領(lǐng)導(dǎo)的行為方式理論和權(quán)變理論

1、領(lǐng)導(dǎo)的行為方式理論和權(quán)變理論一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者二、領(lǐng)導(dǎo)者行為方式理論三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論眾說紛紜孔茨：領(lǐng)導(dǎo)是促使下屬充滿信心、滿懷熱情地完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。斯多基爾：領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)團體和個人施加影響的活動過程。泰瑞：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動地為組織目標(biāo)努力的一種行為。阿若德.菲爾德蔓：領(lǐng)導(dǎo)是一個影響過程，包括影響他人的一切活動。：領(lǐng)導(dǎo)是指那些能影響他人并擁有權(quán)力的人。專家學(xué)者論述什么是領(lǐng)導(dǎo)？一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者1領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)是管理的重要職能。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)特定環(huán)境通過其職權(quán)或人格力量對組織成員施加影響，指揮或帶領(lǐng)他們實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)過程包含了領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和環(huán)境三個相互關(guān)聯(lián)的因素。一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者

2、2. 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個環(huán)節(jié)，二者既有聯(lián)系、又有所不同。二者是部分重疊的。領(lǐng)導(dǎo)者多半同時是管理者，但管理者未必是領(lǐng)導(dǎo)者。二者最重要的差別是：領(lǐng)導(dǎo)者造就了他的追隨者。3. 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小管理：在職權(quán)基礎(chǔ)上.下屬必須服從,但未必盡力.領(lǐng)導(dǎo)：在影響力基礎(chǔ)上.使下屬自覺努力.Peter F. Drucker：Management is doing things right.Leadership is doing the right things.任何組織都離不開領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)職能是其他管理職能的集中體現(xiàn).從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)與管理具有相同含義.一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)

3、者4. 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別管理者：擁有合法權(quán)力進行獎勵和處罰，影響力來自職位所賦予的正式權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者：可以是任命的，也可以是從群體中產(chǎn)生出來的，實質(zhì)在于影響，即法定影響力和自身影響力。領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者5. 領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)是通過合法途徑賦予特定職位上領(lǐng)導(dǎo)者的影響他人的能力。子曰：“天下有道，則禮樂征伐自天子出；天下無道，則禮樂征伐自諸侯出。”“不在其位，不謀其政?！表n非子：“賢人而詘于不肖者，則權(quán)輕位卑也；不肖而能服于賢者，則權(quán)重位尊也。堯為匹夫，不能治三人；而桀為天子，能亂天下。吾以此知勢位之足恃而賢智

4、之不足慕也?！睓?quán)力的含義1）權(quán)力是指一個人（A）影響他人（B）的能力2）權(quán)力是建立B對自己的行為有一定自主權(quán)的假設(shè)前提下3）權(quán)力是建立B 對A掌握資源的依賴性基礎(chǔ)上權(quán) 力P = f 1（依賴性D）依賴性D = f 2（資源重要性R1，資源稀缺性R2，資源不可替代性R3）一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)的種類主要有：決策權(quán)；任免權(quán)；指揮權(quán)；獎懲權(quán)毛澤東：領(lǐng)導(dǎo)就是用人和作決定。韓非子：明主之所道制其臣，刑、德也。夫虎之所以能服狗者，爪牙也，使虎釋其爪牙而使狗用之，則虎反服于狗矣。人主者，以刑德制臣者也。領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)的來源：上級任命的；合法選舉產(chǎn)生的；下級信任賦予的。實際上起作用的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力歸

5、根到底是由追隨者賦予的。一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者1.合法權(quán)-組織制定2.報酬權(quán)-利益引誘3.強制權(quán)-懲罰威脅權(quán)利的基礎(chǔ)4.專家權(quán)-專業(yè)技能5.典范權(quán)-人格魅力弱強一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者6. 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)除了職權(quán)外，領(lǐng)導(dǎo)者還因為其特有的素質(zhì)或人格魅力而獲得影響他人的力量。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力影響。這也是領(lǐng)導(dǎo)者不同于普通管理者的一個最重要的方面。早期領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)主要側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)或性格，這就是所謂領(lǐng)導(dǎo)者“特質(zhì)理論” （Trait Theory） 。領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論的基礎(chǔ)是“偉人理論”（Great man Theory），即認為領(lǐng)袖具有一些普通人所不具有的特殊品質(zhì)。這些特質(zhì)既可以是先天的，也可以是后天培養(yǎng)鍛煉的

