銷售運(yùn)營計(jì)劃管理

1、你是否需要這樣一種方法，能夠幫助你實(shí)現(xiàn)更好的客戶服務(wù)水平，能夠降低你的庫存，縮短你的客戶提前期，穩(wěn)定你的生產(chǎn)量,與供應(yīng) 商建立更好的合作，使企業(yè)高層能夠更好地把握企業(yè)全局,在企業(yè)銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)部門之間建立合作？我想你的答案是肯定的。 那么，你是否又這種方法相對容易實(shí)施，不用投入太多成本，并且能夠快速見效呢？毫無疑問，你的答案也是肯定的。事實(shí)上，這種方法是存在，它就是S&OP，并且目前許多企業(yè)正在使用這種方法極大地提高了他們企業(yè)的運(yùn)營能力。S&OP幫助 他們使供應(yīng)和需求達(dá)到平衡。供需平衡對于經(jīng)營一個(gè)企業(yè)來說至關(guān)重要，并且這種平衡必須是在總量（aggregate，volume）和細(xì)分（

2、detailed， mix）兩個(gè)層面上的平衡。了解S&OP，我們必須先了解S&OP的四個(gè)基本要素：供應(yīng)和需求，總量和細(xì)分。首先，我們先來看供應(yīng)和需求。供應(yīng)和需求（Supply & Demand ）供應(yīng)和需求不平衡的話，會發(fā)生什么呢？如果需求嚴(yán)重超過供應(yīng)，那么就會產(chǎn)生以下后果：降低客戶服務(wù)水平?？蛻粜枰a(chǎn)品的時(shí)候，企業(yè)不能交付產(chǎn)品，客戶提前期延長。這樣客戶就可能 轉(zhuǎn)而購買競爭對手產(chǎn)品或者替代品，企業(yè)就會丟掉生意。成本增加。計(jì)劃外的加班，原材料成本上升，運(yùn)費(fèi)增加。質(zhì)量不合格。企業(yè)可能急于出貨而降低了質(zhì)量要求，不按照規(guī)格生產(chǎn)，臨時(shí)的外包也不能保證外包產(chǎn) 品的質(zhì)量，從替換的供應(yīng)商那里采購原材料也不能保

3、證原材料質(zhì)量.后果很嚴(yán)重。因?yàn)樾枨蟠笥诠?yīng)，使企業(yè)在三方面績效受損：成本，質(zhì)量，交付能力。生意丟掉了，成本上升了，這勢必會影響 企業(yè)的財(cái)務(wù)績效。相同的，當(dāng)供應(yīng)大于需求時(shí)，也會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果：庫存增加。庫存持有成本增加，現(xiàn)金流就會出現(xiàn)問題，生產(chǎn)率下降。削減產(chǎn)量，失業(yè)可能發(fā)生，使企業(yè)形象受損，生產(chǎn)效率下降。擠壓利潤空間。價(jià)格降低，折扣增加，產(chǎn)品處理和促銷活動(dòng)更頻繁。由此可見，供應(yīng)大于需求后果也很嚴(yán)重，會使企業(yè)利潤減少，成本上升，現(xiàn)金流不暢，還有可能導(dǎo)致工人失業(yè)的可能。那么，是不是供需不平衡總是一種不好的現(xiàn)象呢？不，有時(shí)候，供需不平衡可能是好事。這里還存在一個(gè)時(shí)間的問題，也就是說 要看不平衡狀態(tài)發(fā)生

4、在哪里？例如，如果未來十個(gè)月的預(yù)計(jì)需求超過了當(dāng)前的供應(yīng)，那么，只要企業(yè)能夠快速、經(jīng)濟(jì)地增加產(chǎn)能，這種 不平衡是好事。需求增加，對企業(yè)自然是好事。由此看來，能夠及時(shí)預(yù)測未來不平衡的能力尤為重要，這樣，就能夠防患于未然，在潛 在不平衡問題沒有發(fā)生前，消除這種不平衡。還有一點(diǎn)我想要指出，需求和供應(yīng)不是一回事。需求是客戶想要的；供應(yīng)表示的是我們所擁有的滿足客戶需求的資源。我說這點(diǎn) 可能是多余的，應(yīng)為這顯然大家都明白，那么為什么我還要浪費(fèi)筆墨，時(shí)間強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)呢？因?yàn)槲铱吹竭^一些企業(yè)在努力解決需求和供應(yīng) 的問題，但是效果不理想。他們往往不能回答一個(gè)基本的問題：企業(yè)要解決的是一個(gè)需求問題還是供應(yīng)問題？結(jié)果，找

5、不到要害，就達(dá) 不到預(yù)期的效果。在思想中，我們必須把需求和供應(yīng)分開來研究和分析，這樣他們才能夠在現(xiàn)實(shí)世界中解決問題。下次如果你和同事在討論客戶服務(wù)糟糕，庫存過剩，生產(chǎn)排程反復(fù)不定等等諸如此類的問題的時(shí)候，問一下你自己：這主要是供 應(yīng)問題還是需求問題？然后和你的同事在這一點(diǎn)上達(dá)成共識，那么問題就解決了一半。因此，S&OP的根本目標(biāo)是使供應(yīng)和需求達(dá)到平衡并保持這種平衡。就這么簡單。平衡供應(yīng)和需求。尋求正確的實(shí)現(xiàn)方法，供需 處于不平衡狀態(tài)時(shí)及早提醒人們及早做出必要的修正，消除不平衡在萌芽狀態(tài)。這樣，修正工作就要簡單的多。畢竟，一個(gè)大的剖腹手 術(shù)要比一個(gè)小的外科手術(shù)復(fù)雜的多。總量和細(xì)分(Volume

6、& Mix)S&OP的另兩個(gè)基本要素是總量和細(xì)分。同需求和供應(yīng)一樣，我們需要把兩者分開考慮。如果有效地解決了總量問題，當(dāng)細(xì)分問 題出現(xiàn)時(shí)就好處理的多了。換句話說，如果總量沒有計(jì)劃好，那么細(xì)分問題就變得更難處理。那么，如何劃分總量問題和細(xì)分問題呢？總量問題是全局問題(big picture)，解決的是how much (數(shù)量)，生產(chǎn)量和產(chǎn)品族(product family)問題。細(xì)分問題是細(xì)節(jié)問 題(details)，解決的是哪個(gè)產(chǎn)品(which ones)，生產(chǎn)順序，單個(gè)產(chǎn)品和訂單問題?？偭繂栴}先于細(xì)分問題，所以聰明的企業(yè)會先做總量計(jì)劃，花費(fèi)足夠的時(shí)間和精力做好這一工作。他們發(fā)現(xiàn)這樣做使細(xì)分問

