jù)互補(bǔ)技能選擇伙伴；尋求具有相當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格的公司；尋找將能夠帶來“適當(dāng)”程度的相互依賴的伙伴；避免“拋錨”伙伴；評估與潛在

30、伙伴經(jīng)營政策上的差異；評估與潛在伙伴可能出現(xiàn)的跨文化溝通方面的困難3）選擇聯(lián)盟類型聯(lián)盟類型參與程度解散難易是 否 要 合法律實(shí)體同非正式的通常參與范圍和時(shí)容易，任何一方都可否無國際合作間有限，是一種便輕易解決聯(lián)盟利的結(jié)合正式的國更深入的參與，要在合同到期以前由于是無際合作聯(lián)求交換所有者公司公司的法律責(zé)任和做盟的知識和資源出的資源承諾，因此較難解散國際合資深入的參與，要求由于公司投入了大量是是，獨(dú)立企業(yè)交換財(cái)務(wù)，所有者資源并對獨(dú)立的法律的公司公司知識和管理資體有所有權(quán)，因此很源難解散4）協(xié)商協(xié)議對 IJV 和 ICA 雙方聯(lián)盟生產(chǎn)什么產(chǎn)品或提供什么服務(wù)？協(xié)議的執(zhí)行遵循哪一國家的法律？各方高層管理

31、者的貢獻(xiàn)是什么？怎樣區(qū)分特許權(quán)使用費(fèi)和利潤？應(yīng)該怎樣控制公司？誰擁有新的公司開發(fā)的新產(chǎn)品或新技術(shù)？主要對 IJV新的合資企業(yè)的名稱是什么？雙方的權(quán)益貢獻(xiàn)是什么？合資企業(yè)董事會的構(gòu)成怎樣？5）戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織設(shè)計(jì)跨國公司對其 ICA 和 IJV 具有 5 種典型的管理控制結(jié)構(gòu)，它們包括：主導(dǎo)母公司分享管理分開控制獨(dú)立管理輪流管理6）戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理國家戰(zhàn)略聯(lián)盟的HRM職能包括為聯(lián)盟中所有的職位錄用和配備人員，并對聯(lián)盟的人員進(jìn)行評估。7）評估國際戰(zhàn)略聯(lián)盟績效包括：管理過程、組織學(xué)習(xí)、競爭力、營銷、財(cái)物3、兩難的問題：戰(zhàn)略聯(lián)盟中安全防御的建立在聯(lián)盟中的雙方其中有一方已充分達(dá)到了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)或協(xié)

32、議中規(guī)定日的到期，將導(dǎo)致聯(lián)盟的解散。因此在這個(gè)過程中，任何一方企業(yè)應(yīng)當(dāng)衡量自己所得與所失的比例。第九章跨國并購一、學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解全球跨國并購的發(fā)展趨勢；掌握跨國并購的定義和形式；能夠分析跨國并購的動(dòng)機(jī)分析；了解實(shí)施跨國并購的好處；了解并購中需要注意的問題。二、知識要點(diǎn)：1、跨國并購的定義跨國并購 （Cross-border Merger and Acquisition）是跨國合并與跨國兼并的總稱?？鐕喜⒎譃閮煞N方式，一是新設(shè)合并（ Consolidation），即當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一個(gè)新的實(shí)體，新實(shí)體接管各家被合并公司的全部資產(chǎn)，并承擔(dān)其全部債務(wù)和責(zé)任。二是吸收合并 （

33、Merger ），一家或若干家公司并入一家續(xù)存公司 （ Surviving Corp），該續(xù)存公司接管被合并的公司的全部資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，并承擔(dān)其全部債務(wù)和責(zé)任。而跨國兼并則是指企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)的控制權(quán)從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)轉(zhuǎn)移到外國公司， 前者稱為后者的子公司。2、跨國并購的主要形式：橫向并購又稱為水平并購，是指并購企業(yè)跨越某一既定的商品空間與生產(chǎn)或銷售相同或相似商品的企業(yè)進(jìn)行并購的行為。其主要特點(diǎn)是：并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)相同的商品或勞務(wù)，并且在其他生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售環(huán)節(jié)具有相似性或互補(bǔ)性?？v向并購是指互相買賣投入和產(chǎn)出的兩個(gè)公司之間的并購行為，或指一個(gè)公司將與本公司生產(chǎn)的前后工序相關(guān)的公司并購過來的企業(yè)并