6、結(jié)果。一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)可以列舉數(shù)十種之多（如智慧、果斷、善平衡、善合作、善應(yīng)變等等）。一般說來，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備5種素質(zhì)：道德素質(zhì)。子曰：“政者，正也。子帥以正，孰敢不正？”能力素質(zhì)。包括決策、組織、指揮、溝通、協(xié)調(diào)、控制、創(chuàng)新、知人善任等能力。知識素質(zhì)。包括管理知識、專業(yè)知識和其他知識。情感素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者要善于以情動人。士為知己者死。身體素質(zhì)。這是發(fā)揮非職權(quán)影響力的基礎(chǔ)。一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論的局限：首先，那些特質(zhì)的羅列太繁雜，缺乏明晰性；其次，這些理論的實踐效用不佳；最后，特質(zhì)理論只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)工作的三個因素之一，忽略了其他兩個因素以及三者之間的關(guān)系。因此，人們逐漸放棄了傳

7、統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論。但領(lǐng)導(dǎo)者的性格、品質(zhì)、風(fēng)格和個性魅力等因素的研究已經(jīng)被融合到現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中去了。 7. 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：影響力所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的交往活動中影響和改變他們心理及行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力有大小之分。不同領(lǐng)導(dǎo)者由于權(quán)力、經(jīng)歷（經(jīng)驗）、個人能力、個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方法等不同，影響下屬的能力也有區(qū)別。一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來源（1）正式的權(quán)力 ：職權(quán)，法定權(quán)。組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，以服從為前提，具有強制性。非正式的權(quán)力：威信。不具有法定性質(zhì)。由品德、學(xué)識、能力、情感等因素構(gòu)成。授權(quán):管理者通過授權(quán)給下屬而領(lǐng)導(dǎo)。（2）自身影響力（1）法定權(quán)力決策權(quán)

8、組織權(quán)指揮權(quán)人事權(quán)獎懲權(quán)影響力類型正向影響力負向影響力可以導(dǎo)致下屬人員正確積極的行為可以導(dǎo)致下屬人員的消極行為甚至錯誤行為一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者又叫權(quán)力性影響力或職位影響力又叫非權(quán)力性影響力或個人影響力權(quán)威影響力類型強制性影響力自然性影響力職權(quán)威信服從感、敬畏感、敬重感敬愛感 、信賴感、敬佩感、親切感強制性影響力自然性影響力法定職位權(quán)力個人因素受時空限制，不因人而異不受時空限制，因人而異行政命令人格感召必須服從自覺自愿接受懾服信服強制性影響力內(nèi)在感召力人格、品德、知識、能力、情感、行為與功績等影響力類型二、領(lǐng)導(dǎo)者行為方式理論1專制-民主-放任模式（懷特和李皮特）專制（權(quán)威）型：權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)者手中，

9、一切由領(lǐng)導(dǎo)者決策和指揮，并親自監(jiān)督，下屬只能執(zhí)行。民主型：權(quán)力定位于群體，主要決策通過集體作出，鼓勵下屬參與決策，給下屬一定的自主權(quán)。放任型：權(quán)力定位于每一個成員個人，領(lǐng)導(dǎo)者只布置任務(wù)，提供咨詢和創(chuàng)造條件，不干預(yù)下屬自主決策，不監(jiān)督和檢查執(zhí)行情況，完全放任自流。二、領(lǐng)導(dǎo)者行為方式理論2“工作中心”和“員工中心”（李科特管理系統(tǒng)理論）以工作為中心的導(dǎo)向（任務(wù)導(dǎo)向）：任務(wù)分配結(jié)構(gòu)化，嚴(yán)密監(jiān)督，依詳盡規(guī)定辦事，以工作成效為激勵標(biāo)準(zhǔn)，將員工視為達到目的的工具。以員工為中心的導(dǎo)向：對員工生活、福利和成長極為關(guān)心，重視員工的需求、問題、對工作的滿意度和行為反應(yīng)，鼓勵員工通過工作小組集體來實現(xiàn)目標(biāo)，給下屬較