7、題更 容易處理。但是大多數(shù)企業(yè)把他們大把的時(shí)間都花費(fèi)在了哪里呢？細(xì)分問題！許多企業(yè)每年只是做商業(yè)計(jì)劃時(shí)，做一次總量計(jì)劃，有的 甚至一年一次都沒有，除非財(cái)務(wù)或會計(jì)部門提出要求，CFO說：“大伙，又是我們做預(yù)算的時(shí)候了”，這時(shí)候他們才會去做。為什么呢？為什么大多數(shù)企業(yè)花費(fèi)99%的時(shí)間在細(xì)分問題上而不是總量問題上呢？細(xì)分一單個(gè)產(chǎn)品，是企業(yè)向客戶交付的。這 就是壓力所在，細(xì)分被視為是重要并且緊急的。未來總量的有效計(jì)劃可能被看作是重要的，但是緊急程度就被認(rèn)為小的多。結(jié)果，很多 企業(yè)設(shè)置它的總量一銷售量和產(chǎn)量一一年不超過一次。但事實(shí)上，他們一年中總量計(jì)劃需要多少次的調(diào)整呢？對大多數(shù)企業(yè)來說， 一季度要做一

8、次。再回到S&OP的四個(gè)基本要素：需求、供應(yīng)、總量、細(xì)分?？焖傧蝾櫩徒桓陡哔|(zhì)量的產(chǎn)品，對四者出色的管理和控制缺一不可。至此，我想我們可以給S&OP 一個(gè)完整的定義：S&OP是一個(gè)幫助企業(yè)維持需求和供應(yīng)平衡的管理流程。S&OP重點(diǎn)是做總量（產(chǎn)品族）計(jì)劃，使細(xì)分（單個(gè)產(chǎn)品或訂單）問題 得到更好地解決。S&OP是一個(gè)以月為周期具有彈性的、遞進(jìn)式的規(guī)劃流程。S&OP以產(chǎn)品和貨幣單位提供信息，集成了企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營和 財(cái)務(wù)計(jì)劃。S&OP是一個(gè)跨職能的流程，需要生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售及企業(yè)高層的參與實(shí)施。S&OP是銜接企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、商業(yè)計(jì)劃和諸如訂 單錄入、主排程、采購等日常運(yùn)營活動(dòng)的重要工具。S&OP能夠使企業(yè)高

9、層對企業(yè)有一個(gè)全盤的了解和把握，是企業(yè)決策重要的支持工 具。因需而動(dòng)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)需要新的S&OP處理流程 2008 年 07 月 16 日 08:26 IT【IT168信息化】、引言 在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期，隨著產(chǎn)品需求的減少，各個(gè)公司要求生存、求發(fā)展，就必須要能抓住每一個(gè)稍縱即逝的機(jī)會。要保證有足夠的供應(yīng)就要求有比現(xiàn)有的更加強(qiáng)健的、技術(shù)支持的銷售與操作規(guī)劃S&OP(Sales and Operations Planning)的處理流程。這里我們 提出一個(gè)因需而動(dòng)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)DDSNs (Demand-Driven Supply Networks)的概念，它是一種按步驟完美地實(shí)現(xiàn)銷售與操作規(guī)劃流程

10、的好 方法。二、完美的因需而動(dòng)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)DDSNs (Demand-Driven Supply Networks)要能有效地節(jié)省成本，就必須利用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)毫無差錯(cuò)地按步驟地實(shí)施符合供應(yīng)和需求的銷售與操作規(guī)劃(S&OP)。由于S&OP 的概念是在十年前提出的，很多公司認(rèn)為它比較陳舊，所以都在努力尋求能修訂當(dāng)前處理流程的方法，他們在過去的5年時(shí)間里，已經(jīng) 在開發(fā)供應(yīng)鏈規(guī)劃軟件方面投入了 100億美元的巨資。很多公司在軟件方面投入很大，但是在流程處理方面卻沒做任何事情。改變處理 流程并以讓營銷、銷售、操作和財(cái)政更有效的技術(shù)支持最終必將加入到這場變革中來，實(shí)現(xiàn)外部信息的更好利用。三、什么是S&OP？

11、一個(gè)S&OP流程從定義上說就是一個(gè)例行公事式的功能交叉的、基于多數(shù)人意見的過程。S&OP常常用于更好地規(guī)劃需求和供應(yīng)計(jì)劃序列的情況中，它的典型處理流程主要包括以下幾個(gè)方面：制定計(jì)劃一一在召開一個(gè)或多個(gè)部門的正式會議進(jìn)行討論的基礎(chǔ)上，形成限制性和非限制性的需求和供應(yīng)。協(xié)作一一設(shè)計(jì)制定出能引導(dǎo)大多數(shù)人的、有說明性的一系列單個(gè)規(guī)劃。管理一一經(jīng)常召開由供應(yīng)鏈規(guī)劃小組或是需求 管理小組參與的會議，及時(shí)互通信息，從而確保已制定的各個(gè)規(guī)劃順利實(shí)施。四、S&OP所體現(xiàn)出的高效能AMR已經(jīng)就S&OP對公司什么是“高效能”設(shè)立了相關(guān)的基準(zhǔn)，他們發(fā)現(xiàn)S&OP是他們所研究的操作成功案例中最重要的最佳實(shí) 踐流程之一。其

12、中的一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)表明：在地位相同的各行各業(yè)中有4大行業(yè)一一消費(fèi)品制造業(yè)、大宗化學(xué)品業(yè)、工業(yè)電子設(shè)備制造業(yè)和汽 車行業(yè)在按步驟實(shí)施S&OP流程方面保持著10個(gè)百分點(diǎn)的優(yōu)勢。所以這樣的高效能公司都通過S&OP規(guī)劃作到了百分之百地滿足需求。當(dāng)S&OP被很好地付諸于實(shí)踐時(shí)，需求與供應(yīng)相匹配，因此就可以體現(xiàn)出以下的優(yōu)點(diǎn)來：降低庫存減少操作成本最大化客戶服務(wù)并獲得最大的利潤。提高利潤和資產(chǎn)收益率ROA(Return on Assets)五、如今對于支持DDSN的S&OP已經(jīng)獲得了技術(shù)上的有力支持絕大多數(shù)S&OP流程都擁有以周或是月為單位的規(guī)劃周期，而且這樣的周期是在與來自營銷、銷售、操作和財(cái)政經(jīng)理等各種職 能