34、購行為?；旌喜①彛–onglomerate M&As）是指發(fā)生在與經(jīng)營活動(dòng)無關(guān)聯(lián)的公司之間的并購行為。此類并購是尋求分散風(fēng)險(xiǎn)和深化范圍經(jīng)濟(jì)。股權(quán)并購，通過對一家股份公司（通常是上市公司）發(fā)行在外的具有表決權(quán)股份的購買，所獲取的股份達(dá)到一定的比例后即可取得該公司的經(jīng)營控制權(quán)。這是目前西方國家進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易的一種主要方式。在股權(quán)并購過程中，其交易的對象是目標(biāo)公司的股份，。而最終取得的是對目標(biāo)公司的控制權(quán)，從而“接管”該公司，使并購公司和目標(biāo)公司在經(jīng)營上合二為一，即經(jīng)營上的“合并” 。3、并購的主要?jiǎng)訖C(jī)：為了跨越市場進(jìn)入障礙為了降低新產(chǎn)品開發(fā)成本為了加快進(jìn)入市場的速度與自己開發(fā)新產(chǎn)品相比，風(fēng)險(xiǎn)更小

35、為適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要重構(gòu)企業(yè)的競爭范圍4、中國企業(yè)跨國并購中需要注意的問題戰(zhàn)略著眼點(diǎn)： 獲取核心的資產(chǎn)與資源。 獲取企業(yè)所需的核心技術(shù)。 獲取市場，取得規(guī)模效益。戰(zhàn)術(shù)著眼點(diǎn)： 環(huán)境復(fù)雜性評估。 價(jià)值評估。 企業(yè)文化整合。 企業(yè)自身資源能力評估。第十章 國際人力資源管理一、本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：識別人力資源管理涉及的內(nèi)容；定義國際骨干；了解跨國組織人員配置的兩種途徑；了解績效評估的步驟；掌握培養(yǎng)跨國管理者及其重要性。二、知識要點(diǎn)1、國際人力資源管理1）定義人力資源管理的主要目標(biāo)是管理和開發(fā)人力資源，因此，人力資源管理（HRM）涉及人和組織之間的全部關(guān)系。人力資源管理的基本功能包括：招聘、選拔、培訓(xùn)與開

36、發(fā)、績效評估、報(bào)酬和勞工關(guān)系2）國際人力資源管理的四種策略管理人員的母國化策略管理人員的當(dāng)?shù)鼗呗怨芾砣藛T的國際化策略綜合人力資源管理的策略2、跨國組織中的人員配置、培訓(xùn)和績效評估1）人員配置選拔外派人才雇用東道國人才使公司本地化2）員工培訓(xùn)與開發(fā)外派人員的培訓(xùn)，考慮因素主要有培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)強(qiáng)度和培訓(xùn)效果的反饋技術(shù)：去東道國旅行，與具有東道國經(jīng)驗(yàn)的管理者會談，與東高道國人會談，集中語言培訓(xùn)。技術(shù)：文化間的學(xué)習(xí)練習(xí)，角色扮演、模擬練習(xí)，實(shí)例研究，生存語言培訓(xùn)。技術(shù)：授課、錄像、閱讀背景材料。東道國員工的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)上的技能和工作相關(guān)的職責(zé)。在欠發(fā)達(dá)國家開展培訓(xùn)需要特別強(qiáng)調(diào)安全、質(zhì)量控制和工作標(biāo)準(zhǔn)

37、。3）績效評估對外派管理者進(jìn)行可靠而又有效的績效評估是國際公司在國際人力資源管理方面所面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。達(dá)到目標(biāo)自我評估管理技能項(xiàng)目成功領(lǐng)導(dǎo)技能下屬溝通技能下屬發(fā)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)六個(gè)月和在主要項(xiàng)目結(jié)束時(shí)在主要項(xiàng)目完成時(shí)外派管理六個(gè)月者和東道國管人際交往技能理者的觀察跨文化溝通技能管理技能在重大項(xiàng)目現(xiàn)場監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)技能結(jié)束時(shí)達(dá)到目標(biāo)4）外派人員的報(bào)酬：基本工資、獎(jiǎng)金、生活津貼、其他額外補(bǔ)助3、跨國公司的激勵(lì)了解員工的需要；提供讓員工滿足的措施；措施的反饋和循環(huán)使用。4、培養(yǎng)和挑選全球管理者成功的全球管理者最核心的素質(zhì)在于能隨環(huán)境和文化的變化而調(diào)整到最適合自己發(fā)揮才能的狀態(tài)。要想達(dá)到成為一個(gè)全球性的、積