10、大自主權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者可采取四種領(lǐng)導(dǎo)方式：專制權(quán)威式；開明權(quán)威式；協(xié)商民主式；參與民主式。二、領(lǐng)導(dǎo)者行為方式理論3領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖（俄亥俄學(xué)派）對下屬關(guān)懷的維度：尊重、信任、了解和關(guān)心下屬，重視與下屬的友誼，為下屬分憂和幫助他們解決難題，對下屬更多的鼓勵。重視規(guī)范行為的維度：重視建立完善的規(guī)章制度，制定完善的計劃和明確目標(biāo)，明確崗位責(zé)權(quán)，嚴(yán)格要求按規(guī)定程序和制度辦事。二、領(lǐng)導(dǎo)者行為方式理論4管理方格理論（布萊克和莫頓）1.1對工作和人都不關(guān)心的“貧乏型管理”；9.1 只關(guān)心工作不關(guān)心人的“獨裁型管理”（任務(wù)型）；1.9 只關(guān)心人不關(guān)心工作的“鄉(xiāng)村俱樂部型管理”（一團和氣型）；9.9 對工作和人都非常關(guān)

11、心的“戰(zhàn)斗集體型管理“（團隊型）；5.5 兼顧工作和人，適可而止的“中庸型管理”。三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1不成熟-成熟發(fā)展理論（阿吉里斯）領(lǐng)導(dǎo)方式： 以工作為中心 以人為中心員工成熟度： 不成熟 成熟三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論2領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（卡曼）在M1（D）階段，下屬需要得到明確而具體的指示；在M2（C）階段，領(lǐng)導(dǎo)者在仍給予較明確指示的同時重視發(fā)展與員工的人際關(guān)系，培養(yǎng)其成熟度；M3（A）階段領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)發(fā)展與員工關(guān)系、培養(yǎng)其成熟度的同時，可以減少對工作的控制；最后，M4（B）階段，當(dāng)下屬完全成熟程度后，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以減少對工作的控制，而且可以減少對員工人際關(guān)系的重視程度，達到“無為而治”的境界。有能力

12、并愿意有能力不愿意無能力但愿意無能力不愿意 M4 M3 M2 M1命令式說服式參與式授權(quán)式推銷（高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為與支持性行為。（低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)與支持（高任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，強調(diào)指導(dǎo)性行為。（低任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論3路徑-目標(biāo)理論（豪斯） 領(lǐng)導(dǎo)方式： 指導(dǎo)型-支持型-參與型-成就型下屬能力： 弱 強任務(wù)結(jié)構(gòu)： 未程序化 程序化 指導(dǎo)型：對下屬提出明確要求，提供必要幫助，指導(dǎo)下屬按工作程序完成任務(wù)；支持型：對下屬友好，平易近人，關(guān)心下屬生活福利

13、；參與型：與下屬商量，聽取下屬意見，盡量讓下屬參與決策；成就型：樹立具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，相信并鼓勵下屬去實現(xiàn)目標(biāo) 三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論4主管者-非主管者連續(xù)流理論（坦南鮑姆和施密特） 領(lǐng)導(dǎo)方式從獨裁到民主區(qū)分為7種形態(tài)：A）主管人員能夠作出非主管人員必須接受的決策；B）在決策被接受前，主管人員必須說服非主管人員；C）主管人員提出決策，但必須對非主管人員的問題作出反應(yīng)；D）主管人員提出決策草案，可根據(jù)非主管人員的意見加以修改；E）主管人員提出問題，從非主管人員那里征得意見后作出決策；F）主管人員規(guī)定范圍，在此限度內(nèi)由非主管人員作出決策；G）在組織規(guī)定的范圍內(nèi)，主管與非主管人員共同作出決策。 三、領(lǐng)導(dǎo)的