13、部門的股東協(xié)作的情況下完成的。為了實(shí)現(xiàn)大多數(shù)人意見的一致，每個(gè)股東必須能夠參與到規(guī)劃的制定、審核和修正工作中去。由于 S&OP流程常常是用來制定能把物料清單中的物料需求減低到最低的原材料水平的供應(yīng)計(jì)劃，所以就要求技術(shù)既能集成這些計(jì)劃又能分解 這些計(jì)劃，從而有效地以一種每個(gè)股東都起作用的方式下相互制約地制定大規(guī)模的詳細(xì)計(jì)劃。在上個(gè)世紀(jì)90年代，當(dāng)規(guī)劃被炒作的最熱的時(shí)候，最利于繁殖的供應(yīng)鏈和企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的開發(fā)商們都已經(jīng)開發(fā)出支持 S&OP流程的產(chǎn)品了，這些產(chǎn)品貼以“先進(jìn)規(guī)劃與時(shí)序安排(APSAdvanced Planning and Scheduling) ”標(biāo)簽或者是以SCP產(chǎn)品的名義

14、 在銷售。但是，作為購買者，千萬別被這些現(xiàn)象所迷惑，一定要擦亮眼睛。現(xiàn)在，可以稱之為支持S&OP流程的規(guī)劃應(yīng)用軟件應(yīng)該包括以 下種類的軟件：要有需求一方的規(guī)劃軟件(Demand-Side Planning)需求預(yù)測/規(guī)劃者軟件和需求合作者軟件是兩類用于支持S&OP流程的 該類應(yīng)用軟件。要有供應(yīng)一方的規(guī)劃軟件(Supply-Side Planning)有各種各樣的用于S&OP流程的應(yīng)用軟件，它們主要是實(shí)現(xiàn)庫存規(guī)劃、物料購買、制造和其他的與供應(yīng)鏈操作有關(guān)的功能的，包括有一種能支持多設(shè)備規(guī)劃、分布式需求規(guī)劃(DRP Distribution RequirementsPlanning )和庫存管理軟件

15、、庫存優(yōu)化軟件的一套供應(yīng)方工具軟件，此外，還有稱之為供應(yīng)合作者或供應(yīng)商入口的軟件。要有需求與供應(yīng)雙方的聯(lián)合軟件(Demand-Supply Alignment)一個(gè)S&OP工作臺一般由若干最常用的操作板和若干記分板組成。由于沒有將最流行的軟件形成打包軟件，所以模版就通常被起替代作用，將有助于決策和管理S&OP本身流程的信息集中在一起。六、建議在AMR最近召開的精益制造峰會(Lean Manufacturing Summit)上,我們提出了一種可以提高當(dāng)前的S&OP流程效能的4階段 的S&OP成熟度模型，該模型的具體內(nèi)容如下：階段1:混沌未開階段(Chaos Stage)處于該階段的組織往往沒有

16、正式的S&OP流程，所以每個(gè)股份組織都只能從供 應(yīng)規(guī)劃的出發(fā)，開發(fā)出屬于自己的需求預(yù)測，但是這時(shí)手頭上有的往往是彼此脫節(jié)的一些規(guī)劃表。建議采取的措施：建立一個(gè)正式的S&OP流程，并開始協(xié)調(diào)彼此脫節(jié)的規(guī)劃表(不必一定要做到完全的同步)。階段2：可操作階段(Operational Stage)在處于該階段的組織中，已經(jīng)存在有正式的、但尚未制度化的比較不平衡的 S&OP流程，有相當(dāng)數(shù)量的規(guī)劃表無法實(shí)現(xiàn)最起碼的電子化共享。建議采取的措施：采取能讓參與各方建立結(jié)構(gòu)化的S&OP流程的可實(shí)施性措施，并養(yǎng)成對其進(jìn)行說明的好習(xí)慣。運(yùn)用需求預(yù)測 /規(guī)劃應(yīng)用軟件來完成多規(guī)劃表的整合工作。階段3：分析階段(Analy

17、tic Stage)處于該階段的組織中已經(jīng)有了正式的、制度化的但仍比較不平衡的S&OP流程， 其特點(diǎn)是單獨(dú)在需求方進(jìn)行需求預(yù)測/規(guī)劃，在供應(yīng)方進(jìn)行應(yīng)用軟件的配置。由于沒有進(jìn)行兩者之間的交流，所以一些外部數(shù)據(jù)、如客戶 預(yù)測或是供應(yīng)商的供應(yīng)能力等數(shù)據(jù)都無法體現(xiàn)在S&OP流程之中。建議采取的措施：部署一個(gè)需求合作者軟件，在需求方和供應(yīng)方之間之間架起一個(gè)溝通的接口。把單一餓S&OP工作臺與需求 方和供應(yīng)方的應(yīng)用軟件連接起來以平衡各種流程處理。階段4：完全進(jìn)入狀態(tài)的階段(Immersed Stage)處于該階段的組織中存在有正式的、制度化而且是比較平衡的S&OP 流程。這是一個(gè)以集成需求方應(yīng)用軟件體系結(jié)

18、構(gòu)為前提的完全集成了供應(yīng)方應(yīng)用軟件和S&OP工作臺的集成環(huán)境。外部的協(xié)作信息已經(jīng) 被很好地結(jié)合在應(yīng)用軟件之中，所以能夠使用需求方和供應(yīng)方之間的電子化的供應(yīng)合作者或供應(yīng)商入口軟件。建議采取的措施:制定出最準(zhǔn)確的計(jì)劃，并在處理各種以外情況的同時(shí)，對計(jì)劃的實(shí)施過程中做到萬無一失。一些采取革新的 公司正在冒著調(diào)整規(guī)劃方法的風(fēng)險(xiǎn)，嘗試采取能減少需求方和供應(yīng)方反復(fù)無常行為的規(guī)劃方法。對于S&OP成熟度模型的4個(gè)階段，很少有公司能達(dá)到第4個(gè)階段的要求的，因?yàn)樵谠撾A段的S&OP流程完全實(shí)現(xiàn)對DDSN的支 持.雖然如此，我們相信那些一直致力于向S&OP成熟度模型所要求的最高階段靠近的公司一定能受益匪淺，并且保持