38、極進(jìn)取的組織這一理想目標(biāo)，只有挑選出合適的海外工作人才，對他們進(jìn)行良好的培訓(xùn)，認(rèn)真安排召回后的工作，對他們的經(jīng)歷進(jìn)行評價(jià)，最后根據(jù)他們的獨(dú)特背景量材使用，主要包括以下一些步驟：首先是挑選的工作；在自愿的基礎(chǔ)上公開內(nèi)部招聘是重要的；同時(shí)，邀請專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對員工進(jìn)行心里和性格測試，那些不善言辭的員工肯定是不能勝任的，一個(gè)語言溝通上沒有障礙的員工具有很大的優(yōu)勢；選擇合適的人，對他們進(jìn)行合適的培訓(xùn)；成功召回的人才又是下一次外派的重要參考對象。第十一章文化與跨國管理一、本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：定義文化和理解文化的基本構(gòu)成因素；了解不同民族中的價(jià)值觀、信仰和態(tài)度對人類行為的影響；理解文化的各種層次并且分析它們?nèi)绾斡?/p>

39、響跨國經(jīng)營；重點(diǎn)掌握霍夫斯蒂德模型診斷；認(rèn)識文化間的復(fù)雜差異并利用這些差異建立更好的組織。二、知識要點(diǎn)：1、文化的概念和本質(zhì)文化被定義為指導(dǎo)一個(gè)群體日常生活的普遍的共享的信念、準(zhǔn)則和價(jià)值觀。 這些信念、準(zhǔn)則和價(jià)值觀通過文化禮儀、傳說和象征傳遞給今天的群體成員以及未來的群體成員。而另一個(gè)關(guān)鍵構(gòu)成因素是，文化的價(jià)值觀、準(zhǔn)則和信仰必須為一個(gè)群體的人們所共享，這個(gè)群體必須在很大程度上認(rèn)為這些準(zhǔn)則、價(jià)值觀和信念是正確的、強(qiáng)有力的。2、文化的層次：國家文化是一個(gè)國家政治邊界內(nèi)戰(zhàn)主導(dǎo)地位的文化。占主導(dǎo)地位的國家文化通常代表擁有最多人口或最大的政治或經(jīng)濟(jì)權(quán)利的人們的文化。企業(yè)文化不僅僅是存在于商業(yè)慣例方面的差

40、異，而且代表著為企業(yè)的各個(gè)成員作共享的準(zhǔn)則、價(jià)值觀和信念。盡管國家文化與企業(yè)文化的差異經(jīng)常是跨國管理者所面臨的最直接挑戰(zhàn)，但是，不同的文化也會帶來工作角色與組織上的差異，這些就被稱為職業(yè)文化和組織文化。3、宗教文化基督教： Christianity伊斯蘭教： Islam佛教： Buddhism道教： Taoism儒教： Confucianism4、荷蘭科學(xué)家吉爾特霍夫斯蒂德（Geert Hofstede ）曾經(jīng)執(zhí)行過世界上最大規(guī)模的組織行為跨文化研究，在上世紀(jì)70 年代，霍斯夫蒂德詢問了來自72 個(gè)國家的 11.6 萬名 IBM管理人員，并由此提出與企業(yè)管理相關(guān)的文化差異模式。權(quán)利距離（ po

41、wer distance）是強(qiáng)調(diào)人類不平的相關(guān)程度。強(qiáng)調(diào)權(quán)力距離的文化非常重等級地位和權(quán)利。規(guī)避不確定性（ uncertaintyavoidance ）反映了不確定因素促使產(chǎn)生社會憂慮的程度。重視這個(gè)因素的文化盡力降低不確定性，而且社會成員通常不喜歡雜亂無章的形勢。個(gè)人主義（ indicidualism ）是指人們對獨(dú)立傾向的重視程度。個(gè)人主義色彩比較強(qiáng)的文化通常比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就、創(chuàng)新能力、自治力和冒險(xiǎn)精神。陽剛（ masculinity）是文化范疇的第四個(gè)方面，指動(dòng)機(jī)行為與性別差異基礎(chǔ)上價(jià)值體系之間的關(guān)系程度。第十二章國際談判與跨文化溝通一、本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解溝通的過程；定義并比較文化內(nèi)溝通