14、權(quán)變理論4主管者-非主管者連續(xù)流理論三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論5菲德勒模型菲德勒（Fred Fieder）分別考慮了組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，提出了一套更加復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)理論。內(nèi)部環(huán)境有3個變量：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系；工作任務(wù)結(jié)構(gòu)；領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力。外部環(huán)境變量有2個：有利；不利。而可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式主要有2種：指令型（以工作為中心）；寬容型（以人為中心）。三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論6領(lǐng)導(dǎo)參與模型（弗羅姆和耶頓） 這是一種參照8種情境變量的復(fù)雜的樹型決策模型。8種情境變量：QR 質(zhì)量要求：決策質(zhì)量是否重要？CR 承諾要求：下屬對決策的承諾是否重要？LI 領(lǐng)導(dǎo)者信息：你是否有充分信息作出高質(zhì)量的決策？ST 問題結(jié)構(gòu)

15、：問題是否明確（是否容易結(jié)構(gòu)化）？CP 承諾的可能性（決策的可接受性）：下屬一定會對你的決策作出承諾嗎？GC 目標(biāo)的一致性：在解決這一問題時下屬的個人目標(biāo)是否與組織目標(biāo)一致？CO 下屬沖突：決策結(jié)果是否會引起下屬沖突？SI 下屬信息：下屬是否有足夠信息作出高質(zhì)量的決策？ 三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論6領(lǐng)導(dǎo)參與模型 根據(jù)對上述8個問題作出“是”或“否”（“高”或“低”）的解答后，最終可以形成5種決策方式，它們依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬參與決策的程度排列如下： 第二節(jié) 激勵一、激勵概述 二、激勵理論三、激勵實踐 通俗講：激勵調(diào)動人的積極性，發(fā)揮其潛能。激勵是指通過外部刺激（例如，設(shè)立適當(dāng)?shù)莫劤隀C制），借助于必要的信

16、息溝通，激發(fā)人的需求或動機，以便引導(dǎo)、維持、同化或使之出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的行為。激勵力量的大小決定了員工朝著某個目標(biāo)持續(xù)努力的程度。一、激勵概述激勵的內(nèi)容包括 激發(fā) 導(dǎo)向 保持激勵的組成三要素激發(fā)人的活力，導(dǎo)致一定力度的某種行為出現(xiàn) 將人的行為引導(dǎo)到組織希望的目標(biāo)或方向 使激發(fā)出的行為得到保持與延續(xù)努力的總量努力的方向努力的持續(xù)性激勵過程基本模型未滿足的 需要動機行為目標(biāo)滿足挫折新的需要積極行為消極行為采取采取產(chǎn)生得到 受到 達到未達到產(chǎn)生刺激引起反饋緊張產(chǎn)生一、激勵概述激勵理論的三大類型理論類型內(nèi)容型（需要型） 過程型 調(diào)整型 研究 重點 代 表 理 論激勵內(nèi)容：引發(fā)動機的因素動機形成過程：

17、行為目標(biāo)選擇調(diào)整與轉(zhuǎn)化人的行為實現(xiàn)激勵目標(biāo)未滿足的需要目標(biāo)驅(qū)使的行為滿足需要需要層次雙因素期 望公 平強 化挫 折激勵過程二、激勵理論馬斯洛的需要層次理論阿爾德弗的ERG理論麥可利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論X理論與Y理論1.內(nèi)容型激勵理論主要研究行為初生的原因、如何激發(fā)需要、引導(dǎo)行為、實現(xiàn)目標(biāo)。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要馬斯洛的需要層次論模型1.內(nèi)容型激勵理論理論要點AMaslow 在1943年所著人的動機理論一書中提出1、人的需要由低到高可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。2、低一級需要得到相對滿足后，高一級需要才能成為主導(dǎo)需要