19、住自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)如何做銷售&運(yùn)營計(jì)劃(S&OP)ZDNet管理軟件頻道時(shí)間：2009-05-13作者：黃良生資料來源：| e-works本文關(guān)鍵詞：銷售&運(yùn)營計(jì)劃S&OP如何實(shí)施銷售與運(yùn)營計(jì)劃第一步：準(zhǔn)備銷售預(yù)測報(bào)告、第二步：需求計(jì)劃制定、第三步：供應(yīng)計(jì)劃制定、第四步：銷售與運(yùn)營計(jì)劃預(yù)備會議、第五步：正 式的銷售與運(yùn)營計(jì)劃會議。下面我們就逐一講解這五個(gè)步驟所涉及的內(nèi)容。第一步，準(zhǔn)備銷售預(yù)測報(bào)告，這個(gè)報(bào)告是由信息部門在每月月初完成，主要內(nèi)容包括上月實(shí)際銷售情況、庫存、生產(chǎn)以及未完成 訂單等，并提供一些銷售分析數(shù)據(jù)和對預(yù)測準(zhǔn)確性的統(tǒng)計(jì)分析給銷售和市場人員，以便對未來需求進(jìn)行預(yù)測。信息部門要將

20、這報(bào)告提 交給所有相關(guān)人員。銷售預(yù)測制定的一般步驟為：信息收集與分析、銷售預(yù)測的制定和銷售預(yù)測的評審三個(gè)步驟。銷售預(yù)測評審就是在同一時(shí)間內(nèi) 綜合專家預(yù)測和統(tǒng)計(jì)分析預(yù)測，對預(yù)測進(jìn)行可信性與可行性分析，并對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行決策的過程。銷售預(yù)測的輸出為跨度12個(gè)月的 分產(chǎn)品的銷售計(jì)劃。第二步，需求計(jì)劃制定，銷售和市場人員要分析討論上一步驟提出的報(bào)告，以便對原有預(yù)測進(jìn)行調(diào)整或者做出新的預(yù)測，預(yù)測必 須包括現(xiàn)有所有產(chǎn)品族，在預(yù)測時(shí)要產(chǎn)品的生產(chǎn)周期對需求的影響。在銷售預(yù)測已完成的前提下，借助于統(tǒng)計(jì)規(guī)律，并結(jié)合已收集的 相關(guān)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，即可制定市場需求計(jì)劃。典型的市場需求計(jì)劃的制定過程包括：通過對在談項(xiàng)目的梳理，

21、確定小合同剩余、大合同剩 余、即將簽單的重大項(xiàng)目、銷售預(yù)測（不含即將簽單的重大項(xiàng)目）四項(xiàng)數(shù)據(jù)的要貨分布。將這四部分?jǐn)?shù)據(jù)按月求和，得到未來35個(gè)月 需求計(jì)劃量。長期的市場需求計(jì)劃量則根據(jù)銷售和發(fā)貨比例來確定。第三步，供應(yīng)計(jì)劃的制定，運(yùn)營部門的人員要分析第二步所得出的結(jié)論，以決定是否有必要對現(xiàn)有的運(yùn)營計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，如果銷 售預(yù)測、庫存水平、或者未完訂單水平發(fā)生了變化，那么就應(yīng)相應(yīng)的調(diào)整運(yùn)營計(jì)劃，調(diào)整后的運(yùn)營計(jì)劃要通過資源計(jì)劃進(jìn)行校驗(yàn)，以 確保關(guān)鍵資源的可用性。調(diào)整后的運(yùn)營計(jì)劃將提交銷售與運(yùn)營計(jì)劃預(yù)備會議進(jìn)行討論，即進(jìn)行供需計(jì)劃評審。每月由市場計(jì)劃部門召 集由市場、生產(chǎn)和采購部門參加的要貨計(jì)劃評審會

22、，會議主要審視需求計(jì)劃變動(dòng)和合理性，供應(yīng)環(huán)節(jié)根據(jù)新的市場要貨計(jì)劃調(diào)整生產(chǎn) 策略和制定新的采購到貨計(jì)劃。最初是所有產(chǎn)品在一起開一個(gè)評審會，參加人員多，會議級別也比較高。第四步，銷售與運(yùn)營計(jì)劃預(yù)備會議，這個(gè)會議的目的就是：一就供需平衡問題做出決定，二解決各個(gè)部門計(jì)劃中存在問題及差異， 以便形成一套一致建議計(jì)劃提交給正式的銷售與運(yùn)營計(jì)劃。三明確各個(gè)部門不同達(dá)成一致的問題，以及相關(guān)的背景和數(shù)據(jù)提交給正式 的銷售與運(yùn)營計(jì)劃。四是分析各個(gè)可選方案的影響。參加銷售與運(yùn)營計(jì)劃預(yù)備會議的人員包括銷售、市場、產(chǎn)品開發(fā)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營和 生產(chǎn)的部門經(jīng)理。銷售與運(yùn)營計(jì)劃預(yù)備會議輸出包括：一個(gè)更新的財(cái)務(wù)計(jì)劃、分產(chǎn)品簇的行動(dòng)

23、建議、新產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃、資源的調(diào)整 建議、部門間不能達(dá)成一致的問題及替代方案及影響、供需策略的調(diào)整建議以及正式銷售與運(yùn)營計(jì)劃會議的議程。首先是由需求協(xié)調(diào)者（市場計(jì)劃人員）和需求管理者（生產(chǎn)計(jì)劃、采購）參加的S&OP預(yù)備會會議議程：績效審視S&OP經(jīng)理需求審視 需求經(jīng)理，市場計(jì)劃員審視假設(shè)條件和風(fēng)險(xiǎn)分析S&OP經(jīng)理約束資源審視制造經(jīng)理、采購經(jīng)理對生產(chǎn)能力和采購量的建議 主生產(chǎn)計(jì)劃員、采購經(jīng)理識別、定義業(yè)務(wù)方面的影響 財(cái)務(wù)人員、客戶服務(wù)經(jīng)理制定S&OP方案S&OP經(jīng)理建議的準(zhǔn)備S&OP經(jīng)理制定領(lǐng)導(dǎo)層的S&OP議程S&OP經(jīng)理該預(yù)備會議主要分為四個(gè)部分：上期計(jì)劃執(zhí)行情況分析，本期無約束市場需求介紹、