42、與跨文化溝通；理解可能影響跨文化管理和談判的語言溝通與非語言溝通的基礎(chǔ)；掌握國際談判的六個(gè)步驟；了解國際談判的基本策略；能夠辨識成功談判者的個(gè)性特征；了解不同文化下的談判者風(fēng)格。二、知識要點(diǎn)1、基本的溝通過程編碼渠道（媒解碼反饋（明確、證實(shí)）2、高情景和低情景的語言人們直接明確地陳述事物的語言被稱為低情景語言，在此語言給出了絕大部分的含義，你不必了解使用語言的情景。人們間接地、隱含地陳述事物的語言被稱為高情景語言，在高情景語言中，溝通能夠的語言具有多重性，只有弄清說話時(shí)情景才能理解的含義。3、國際商務(wù)談判步驟：國際商務(wù)談判步驟包括準(zhǔn)備、建立關(guān)系、交換信息和開價(jià)、說服、讓步以及達(dá)成協(xié)議。對國際談

43、判來說最重要的是準(zhǔn)備，沒有經(jīng)驗(yàn)的談判者常常不能得到一個(gè)滿意的協(xié)議。、基本的談判策略競爭性談判很少會帶來建立在互相信任和承諾基礎(chǔ)上的長期聯(lián)系。此外 , 從不具彈性的立場出發(fā)，經(jīng)常導(dǎo)致雙方都不滿意的結(jié)果。這樣，雙方都形成對彼此的消極態(tài)度，并且，“失敗者”總是尋機(jī)報(bào)復(fù)，一旦出現(xiàn)機(jī)會，“失敗者”就會在協(xié)定上進(jìn)行報(bào)復(fù)。解決問題性談判的首要信條就是將立場與利益相分離。結(jié)局問題性談判意味著談判者不應(yīng)將捍衛(wèi)本公司的立場作為談判的主要目標(biāo)，相反，他們應(yīng)該尋找有利于雙方公司的利益并使雙方滿意的基礎(chǔ)。他們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，如果雙方都積極地迎合對方，那么就會找到使雙方受益的新的方法。、文化與談判風(fēng)格與美國人談判與澳大利亞人談

44、判與英國人談判與法國人談判與德國人談判與意大利人談判與瑞士人談判第十三章構(gòu)建全球競爭優(yōu)勢中國企業(yè)跨國經(jīng)營的思考一、本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解中國企業(yè)跨國經(jīng)營的動(dòng)因了解中國企業(yè)與國外企業(yè)的差距了解中國企業(yè)購建競爭優(yōu)勢的策略二、學(xué)習(xí)要點(diǎn)1、中國企業(yè)跨國經(jīng)營的動(dòng)因?qū)ふ液Ｍ馐袌霁@取資源獲取技術(shù)2、中國企業(yè)與國外企業(yè)的差距核心技術(shù)的缺乏；企業(yè)擁有的國際知名品牌不多；管理人才的缺乏；跨國戰(zhàn)略的差距。3、中國企業(yè)購建競爭優(yōu)勢的策略轉(zhuǎn)變觀念，從全球視野思考企業(yè)的競爭戰(zhàn)略；價(jià)值鏈的全球布局；建立高效富有彈性的組織模式；構(gòu)建全球范圍內(nèi)的技術(shù)優(yōu)勢；誠信經(jīng)營，打造中國企業(yè)的世界品牌；構(gòu)建全球范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)能力。期末考試模擬題（答

45、案供參考）一、判斷1文化控制體系利用組織文化來控制和影響雇員的行為與態(tài)度。強(qiáng)有力的組織文化可以在工人中樹立共同的準(zhǔn)則、價(jià)值觀、信念和傳統(tǒng)。對水平協(xié)調(diào)體系主要包括日常文書、直接交流、聯(lián)絡(luò)官角色、任務(wù)組、專職協(xié)調(diào)人和團(tuán)隊(duì)。對無論是非正式的國際合作聯(lián)盟，還是正式的國際合作聯(lián)盟，它們都沒有形成法律實(shí)體。對評估國際戰(zhàn)略聯(lián)盟績效指標(biāo)主要包括：管理過程 、組織學(xué)習(xí)、競爭力、營銷、財(cái)務(wù)指標(biāo)。對跨國合并分為兩種方式，一是新設(shè)合并（ Consolidation ），即當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一個(gè)新的實(shí)體，新實(shí)體接管各家被合并公司的全部資產(chǎn)，并承擔(dān)其全部債務(wù)和責(zé)任。二是吸收合并（ Merger），一