18、（行為驅(qū)動力）。生理安全社交自尊自我實現(xiàn)ABC需要的相對強度心理發(fā)展4、人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。理論要點3、多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。 馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用需求層次激勵因素管理措施生理需求工資、福利待遇、工作環(huán)境工資、基本福利待遇保證和落實、住房設(shè)施安全需求 社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求職位保障、勞動保護、社會保障、保險友誼、舒心的人際關(guān)系、組織關(guān)懷、家庭、志趣地位、名利、權(quán)力、責(zé)任、榮譽、獎勵挑戰(zhàn)性工作、個人發(fā)展目標(biāo)、事業(yè)成就機會雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、健康保險、意外保險制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關(guān)系建立、交往、溝通、文體活動考核、晉升、表彰

19、、獎勵制度、尊重員工決策參與、授權(quán)行事、提案建議、培養(yǎng)、鼓勵成材、工作事業(yè)機會赫茨伯格的雙因素論 美國心理學(xué)家赫茨伯格（）認為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵因素。保健因素不滿足不滿意感 滿足沒有不滿意感滿意激勵因素不滿足沒有滿意感 滿足滿意感不滿意導(dǎo)致不滿意的因素 有激勵作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策 和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認可成就 （1844個工作事件）（

20、1753個工作事件）赫茨伯格的雙因素論1）深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時代特征內(nèi)容型激勵理論對管理者的啟示（1）2）深入研究影響需要的各種內(nèi)部及外部因素3）采取相應(yīng)的措施：教育引導(dǎo)改進變革前提是管理者先要深入分析，克服主觀性.X理論與Y理論X理論（經(jīng)濟人假設(shè)）：從人性本惡假設(shè)出發(fā)，認為人都是自私的、好逸惡勞、缺乏進取心、反對變革、不愿承擔(dān)責(zé)任、易受騙和被煽動。因此，管理者必須運用說服、獎賞、懲罰、和控制等手段對員工進行強制性管理。Y理論（自我實現(xiàn)人假設(shè)）：從人性本善假設(shè)出發(fā)，認為人并不厭惡工作，而是熱愛工作；他們樂于主動合作；勇于承擔(dān)責(zé)任；具有極大潛能有待開發(fā)。因此，

21、管理者要改善員工工作和生活條件，滿足人們多方面需要；鼓勵而不是強制員工去完成任務(wù)；鼓勵員工參與決策；為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和創(chuàng)造相應(yīng)條件，調(diào)動其積極性；開發(fā)他們的潛能。X理論與Y理論人際關(guān)系理論（社會人假設(shè)）：人的行為動機主要是為了滿足交際；工業(yè)化使工作本身的樂趣喪失，員工只能從工作的社會意義上尋找安慰；員工之間的影響力大于管理措施之間的影響力；因此，滿足員工歸屬、交往和友誼需要可提高生產(chǎn)效率。復(fù)雜人假設(shè)：人的需求和動機是復(fù)雜多變的，這種變化與環(huán)境、組織的性質(zhì)、不同的部門、工作性質(zhì)、自身能力和人際關(guān)系等因素相關(guān)。因此每個人對不同管理方式的反應(yīng)是不同的。該理論考慮了人的個性和環(huán)境差異，強調(diào)領(lǐng)

22、導(dǎo)和激勵方式應(yīng)因人、因時、因具體情況而異。ERG理論奧德弗（Alderfer）將人的需求分為“生存需求”（Existence）、“相互關(guān)系需求”（Relatedness）和“成長需求”（Growth）三種，故稱“ERG理論”。ERG理論 ERG理論主要觀點可以歸納為：各層次需求滿足越少，就越為人們所渴望；低層次需求滿足越多，對較高層次需求的渴望越強烈；高層次需求滿足越少，對較低層次需求的渴望越強烈。弗隆姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論主要研究動機形成及行為目標(biāo)選擇等激勵過程。2.過程型激勵理論個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價EIV期望理論模型一階結(jié)果：被認為是達到二階結(jié)果的工具和手