24、本期供應(yīng)能力介紹、可執(zhí)行的發(fā)貨計(jì)劃評審。 并對每一部分都建立了模板，其中包含了數(shù)據(jù)要求及基本格式。評審過程主要使用的幾個(gè)規(guī)則是：.在供大于求的情況下，可執(zhí)行要貨計(jì)劃的確定原則：以無約束的市場預(yù)測作為可執(zhí)行的發(fā)貨計(jì)劃同時(shí)啟用安全庫存來調(diào)節(jié)，可執(zhí)行要貨計(jì)劃和安全庫存計(jì)劃作為主計(jì)劃排產(chǎn)的依據(jù)。.在供不應(yīng)求的情況下，可執(zhí)行發(fā)貨計(jì)劃的確定原則：將安全庫存減小，或者減小為零，所有的庫存拿來支援市場前線；對客戶訂單進(jìn)行排序，確定必須滿足的需求量；按照瓶頸資源的最大量進(jìn)行計(jì)劃排產(chǎn)，市場和采購兩邊都要承諾，再?zèng)Q定可執(zhí)行的發(fā)貨計(jì)劃。平滑市場需求波動(dòng)由于市場需求是無約束的，所以可能存在劇烈的抖動(dòng)。此時(shí)需采用劈山填海

25、、安全庫存等方式平滑這些波動(dòng)，使之既可以滿足市 場需求，又能防止制造環(huán)節(jié)出現(xiàn)浪涌和物料采購預(yù)測的大幅波動(dòng)。第五步，正式銷售與運(yùn)營計(jì)劃會議，一般都需要邀請CEO參加，以便快速?zèng)Q策，該會議的目的：一是批準(zhǔn)銷售與運(yùn)營計(jì)劃預(yù)備 會議的建議或制定新的替代方案；二是授權(quán)對生產(chǎn)或采購水平調(diào)整；三是將生產(chǎn)計(jì)劃與運(yùn)營計(jì)劃進(jìn)行對比，并且進(jìn)行必要的調(diào)整，四 就銷售與運(yùn)營計(jì)劃預(yù)備會議沒有達(dá)成一致的問題進(jìn)行決策，五是審查那些低于計(jì)劃水平的關(guān)鍵指標(biāo)。經(jīng)過以上五步，一個(gè)完整的S&OP會議后，則將有如下計(jì)劃得到批準(zhǔn)，即S&OP會議的輸出有：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì) 劃、未交訂單計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、產(chǎn)品與工藝開發(fā)計(jì)劃、用工計(jì)劃以

26、及會議記錄、所有決定的匯總，行動(dòng)計(jì)劃及完成日期和責(zé)任人。S&OP的價(jià)值S&OP會議目標(biāo)是進(jìn)行供需平衡，協(xié)調(diào)公司所有相關(guān)部門的資源，特別是確保了提前期較長的關(guān)鍵資源的可用，使各部門的行動(dòng) 方向一致，在S&OP過程中培養(yǎng)了各部門的合作精神，都為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。S&OP的結(jié)果看起來只是銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃等，特別是在ERP系統(tǒng)如SAP、金蝶EAS等產(chǎn)品中的表現(xiàn)更是如此， 因此很多不了解S&OP精髓的人認(rèn)為沒什么特別。但值得注意的是：S&OP是一個(gè)過程，是在執(zhí)行S&OP這個(gè)過程中才使得長期計(jì) 劃可行、可信、權(quán)威，才使得各部門協(xié)調(diào)一致，才使得經(jīng)營計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不至于被割裂，才能從宏觀上提高M(jìn)

27、PS、MRP計(jì)劃的可 執(zhí)行性?！緦?dǎo)讀】：銷售和運(yùn)作計(jì)劃(Sales and Operation，S&OP)是制造業(yè)企業(yè)中的一個(gè)戰(zhàn)略性計(jì)劃，對于指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)起著重要的作用。但是，這樣 一個(gè)重要模塊往往在企業(yè)實(shí)施ERP過程中被忽視。【eNet硅谷動(dòng)力專稿】當(dāng)前企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，往往忽視了一個(gè)重要的ERP模塊，這就是“銷售和運(yùn)作計(jì)劃”模塊（或子系統(tǒng)）。 銷售和運(yùn)作計(jì)劃（Sales and Operation，S&OP）是制造業(yè)企業(yè)中的一個(gè)戰(zhàn)略性計(jì)劃，對于指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)起著重要的作用。 但是，這樣一個(gè)重要模塊往往在企業(yè)實(shí)施ERP過程中被忽視。在ERP發(fā)展史中對S&OP的認(rèn)識也

28、經(jīng)歷了一個(gè)漫長的過程，早期的MRPII軟 件中幾乎都沒有S&OP模塊，直到20世紀(jì)末期才逐漸被認(rèn)識到，S&OP模塊在ERP軟件中有了較大的發(fā)展。但是，當(dāng)前在企業(yè)ERP應(yīng)用中 真正用好的為數(shù)不多，甚至當(dāng)前市場上仍有些ERP商品化軟件包在功能清單中沒有這個(gè)模塊，這種現(xiàn)象在我國一些中小型ERP軟件中很 普遍。有些企業(yè)在配置ERP系統(tǒng)和挑選ERP軟件模塊時(shí)，由于不了解這個(gè)模塊的重要性，而不去挑選和使用這個(gè)模塊。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè) 構(gòu)筑的ERP計(jì)劃體系一般都是跳過S&OP，從主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）開始的。主生產(chǎn)計(jì)劃直接從銷售模塊讀取客戶訂單和市場預(yù)測數(shù)據(jù)，編制 最終產(chǎn)品的主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃，使生產(chǎn)計(jì)劃體

29、系缺少一個(gè)戰(zhàn)略性的和總控制性的計(jì)劃層次。ERP系統(tǒng)中缺少S&OP模塊，就會使 ERP系統(tǒng)無法更好體現(xiàn)出支持企業(yè)戰(zhàn)略決策功能，而降低到僅作為一種戰(zhàn)術(shù)性工具，成為ERP系統(tǒng)實(shí)施效果不理想的重要因素。因此，我 們有必要對S&OP在ERP系統(tǒng)中的重要作用進(jìn)行研究。（一）S&OP對ERP及其實(shí)施中的重要作用S&OP是企業(yè)高層管理人員用來確定企業(yè)方向，解決企業(yè)矛盾，掌握和控制企業(yè)運(yùn)作的計(jì)劃。S&OP介于企業(yè)高層戰(zhàn)略級計(jì)劃（經(jīng)營計(jì) 劃）和企業(yè)各職能部門業(yè)務(wù)計(jì)劃之間，其任務(wù)是把企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃具體化，使企業(yè)各部門的工作協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。S&OP是 依據(jù)經(jīng)營計(jì)劃和市場及客戶需求而制定的，它是經(jīng)營計(jì)劃的細(xì)