46、家或若干家公司并入一家續(xù)存公司（Surviving Corp ），該續(xù)存公司接管被合并的公司的全部資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，并承擔(dān)其全部債務(wù)和責(zé)任。 對跨國并購可以迅速進(jìn)入東道國市場，并建立起獨(dú)立的生產(chǎn)基地；其缺點(diǎn)是被并購的企業(yè)資產(chǎn)很難得到準(zhǔn)確的評估，并購方與被并購方對資產(chǎn)的股價(jià)差距過大；或者由于跨文化因素多帶來的并購后企業(yè)之間的整合問題。對縱向并購是指并購企業(yè)跨越某一既定的商品空間與生產(chǎn)或銷售相同或相似商品的企業(yè)進(jìn)行并購的行為。其主要特點(diǎn)是：并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)相同的商品或勞務(wù)，并且在其他生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售環(huán)節(jié)具有相似性或互補(bǔ)性。 錯(cuò)人力資源管理的主要目標(biāo)是管理和開發(fā)人力資源，國際人力資源管理涉及人和組織

47、之間的招聘、選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、報(bào)酬和勞工關(guān)系等全部關(guān)系。對投資新建子公司可以獲得對當(dāng)?shù)刈庸镜淖畲蟪潭鹊目刂?，但花費(fèi)的時(shí)間較長，并需要投入更多的技術(shù)和知識。 對橫向并購又稱為水平并購，是指互相買賣投入和產(chǎn)出的兩個(gè)公司之間的并購行為，或指一個(gè)公司將與本公司生產(chǎn)的前后工序相關(guān)的公司并購過來的企業(yè)并購行為。錯(cuò)跨文化培訓(xùn)可以降低外派人員和東道國經(jīng)理的失敗率，提高了員工的工作業(yè)績。培訓(xùn)方式和強(qiáng)度取決于外派人員在其任職中預(yù)期可能遇到的情況。 對培訓(xùn)強(qiáng)度是指要求培訓(xùn)者和受訓(xùn)者為海外任職的受訓(xùn)者做準(zhǔn)備的努力程度。高強(qiáng)度培訓(xùn)可能會持續(xù)一年以上，它包括更多的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)和廣泛的語言培訓(xùn)，經(jīng)常還有與當(dāng)?shù)毓蛦T溝

48、通。 錯(cuò)文化被定義為指導(dǎo)一個(gè)群體日常生活的普遍的共享的信念、準(zhǔn)則和價(jià)值觀。這些信念、準(zhǔn)則和價(jià)值觀通過文化禮儀、傳說和象征傳遞給今天的群體成員以及未來的群體成員。對14“十誡”是伊斯蘭教的經(jīng)典可蘭經(jīng)中對信徒的基本要求。錯(cuò)美國人比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就、創(chuàng)新能力、自治力和冒險(xiǎn)精神，因此，美國的個(gè)人主義色彩比較強(qiáng)。 對際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指來自不同國家的兩個(gè)獲兩個(gè)以上的公司參與商務(wù)活動(dòng)的合作性協(xié)定。這些活動(dòng)可能包括從研究開發(fā)到銷售和服務(wù)的任何價(jià)值鏈活動(dòng)。對就同類產(chǎn)品而言，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的單位成本要比采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)的單位成本要高，但利潤往往較低。 錯(cuò)跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)代表著具有當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力，并且利用全

49、球規(guī)模經(jīng)濟(jì)、尋找比如全球知識來源等地方優(yōu)勢的復(fù)雜需要的一種解決方法。與矩陣結(jié)構(gòu)一樣，跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)試圖獲取各種組織結(jié)構(gòu)方案的所有優(yōu)勢，它綜合了職能、產(chǎn)品和地區(qū)的下屬單位。但是，與具有對稱性的矩陣結(jié)構(gòu)不同，它具有不對稱性或組織的產(chǎn)品和地區(qū)之間的不平衡。錯(cuò)企業(yè)在承擔(dān)社會責(zé)任的同時(shí)，也能對自身有益。企業(yè)履行社會責(zé)任對于企業(yè)而言雖然是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)上的負(fù)擔(dān)，但它能轉(zhuǎn)化為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的長期的競爭力。對營利責(zé)任是最普遍的產(chǎn)出控制。總公司把每個(gè)子公司看作不同的利潤中心，通過對考察每個(gè)利潤中心的盈虧來對這些單位進(jìn)行比較。除利潤之外，比如市場份額、開發(fā)新技術(shù)和供應(yīng)高質(zhì)量原材料等其他方面的成績也為控制跨國子公司績效目標(biāo)提