23、段。如某人希望提升，他會努力工作，希望以出色的成績得到提升。二階結(jié)果：個人在某一行動中希望達到的最終結(jié)果。可能是各種各樣的獎勵效價（V）指組織獎勵在當(dāng)事者心目中的相對價值。即二階結(jié)果對自己有多大價值。個人目標(biāo)效價V- 基本公式：激勵=效價+期望（M=VE）- 基本公式的擴展： 激勵=效價+關(guān)聯(lián)性+期望值（M=VIE）期望值（E）指個人努力后，能夠獲得某一績效水平（一階結(jié)果）的主觀概率。工具值（I）指達到既定績效水平后，能夠獲得組織獎勵（二階結(jié)果）的主觀概率。個人努力期望值E組織獎勵工具值I個人績效1）組織內(nèi)個體對自己的行為有決定權(quán)2）人們有不同的需求與目標(biāo)，不是所有的人都會被同一件事所激勵3）

24、個體所做的決定是建立在行為是否能導(dǎo)致所追求結(jié)果的基礎(chǔ)上（對自己是否有利）期望理論的假設(shè)前提2.過程型激勵理論1、提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系。（提高期望值，增加員工對自己付出努力后能達到的績效水準(zhǔn)的把握）（1）向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以達到的目標(biāo)。 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持，為員工提供必要的工作條件。 （3）對員工進行培訓(xùn)，以提高其能力。 （4）建立科學(xué)、公平、合理的績效考評體系。管理者從何處入手來進行激勵？2、使員工完成任務(wù)后能確保拿到原來向他們許諾的各種獎酬。 （1）首先建立公正的獎酬制度。 （2）管理者要信守諾言。 （3）對所有下屬

25、一視同仁。 建立一套完善的機制解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。3、提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。2.過程型激勵理論公平理論平等是人的天性之一公平是所得與付出之比Fairness = output / input人們感到公平時，會增加付出，以便獲得更多在公平的社會人人都想多干人們感到不公平時，會減少付出，以便公平在不公平的社會人人都想少干2.過程型激勵理論分配公平感 分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。因此，分配是否公平的標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀的，主要取決于當(dāng)事者的個性、需要、動機、價值觀等個人因素，因此是因人而異的。影響

26、公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。公平理論相對性 不平是比較出來的，是社會比較的結(jié)果，且無絕對標(biāo)準(zhǔn)。主觀性 完全因個人特點而異，甲認為不公平的事，乙可能認為是公平的。不對稱性 人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了便宜時，卻心安理得，毫無內(nèi)疚之心。擴散性 人們在某項分配上感到不公，心存不滿，會波及到整個情緒。分配公平感的特點公平理論中的投入與回報投入回報年齡出勤率溝通技巧人際關(guān)系長期努力工作受教育程度過去的經(jīng)歷與經(jīng)驗表現(xiàn)個人外表資歷社會地位掌握的技術(shù)接受過的培訓(xùn)承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作獲得附加津貼享受工作中的特權(quán)獲得安全的工作保障獲得提升機會個人成

27、就得到承認獲得薪金、得到獎金享受資歷帶來的利益地位象征各種福利工作條件只找最關(guān)鍵最顯眼、最需關(guān)注的個別結(jié)果進行比較。這些結(jié)果正是自以為吃了虧的結(jié)果只著眼于少數(shù)認為超過對方的項目。公平可以分為分配公平和程序公平。分配公平是指個人間可見的報酬和分配的公平，程序公平是指用來確定報酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平對員工的工作滿意度影響更大，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。分配公平和程序公平對亞當(dāng)斯的公平理論的補充說明1、實際上，結(jié)果變量O不一定總是正值。（獎酬與代價）2、工作投入I也分為積極和消極兩種。（幫忙與幫倒忙，成事不足，敗事有余）3、亞當(dāng)斯理論的建立雙