30、化，表明企業(yè)在可用資源允許的條件下，在計(jì)劃展望期期間，每一產(chǎn)品系 列的年產(chǎn)總量。S&OP包括銷售計(jì)劃和運(yùn)作（生產(chǎn)）計(jì)劃兩個(gè)部分，其中運(yùn)作計(jì)劃是與銷售計(jì)劃相對應(yīng)的生產(chǎn)目標(biāo)計(jì)劃，也是指導(dǎo)企業(yè)生 產(chǎn)而制定的產(chǎn)品系列的生產(chǎn)大綱，它確定各產(chǎn)品系列在全部產(chǎn)品中所占的比例，并符合經(jīng)營計(jì)劃中的年銷售收入、利潤等指標(biāo)。S&OP將 給出單位時(shí)間（如每月）的生產(chǎn)量，便于指導(dǎo)生產(chǎn)和均衡地利用資源。它的另一個(gè)作用是協(xié)調(diào)滿足經(jīng)營計(jì)劃所需求的產(chǎn)量與可用資源之 間的差距，保持企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定。S&OP是編制主生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。S&OP在ERP系統(tǒng)中和在ERP實(shí)施過程中的重要性可以從以下三個(gè)方面 來理解。（1）S&OP在ERP的計(jì)

31、劃體系中起到承上啟下橋梁作用計(jì)劃是制造業(yè)企業(yè)管理的一個(gè)重要職能，沒有計(jì)劃企業(yè)內(nèi)的一切活動(dòng)都會陷入混亂。特別是生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)，它需要調(diào)配多種資源， 在需要的時(shí)候，按需要的量，提供所需要的資源和服務(wù)，因此，需要周密的計(jì)劃體系。制造業(yè)企業(yè)計(jì)劃管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各 個(gè)方面，包括技術(shù)、銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)備、人力資源、財(cái)務(wù)、成本、質(zhì)量等。對制造業(yè)企業(yè)計(jì)劃體系如圖1所示。圖1 ERP生產(chǎn)登營計(jì)劃成圖1表示了制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃體系的主要組成模塊。這個(gè)計(jì)劃體系包括三個(gè)計(jì)劃層次：戰(zhàn)略計(jì)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層、計(jì)劃執(zhí)行 層。戰(zhàn)略計(jì)劃層涉及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)發(fā)展水平、生產(chǎn)設(shè)施

32、建設(shè)等，包括經(jīng)營計(jì)劃、銷售和 運(yùn)作計(jì)劃（含資源需求計(jì)劃）；戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層用來確定為了完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的具體計(jì) 劃進(jìn)度安排，如生產(chǎn)和采購物料的品種、生產(chǎn)量和采購量、生產(chǎn)和采購?fù)瓿傻臅r(shí)間進(jìn)度要求等，包括主生產(chǎn)計(jì)劃（含粗能力計(jì)劃）、物 料需求計(jì)劃（含能力需求計(jì)劃）；計(jì)劃執(zhí)行層根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃的要求，編制車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和外購物料的采購計(jì)劃并 執(zhí)行之，包括車間任務(wù)管理和車間作業(yè)計(jì)劃管理、采購計(jì)劃和采購管理等。由圖1可見，S&OP是ERP企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃體系中的第二層計(jì)劃，它位置于經(jīng)營計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃之間，它將企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的要求 轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體的生產(chǎn)

33、運(yùn)作活動(dòng)，將經(jīng)營計(jì)劃規(guī)定的營業(yè)額、銷售收入、利潤等金額數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)產(chǎn)品系列的品種、數(shù)量計(jì)劃。從 這個(gè)角度來看，S&OP在戰(zhàn)略層計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)層計(jì)劃之間起著承上啟下的作用，它是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與具體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之間聯(lián)系的橋梁S&OP 的目的就是在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，根據(jù)市場和客戶的需求，建立企業(yè)統(tǒng)一的、協(xié)調(diào)一致的運(yùn)作計(jì)劃，使企業(yè)一切可利用的關(guān)鍵資源， 如人力、設(shè)備能力、材料、時(shí)間、技術(shù)和資金等都獲得有效的利用，以滿足市場和客戶的需求。S&OP的重要意義在于，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng) 營活動(dòng)指明了正確的方向，使企業(yè)各個(gè)部門的運(yùn)作，既不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略方針，又能滿足市場和客戶的需求，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)高 效和健康

34、地運(yùn)行，持續(xù)地保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)如果不采用S&OP，整個(gè)計(jì)劃體系就會沒有一個(gè)宏觀計(jì)劃統(tǒng) 管起來，這樣就可能造成具體的運(yùn)作計(jì)劃偏離企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，使ERP系統(tǒng)的實(shí)施達(dá)不到預(yù)期的效果。（2）S&OP在ERP計(jì)劃體系中起著總協(xié)調(diào)的作用為了使S&OP是現(xiàn)實(shí)的和可行的，就要使計(jì)劃的需求和供應(yīng)兩個(gè)方面（對制造業(yè)來說就是需求計(jì)劃和能力計(jì)劃）達(dá)到供需平衡。S&OP 要回答以下三個(gè)問題：1）在計(jì)劃期要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？何時(shí)需要？ 2）生產(chǎn)以上產(chǎn)品需要什么資源和能力？需要多少？何時(shí)需要？ 3） 企業(yè)可用資源和能力能否滿足生產(chǎn)需要？如何協(xié)調(diào)矛盾？ S&OP必須處理好供應(yīng)和需求之間

35、的矛盾，這樣才能保證各級計(jì)劃即能不偏離經(jīng) 營計(jì)劃的目標(biāo)，又能在實(shí)施中切實(shí)可行。因此，S&OP的另一個(gè)作用就是將企業(yè)中各個(gè)具體的運(yùn)作計(jì)劃連接起來，建立一個(gè)集成和協(xié)調(diào)一 致生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃體系，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過S&OP計(jì)劃過程將戰(zhàn)略級的經(jīng)營計(jì)劃與企業(yè)各明細(xì)計(jì)劃協(xié)調(diào)起來。取得市場和銷售、 產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)制造、物資供應(yīng)、資金管理、能源和設(shè)備的、人力資源等各個(gè)環(huán)節(jié)達(dá)到供需平衡，解決好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中供需之 間的矛盾。S&OP在這里起到一個(gè)總協(xié)調(diào)的作用，成為各部門編制專業(yè)計(jì)劃的綱領(lǐng)，如果下層計(jì)劃偏離了企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)，即使執(zhí)行 的再好也沒有意義。通過S&OP的總協(xié)調(diào)的作用，使得企業(yè)的各級計(jì)劃