50、供了方法。錯(cuò)分權(quán)決策在世界地區(qū)組織結(jié)構(gòu)更為普遍，當(dāng)?shù)貒一虻貐^(qū)管理者擁有來自總部的很大的自主權(quán)。 對良好的內(nèi)部控制是企業(yè)能否在經(jīng)營中取得成功的必要保證 , 但它并不是一個(gè)靜態(tài)不變的一系列的控制程序和方法 , 而是一個(gè)內(nèi)容不斷變化的動(dòng)態(tài)的過程。 對23無論是正式的國際合作聯(lián)盟還是國際合資企業(yè)都需要正式的合同。對24跨國兼并則是指企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)的控制權(quán)從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)轉(zhuǎn)移到外國公司，前者稱為后者的子公司。 對25企業(yè)承擔(dān)較多的相對社會成本只能造成企業(yè)成本的增加和利潤的下降。錯(cuò)職能戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)部職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，其目的是要更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略

51、服務(wù)，提高組織效率。對企業(yè)可以用國家差異來建立全球競爭優(yōu)勢， 利用不同國家的勞動(dòng)力和原材料成本差別的來獲得比較優(yōu)勢，也可以調(diào)整它的產(chǎn)品和服務(wù)去適應(yīng)每個(gè)國家市場的特殊要求，以獲得高價(jià)格。對組織設(shè)計(jì)方案的選擇應(yīng)考慮諸多影響因素，如環(huán)境不確定性、企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品種類、工藝特點(diǎn)、市場大小、目標(biāo)一致性以及信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)等，其中對組織影響最大的是企業(yè)規(guī)模。 錯(cuò)企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢是指體現(xiàn)在價(jià)值鏈上任何領(lǐng)域的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢使得跨國公司能在如效率、質(zhì)量、革新或客戶服務(wù)領(lǐng)域做得比對手更出色，獨(dú)特優(yōu)勢根源于兩個(gè)相關(guān)聯(lián)的因素：資源和能力。 對跨國公司中主要存在四類廣義的控制體系，它們是產(chǎn)出控制，官

52、僚控制，決策控制和文化控制。 對產(chǎn)出控制體系既是基于經(jīng)營成果同時(shí)基于取得這些經(jīng)營成果所采用的過程來評估一個(gè)單位的績效。 錯(cuò)官僚控制體系強(qiáng)調(diào)管理組織內(nèi)的行為，而不是結(jié)果。典型的官僚控制機(jī)制包括預(yù)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、標(biāo)準(zhǔn)的操作程序和決策的集中化。 對決策控制代表組織層級結(jié)構(gòu)中管理者擁有的決策權(quán)的層次。在組織中上層管理者很少進(jìn)行所有決策。但是在分權(quán)的組織中，較低層的管理者要進(jìn)行大量的較重要的決策。對在大多數(shù)世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，對職能和戰(zhàn)略行為的控制集中在產(chǎn)品分部的總部，當(dāng)?shù)貒覍哟蔚淖庸竟芾碚咧回?fù)責(zé)當(dāng)?shù)匦姓⒎珊拓?cái)務(wù)事務(wù)。 對關(guān)于企業(yè)倫理的商業(yè)道德和道德標(biāo)準(zhǔn)是全球通用的。 錯(cuò)36、聯(lián)系起來，整個(gè)世界就成了

53、一個(gè)大市場。對37、跨國公司用來建立全球競爭優(yōu)勢基本工具有兩種：利用不同國家資源供應(yīng)和市場潛力的差異和利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。對38、隨著新產(chǎn)品進(jìn)入世界市場， 競爭壓力不斷增長， 這就要求公司通過為所有人生產(chǎn)同一種商品來降低成本。能夠使自己的標(biāo)準(zhǔn)稱為地區(qū)或世界標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)會有很大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。錯(cuò)39、全球商務(wù)環(huán)境的主要影響因素基本歸納為六個(gè)：自由貿(mào)易區(qū)和WTO、貿(mào)易和直接對外投資、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張、要素成本的降低、市場全球化。其中每個(gè)因素又是互相推動(dòng)、互相影響的。 對40、電子商務(wù)可以降低企業(yè)的促銷成本，減少貿(mào)易的中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，減少庫存，節(jié)約交易成本，提高信息的利用效率，使企業(yè)在激烈的競爭中取得競爭

