管理模擬試題參考答案

1、模擬試題參考一、 簡答題 本題含 6 個小題 每題 10 分 共 60 分1、 影響管理的有哪些1)2)3)4)5)道德發(fā)展階段 前慣例層次、慣例層次和原則層次個人特性組織結構組織文化問題強度包括價值觀、自信心和自控力等有無誠信、包容的組織文化是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生的嚴重程度2、 決策過程包括哪幾個階段的工作1)2)3)4)問題明確目標擬定方案篩選方案識別機會 決策者必須知道哪里需要行動 盡力獲取精確、可依賴的信息目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果 明確所要獲得結果的數(shù)量和質量管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案 從多角度審視問題確定所擬定的各種方案的價值或恰當性 并確定最

2、滿意的方案 仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險執(zhí)行方案 調動各種相關資源，以保證方案的順利執(zhí)行，有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力評估效果 將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較看是否決策是一個循環(huán)往復的過程。3、 如何利用經(jīng)營組合分析法幫助企業(yè)進行經(jīng)營決策？由波士頓公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力，業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限1) 瘦狗型 經(jīng)營市場份額和業(yè)務增長率都較低 只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤 甚至可能虧損采取收縮甚至放棄的幼童型投入必要的金牛型經(jīng)營業(yè)務增長率較高 目前

3、市場占有率較低 需要大量現(xiàn)金。有前途使其向“”型轉變 無前途及時放棄該領域。市場占有率較高 而業(yè)務增長率較低 為企業(yè)帶來較多的利潤 同時需要較少的4)產(chǎn)規(guī)模投資產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要型 市場占有率和業(yè)務增長率都較高不失時機地投入必要的擴大生4、 簡述由需求層次理論的主要內容。社會心理學家提出 該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到需要層次論有兩個基本出發(fā)點。滿足的需要。有些什么內容人是有需要的動物 其需要取決于它已經(jīng)得到了什么 還缺少什么 只有尚未滿足的需要能夠影響行為人的需要都有輕重層次 某一層需要得到滿足后 另一層需要才出現(xiàn)主要內容：認為每個人其實都有五個層次的需要：生理需要、

4、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要5、 簡述生命周期理論應結合圖說明這一理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的方式 決定著成熟度熟度者的成功對自己的直接行為負責任的能力和意愿 它包括工作成熟度和心理成生命周期論提出任務行為和關系行為這兩種從而組維度 并且將每種維度進行了細化四種具體的方式1)2)3)4)指導型推銷型參與型型ling selling participatingdelegating高任務低關系高任務高關系低任務高關系低任務低關系6、 如何妥善地處理1)2)3)4)謹慎地選擇想處理的仔細研究深入了解雙方的代表人物的根源妥善地選擇處理辦法 強制、協(xié)作

5、、妥協(xié)、回避、遷就二、辨析題 本題含 1 個小題 共 20 分1、管理幅度越大管理層次越多 管理幅度越小管理層次越少。不正確。管理幅度越大管理層次越少 管理幅度越小管理層次越大。 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比 組織規(guī)模越大 包括的成員越多 則層次越多 在組織規(guī)模已定的條件下 它與管理幅度成反比 主管直接控制的下屬越多 管理層次越少 相反 管理幅度減小。則管理層次增加。 管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態(tài) 扁平結構形態(tài)和錐型結構形態(tài)。1、扁平結構是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。2、錐型結構是管理幅度較小 從而管

6、理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。三、論述分析題 本題含 1 個小題 共 20 分1、錐形層級形態(tài)與扁平形態(tài)層級兩者關系如何錐型的層級結構管理幅度較小 管理層級較多。每個層級上的機構和崗位之間分工精細、權責明確。由于需要由每個主管直接管轄的下屬的數(shù)量有限 因此不僅可以對下屬直接進行有效地指揮和指導 促進下屬管理素質與能力的改進 而且接受到的信息相對明確 識別、處理以及利用有限信息的質量 也因此而比較高。但是傳遞速度慢 而且容易失真。扁平型層級結構管理幅度相對較大 層級相對而言較少 各層次上各機構與崗位間的分工相對比較粗。由于主管直接控制的下屬數(shù)量較多 因此下屬行動的空間相對較大 從而有利于他們能動性的發(fā)揮 有利于其能力的培養(yǎng)。同時也可能使這些主管的信息量較大 影響對這些信息價值的正確識別和及時利用 從而影響決策的準確性和及時性。2、控制的過程 并簡單結合實例或工作中實例說明1確定標準a) 確定控制對象經(jīng)營活動的成果是需要控制的重點對象 影響企業(yè)在一定時期經(jīng)營成果的主要有 關于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設 資源投入組織的活動b) 選擇控制的重點獲利能力、市場地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品度、公共責任、短期目標與長期目標的平衡地位、發(fā)展、員工態(tài)c) 2a)制定標準的方法衡量績效通過衡量成績 檢驗標準的客觀性和有效性b) 確定適宜的衡量頻度 控制過多或都會