36、達(dá)到了統(tǒng)一，形成了所謂“一體化計(jì)劃體系”，既有宏觀和微觀計(jì) 劃的統(tǒng)一，又有產(chǎn)一供一銷計(jì)劃的統(tǒng)一、物料和資金計(jì)劃的統(tǒng)一，使得企業(yè)在需求和供應(yīng)兩方面達(dá)到總量的平衡，這就是S&OP重要使命。 圖2表示了 S&OP與各部門專業(yè)計(jì)劃之間的關(guān)系。上產(chǎn)IJJS&OP是引導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)參與ERP實(shí)施的窗口ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜而艱巨的系統(tǒng)工程，在我國引進(jìn)ERP系統(tǒng)以來，很多企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)并未取得所期望的效果。分析成 敗的因素，其中最重要的一條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是否真正掛帥了。“一把手掛帥”的原則，在實(shí)施ERP的企業(yè)中是大家熟知 的事情了。但是，真正做到一把手掛帥的企業(yè)為數(shù)不多，很多企業(yè)的“一把手”

37、只是形式上的掛帥，真正的心思并沒用到ERP上，這必 然為ERP實(shí)施造成很多困難。企業(yè)“一把手”不能真正參與到ERP系統(tǒng)的實(shí)施中可能有種種原因，但是有一點(diǎn)是值得我們ERP工作者檢 討的。那就是ERP系統(tǒng)真正為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供了多少直接的服務(wù)？ ERP的那些功能是為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)改善切身工作環(huán)境而設(shè)置的？從 ERP系統(tǒng)中，除了宏觀的、間接的利益外，企業(yè)“一把手”在改善自己本職工作上真正取得了多少好處？實(shí)際上很少很少。這就是不能吸 引“一把手全身心投入ERP系統(tǒng)實(shí)施的原因。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中真正關(guān)心的是什么？那就是企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的運(yùn)作是否滿足了企業(yè)的總體經(jīng)營規(guī)劃和目標(biāo)？企業(yè) 各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指

38、標(biāo)是否完成了計(jì)劃要求？企業(yè)當(dāng)前在生產(chǎn)經(jīng)營的運(yùn)作中存在著那些矛盾和不平衡因素？如何解決這些問題和協(xié)調(diào)這些矛 盾？以上這些問題正是S&OP要解決的問題。因此，S&OP才真正是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)需要的功能，S&OP是高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的“操縱桿，S&OP 有助于高層領(lǐng)導(dǎo)全面掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，并對未來的發(fā)展有明確的把握。ERP系統(tǒng)只有為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供功能完善和界面友好的 S&OP系統(tǒng)，才能對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的本職工作有切實(shí)的幫助，才能將企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)真正包容到ERP系統(tǒng)中來。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親身感受到ERP 系統(tǒng)為企業(yè)和自己的工作真正帶來了好處，就會提高他們參與和支持ERP實(shí)施工作的主動(dòng)性及積極性，在ERP實(shí)施中的

39、“一把手掛帥” 的原則才真正落到實(shí)處。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥可以帶動(dòng)和激勵(lì)企業(yè)廣大職工參加ERP實(shí)施的積極性，使成功實(shí)施ERP系統(tǒng)得到可靠保證。從S&OP運(yùn)作的特點(diǎn)來看，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與是極為重要的。S&OP是一個(gè)人一機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)，人的判斷和決策是S&OP運(yùn)作過程的 重要組成部分。在制定S&OP的過程中，計(jì)算機(jī)只能通過某些簡單的規(guī)則對S&OP的一些問題進(jìn)行評估或給出建議，但最終的判斷和決策 是由人做出的，計(jì)算機(jī)只能在此過程中對人的決策提供支持和信息。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須直接參與制定S&OP的工作，這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的 職責(zé)，這關(guān)系到S&OP能否在企業(yè)中全面地推廣運(yùn)用，能否起到應(yīng)有的作用。執(zhí)行好S&OP可

40、以使企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃得到很好的貫徹，使得 各個(gè)部門的專業(yè)計(jì)劃和運(yùn)作不偏離企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）S&OP的制定過程S&OP是一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品系列的高層計(jì)劃過程，這個(gè)過程的主要目標(biāo)是確定產(chǎn)品系列的生產(chǎn)率。制定S&OP是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，他們必須直接參加計(jì)劃的制定和貫徹執(zhí)行。S&OP的制定是由兩個(gè)相關(guān)的 過程組成的：1）確定每個(gè)產(chǎn)品系列銷售計(jì)劃的過程；2）確定每個(gè)產(chǎn)品系列生產(chǎn)率的過程。S&OP制定的流程如圖3所示。圖3 S&OP的編制流程鯉胡過市。它信耳 I- f J-球信息（1）搜集信息在編制S&OP前，首先需要搜集經(jīng)營計(jì)劃、市場預(yù)測和客戶訂單、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)狀況、各種資源狀況和財(cái)務(wù)狀況等信息。1

41、）經(jīng)營計(jì)劃*產(chǎn)品開發(fā)方向及市場定位，銷售目標(biāo)、預(yù)期的市場占有率。*營業(yè)額、銷售收入、利潤、資金周轉(zhuǎn)次數(shù)、銷售利潤率和資金利潤率、庫存目標(biāo)等。*長遠(yuǎn)能力規(guī)劃，技術(shù)改造計(jì)劃、企業(yè)擴(kuò)建和基建計(jì)劃。*員工培訓(xùn)及職工隊(duì)伍建設(shè)計(jì)劃。2）市場和銷售部門*各時(shí)間段各產(chǎn)品系列的銷售預(yù)測數(shù)量。*現(xiàn)有銷售合同匯總數(shù)量。*分銷情況和對運(yùn)輸?shù)囊蟆?）工程技術(shù)部門*資源清單（勞動(dòng)力、設(shè)備能力、主要材料、能源動(dòng)力等）。*專用工裝*影響資源計(jì)劃的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、材料或生產(chǎn)方式的改變。4）生產(chǎn)計(jì)劃部門主要提供資源可用性方面的信息如：可用勞動(dòng)力、可用機(jī)時(shí)或工作中心小時(shí)、當(dāng)前庫存水平、當(dāng)前未完成訂單的數(shù)量等。5）財(cái)務(wù)部門*單