28、方機會相等為前提，即比較的雙方有平等的競爭機會。否則談結(jié)果平等就失去意義4、分配標(biāo)準(zhǔn)的選擇與分配程序自身的公正性與合理性應(yīng)引起足夠重視。（特別要保證其透明性和公開性）5、作分配公平性分析后，常常作歸因推斷。怎么歸因？感到公平時，多歸為內(nèi)因，其中歸于具體的內(nèi)源性個人因素（如勤奮、能力等）多余抽象的個人因素（如運氣好）；感到不公平時，則多歸于外因，其中歸于具體因素（如領(lǐng)導(dǎo)品德、能力等）多于抽象因素。6、資源分配者在事前是否作過一定承諾（或明或暗）。如果不符期望，不平感會更強烈。 1、從實際上擴大自己所獲（OA）或增大對方貢獻（IB），減少對方所獲（OB），減少自己貢獻（IA），如出廢品、怠工、缺勤

29、、浪費原材料或降低設(shè)備保養(yǎng)質(zhì)量等。 2、從心理上改變對這些變量的認識，如設(shè)想自己獲得某種較虛的額外獎勵，或貶低對方所獲價值。(阿Q） 3、改變參照對象，以“比上不足，比下有余”來安慰自己。 4、退出比較，辭職另謀高就。如何恢復(fù)公平感？3.調(diào)整型激勵理論強化理論 挫折理論一幅漫畫：斯金納的盒子強化理論操作物（或開關(guān)、杠桿、或一個把手）傳遞強化物（食物或獎賞的東西）當(dāng)行為結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會增加。這種狀況就叫強化。凡能影響行為頻率的刺激物，稱為強化物。基本觀點：無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為。這種行為將作用于環(huán)境并產(chǎn)生一定的結(jié)果，當(dāng)行為結(jié)

30、果對他或它有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；反之，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消退。這就是環(huán)境對行為強化的結(jié)果。行為結(jié)果環(huán)境強化理論著重研究“人的行為結(jié)果對行為的反作用”強化的基本方式懲罰；當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時，采取懲罰的方法，可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰的手段包括經(jīng)濟方面的和非經(jīng)濟方面的（減薪、批評、處分）正強化：獎勵那些組織需要（符合組織目標(biāo)）的行為，從而加強這種行為，使其重復(fù)出現(xiàn)。強化手段包括經(jīng)濟的（提薪、獎金）和非經(jīng)濟的（晉升、表揚、在職培訓(xùn)等）負強化：它通過對什么樣的行為不符合組織要求以及如果發(fā)生將給予何種處罰的規(guī)定，使其對自己的行為形成一種約束力。這

31、種約束、規(guī)避的作用使組織所希望的行為得到強化。（其實質(zhì)是事前的規(guī)避）忽視：對已經(jīng)出現(xiàn)不符合要求的行為進行“冷處理”，達到“無為而治”的效果。強化的基本方式忽視與懲罰具有相似性都可能使組織所不希望的行為弱化下來但忽視的“弱化過程”不需要管理者的干預(yù)。所以常稱之為“自然消退”強化安排 行 為1 2 3 4 5 6 7 8 9持續(xù)不斷固定頻率 可變頻率 固定間隔 時 間 (天)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 可變間隔l哪種強化方式效果好？連續(xù)強化程序容易導(dǎo)致過早的滿足感，強化物一旦消失，原來被強化的行為傾向迅速衰退。這種強化方式適合于新出現(xiàn)的、不穩(wěn)定的或低頻率的行為。間斷強化程序不容易過早產(chǎn)生滿足感，這種強化方式適合于穩(wěn)定的或高頻的反應(yīng)?？勺兂绦蚺c固定強化程序相比能導(dǎo)致更高的績效水平。是連續(xù)強化效果好？還是間斷強化？1、心理契約的含義心理契約指交往的雙方彼此間對對方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。在技術(shù)能力、績效表現(xiàn)、薪金、工作條件及思