54、優(yōu)勢。對41、企業(yè)的社會責(zé)任是指在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的目標(biāo)不僅是股東利益最大化，同時(shí)也需要考慮相關(guān)利益者，即影響和受影響于企業(yè)行為的各方的利益，包括股東、員工、消費(fèi)者、社區(qū)、客戶、政府等。錯(cuò)42、霍夫斯蒂德認(rèn)為，文化是確定人類團(tuán)體一般特點(diǎn)的價(jià)值觀、信仰和風(fēng)俗習(xí)慣的集合?；舴蛩沟俚绿岢鑫幕A(chǔ)上的價(jià)值體系主要包括四個(gè)方面：權(quán)力距離、規(guī)避不確定性、個(gè)人主義和集體主義。 對43、公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。對44、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)部職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，其目的是要更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。對45、差異化產(chǎn)

55、品的高質(zhì)量、 服務(wù)或其他獨(dú)特的屬性一般來說會增加成本，制造差異化產(chǎn)品或提供差異化服務(wù)需要使用更昂貴的勞動(dòng)和高質(zhì)量的原材料。要使其顧客了解它們產(chǎn)品或服務(wù)的特殊價(jià)值，公司就必須在促銷方面投入大量的資金。因此，要獲取高利潤率，實(shí)行差異化的公司就必須索取更高的價(jià)格來補(bǔ)償其額外的成本。錯(cuò)46、當(dāng)一家公司由單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向兩種或兩種以上業(yè)務(wù)時(shí)，類型的多元化：相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。對就被稱為多元化。 有兩種基本47、在全球化水平較高的行業(yè)， 采用高水平全球化戰(zhàn)略的公司一般要比采用多國或地區(qū)戰(zhàn)略的公司具有更好的績效，它們通常能夠提供低成本、高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)。對48、隨著中國企業(yè)紛紛向海外拓展，如何實(shí)現(xiàn)

56、由單一的比較優(yōu)勢向綜合的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，是企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)之一。對49、官僚控制體系是基于經(jīng)營成果而不是取得這些經(jīng)營成果所采用的過程來評估一個(gè)單位的績效。利潤、市場份額、開發(fā)新技術(shù)和供應(yīng)高質(zhì)量原材料等方面的成績?yōu)榭刂瓶鐕庸究冃繕?biāo)提供了可靠的方法。對50、形成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種基本邏輯是：兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司具有不同的能力。雙方可以戰(zhàn)略互補(bǔ)，雙方可以達(dá)到互利互惠。對51、無論是戰(zhàn)略聯(lián)盟，還是海外并購，尋找價(jià)值鏈的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，達(dá)到企業(yè)價(jià)值鏈的全球布局與優(yōu)化，都是企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)之一。對52、投資新建子公司可以獲得對當(dāng)?shù)刈庸镜淖畲蟪潭鹊目刂疲ㄙM(fèi)的時(shí)間較短， 并需要投入更多的技術(shù)和知識。錯(cuò)53、

57、解決問題性的談判者將視為一種勝敗游戲，一方的所得必定導(dǎo)致另一方的所失。在競爭性談判中，每一方都盡可能地減少退讓，他們在談判開始時(shí)提出過高的通常是不合理的要求，他們所做出的讓步都是十分勉強(qiáng)的。競爭性的談判者會采用任何能夠給他們帶來優(yōu)勢的計(jì)謀和卑鄙的手段。他們在努力爭取對方做出全面讓步的同時(shí)，花費(fèi)更多的精力來捍衛(wèi)他們的立場。 錯(cuò)54、國際商務(wù)談判步驟包括準(zhǔn)備、建立關(guān)系、交換信息和開價(jià)、說服、讓步以及達(dá)成協(xié)議。對國際談判來說最重要的是準(zhǔn)備，沒有經(jīng)驗(yàn)的談判者常常不能達(dá)成協(xié)議得到一個(gè)滿意的協(xié)議。錯(cuò)55、美國人比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就、創(chuàng)新能力、自治力和冒險(xiǎn)精神，因此，美國的個(gè)人主義色彩比較強(qiáng)。 對二、單選由于投資數(shù)量增加，或者說