42、位產(chǎn)品的收入和成本。*增加資源的財(cái)務(wù)能力。*資金可用性。（2）編制銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃是對產(chǎn)品系列總需求的預(yù)測，對于按庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品系列，銷售計(jì)劃是對產(chǎn)品系列庫存需求的表述；對于按訂單生產(chǎn)的產(chǎn) 品系列，銷售計(jì)劃是對產(chǎn)品系列所接到的客戶訂單的表述。銷售計(jì)劃表示了企業(yè)對當(dāng)前銷售情況和對未來客戶需求的預(yù)測。銷售計(jì)劃一般是通過預(yù)測得到的，在按訂單生產(chǎn)的環(huán)境下也包括當(dāng)前客戶訂單的匯總。銷售計(jì)劃指定在展望期期望達(dá)到的各產(chǎn)品系 列的整體銷售水平，也就是給出某個(gè)產(chǎn)品系列（產(chǎn)品、組件、配件、專用件的組合）每個(gè)月的銷售量和銷售額。銷售計(jì)劃還規(guī)定了銷售 和市場經(jīng)營的準(zhǔn)則，指導(dǎo)銷售人員采用必要的、合理的方式和方法開展銷售

43、活動(dòng)，力爭使實(shí)際的銷售額和客戶訂單達(dá)到預(yù)測水平。（3）生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃初稿的編制生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃是依據(jù)經(jīng)營計(jì)劃和銷售計(jì)劃的要求，確定產(chǎn)品系列產(chǎn)出的整體生產(chǎn)水平，生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃是經(jīng)營計(jì)劃的細(xì)化，將經(jīng)營計(jì) 劃用金額表達(dá)的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品系列的產(chǎn)量來表達(dá)，用以說明企業(yè)在可用資源的條件下，在生產(chǎn)展望期中每一系列產(chǎn)品的月總產(chǎn)量，最 終確定一個(gè)產(chǎn)品系列均衡的月生產(chǎn)的速率，力圖保持均衡地利用資源，保持穩(wěn)定的生產(chǎn)。生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃是主生產(chǎn)計(jì)劃編制的依據(jù)。生產(chǎn) 運(yùn)作計(jì)劃與生產(chǎn)環(huán)境有關(guān)，對制造業(yè)來說主要有兩大類生產(chǎn)環(huán)境，就是按庫存生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)（包括按訂單裝配、按訂單制造、按訂 單設(shè)計(jì)）。1）按庫存生產(chǎn)（MTS），也稱為備貨生

44、產(chǎn)。通常是先生產(chǎn)出成品，保持一定現(xiàn)貨庫存等待銷售。在按庫存生產(chǎn)的情況下，制定生產(chǎn)運(yùn) 作計(jì)劃要考慮期初庫存量，以及希望于計(jì)劃展望期末達(dá)到的庫存水平。將這些信息與預(yù)計(jì)發(fā)貨信息、分庫需求、廠內(nèi)訂單需求結(jié)合起來確定產(chǎn)品系列的生產(chǎn)率。其簡單算法如下:生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃量=銷售計(jì)劃量+預(yù)計(jì)期末庫存量-期初庫存量圖4 MTS生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃初稿時(shí)間月134$5 7；由g101112-全年銷售預(yù)測20020000243240；:240250250250:-2502502502820生產(chǎn)計(jì)劃2402402402402402402402402502502502502920期初庫存400 預(yù)計(jì)庫存44049052052052

45、05205105005005U0600500母計(jì)朝500銷區(qū)預(yù)浪I總數(shù)：朋如1按月分布如上表）當(dāng)期庫存:600未變付訂單* J00 計(jì)萱期初庫希當(dāng)期庫存-未壹付訂單二5血-2四3W預(yù)計(jì)期末庫存：5MC目標(biāo)庫存）計(jì)算庫存水平變化3預(yù)計(jì)期末庫存-期初=500-400=100計(jì)莒總生產(chǎn)葬銷售頊則總數(shù)4庫存變=2920+100=2920總生產(chǎn)量均照每月,其方滋顏與庫存目標(biāo)相T，襯J罅2）按訂單生產(chǎn)（MTO），也稱為訂貨生產(chǎn)，是指有訂單后進(jìn)行生產(chǎn)。在按訂單生產(chǎn)的企業(yè)中，制定生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃時(shí)要考慮期初未交 付的客戶訂單量和期末預(yù)期未交付客戶訂單量信息。將這些信息結(jié)合訂單計(jì)劃（銷售計(jì)劃）數(shù)量、分庫需求、企業(yè)內(nèi)

46、需求等信息，編制 產(chǎn)品系列的生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃，確定生產(chǎn)速率。其簡單算法如下：生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃量=銷售計(jì)劃量+期初未交付客戶訂單量-預(yù)計(jì)期末未交付客戶訂單量圖5 MTO生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃初稿時(shí)間（月:123.456789101112全年銷售預(yù)測200200200240240240250250囪河3502502820HOIK時(shí)瞞靠 q的h1801108565385330275260245230225220215210i205200鋰門單20U生產(chǎn)計(jì)圳22522525225225*252262252252252252253060銷售預(yù)測總數(shù)2820 （捧月洽市如上表）期初未空付訂單這440頊計(jì)期未未交付數(shù)：200 （目標(biāo)庫存）未夏付訂單 踱化=預(yù)計(jì)期未奏付訂單-期初未交付訂單WDCMSFMNet計(jì)食啟生產(chǎn)星銷售予顧慮數(shù)-未交付訂R=2820- （ -2 W 將總生產(chǎn)星均衡到每月=印命1孕翎月由以上分析可見，在不同的生產(chǎn)環(huán)境下，對生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃的處理方法也不同。對按庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品，在確定生產(chǎn)率時(shí)，要控制年末預(yù)期的庫存水平。如果庫存水平目標(biāo)比上一年低，那么每月生產(chǎn)率就應(yīng)當(dāng)比每月的銷售預(yù)測量低一些，以實(shí)現(xiàn)降低庫存的目標(biāo)。對按訂 單生產(chǎn)的產(chǎn)品，在確定生產(chǎn)率時(shí)，要控制未完成訂單水平。如果計(jì)劃