用績效管理體系帶動企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展（圖）

1、.：.；用績效管理體系帶動企業(yè)業(yè)務(wù)繼續(xù)開展圖用績效管理體系帶動企業(yè)業(yè)務(wù)繼續(xù)開展圖1.高層的績效管理理念沒有得到貫徹。首先，沒有明確的指點思想與原那么，在考核中倡導(dǎo)一種什么的思想不明晰，或者公司績效理念與政策沒有得到貫徹。其次，績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)，績效目的未能成為戰(zhàn)略實施和業(yè)績監(jiān)控的有效工具。再者，沒有建立績效管理平臺。只是停留在績效考核的理念上，沒有上升到績效管理與改良的階段，短少方案、輔導(dǎo)、評價、診斷、改良等績效管理的過程，沒有將考核融入到日常管理過程中，變成了為考核而考核，沒有起到改良績效，提升才干的作用。2.績效管理組織不健全?？己说慕M織機構(gòu)不夠完善。沒有明確的考核小組，沒有明確考核的組

2、織者及監(jiān)控審核者。同時，沒有建立申訴制度，也沒有監(jiān)控機制，存在制度上的缺陷，難于保證部門之間、部門內(nèi)部的考核的公平與公正。3.考核方法設(shè)計不科學(xué)、不合理。沒有與任務(wù)方案的結(jié)合。除了KPI考核外，通常還要結(jié)合任務(wù)方案進展考核，否那么過程失控，如何保證結(jié)果？主要實行扣分制。這是做減法，員工心里不容易接受，以為考核就是懲罰。4.考核目的設(shè)計方法不恰當(dāng)。一個常見的誤區(qū)是什么都考。沒有區(qū)分任務(wù)的重點，眉毛胡子一把抓。在目的設(shè)計上，往往短少過程目的。多為結(jié)果目的，短少對過程目的的關(guān)注。另外，績效考核規(guī)范模糊，目的缺乏量化，任務(wù)成果難于衡量，憑印象考核。目的值設(shè)置不合理。某些目的值根本完不成，也就不去關(guān)注如

3、何改良了，失去了鼓勵作用。5.考核運作不規(guī)范。前面幾個緣由導(dǎo)致考核走方式。假設(shè)由于客觀緣由完不成時，考核時可以調(diào)整目的值事后進展。還有一種情況是鞭打快牛。干得好下一考核周期目的就越高，呵斥才干強的員工任務(wù)上有保管。6.考核結(jié)果沒有得到有效運用。沒有用于改良任務(wù)。沒有明確如何針對考核結(jié)果進展分析，缺乏績效改良溝通，沒有確定下步任務(wù)改良點?？己私Y(jié)果沒有有效地運用于培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理其他模塊當(dāng)中去。7.適宜績效考核的公平公正的文化氣氛沒有建立起來。從上面的問題分析可以看出，管理者顯然對績效管理的認識停留在低層次上。大多數(shù)這類企業(yè)不僅僅是需求績效考核，更需求的是表達績效改良思想的績效管理

4、系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種以實現(xiàn)股東及員工價值為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效目的為載體，經(jīng)過績效方案、績效指點、績效評價、結(jié)果運用四大環(huán)節(jié)實現(xiàn)對各類人員任務(wù)績效的客觀衡量、及時監(jiān)視、有效指點、科學(xué)獎懲，從而調(diào)動全員積極性以提高公司績效，發(fā)明股東和員工價值的管理系統(tǒng)。它將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來，是一個完好的管理體系?？冃Ч芾淼姆绞接泻芏?，比如目的管理、以戰(zhàn)略實施為根底的平衡計分卡、以使命愿景為目的的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與關(guān)鍵結(jié)果目的簡稱KRA/KPI法方法等等。這些方法各有優(yōu)勢，適用于不同管理程度的企業(yè)。對平衡計分卡我就不引見了，由于市面上有很多這方面的書籍，如今我來引見一下KRA/KPI法，由

5、于KRA/KPI法在績效管理的實際中表現(xiàn)出其獨特的優(yōu)勢，特別是在提高運營管理才干方面。下面，我想經(jīng)過一個實踐案例來詳細引見KRA/KPI法的設(shè)計步驟。KRA/KPI法是基于使命愿景及戰(zhàn)略目的的，其設(shè)計思想如圖1.這里主要分析上圖右邊的部分，即基于戰(zhàn)略目的的硬要求。公司最高決策層如何運營一家企業(yè)？他們有何思緒？這是我們首先需求明晰的。如何將他們運營企業(yè)的思緒明晰的表達出來，從而在公司各個層面進展傳播并進展壓力分解，這里我們將會用到“魚骨圖。公司需求弄清楚究竟需求在哪些領(lǐng)域特別關(guān)注，即關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA，才干不斷提升公司的運營管理程度，從而向公司的使命/愿景方向繼續(xù)地邁進。同時，如何衡量公司在各個

6、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域上的進展，需求建立一系列的可量化的關(guān)鍵目的體系，即KPI體系。KRA、KPI組合起來，就構(gòu)成了魚骨圖如圖2。需求留意的是，不同公司的魚骨圖各有特點，并不一樣。接下來，我們就要將公司的目的分解到各部門，并結(jié)合部門的職責(zé)，構(gòu)成部門的KPI庫。見表1.消費部KPI管理表在此根底上，我們結(jié)合公司短期的戰(zhàn)略，即年度運營方案，進展年度內(nèi)的績效管理。需求闡明的是，績效管理需求組合KPI、支持KPI的任務(wù)方案、以及由此產(chǎn)生的預(yù)算，從而構(gòu)成一套系統(tǒng)化的績效管理體系：三張管理表，包括KPI績效方案表、任務(wù)方案表、預(yù)算表，三者“擰到一同如圖3。圖3：組織、部門KPI、任務(wù)方案、預(yù)算制定關(guān)系圖下面是某家公

7、司的做法：某公司績效管理制度摘錄：1.每年一月五日前，由公司運營層根據(jù)公司的KRA和KPI確定本年度主要運營、管理目的和任務(wù)方案和預(yù)算初稿；2.每年一月十日前，各部門根據(jù)公司目的、方案和預(yù)算初稿，從各部門KPI管理表中選取KPI，并擬定KPI目的值、年度方案、年度預(yù)算初稿；3.每年一月十五日前，由總經(jīng)理、主管副總和部門經(jīng)理一同反復(fù)溝通確定公司年度KPI及目的、年度運營方案、年度運營預(yù)算以及各部門年度KPI及目的、年度運營方案、年度運營預(yù)算。4.每年一月二十日前各部門根據(jù)年度KPI目的及目的、年度方案和財務(wù)預(yù)算制定第一月的KPI及目的、任務(wù)方案、財務(wù)預(yù)算。每月上旬設(shè)定當(dāng)月的KPI及目的、任務(wù)方案

8、、財務(wù)預(yù)算。5.由于公司業(yè)務(wù)開展方案的變卦，組織構(gòu)造的調(diào)整，市場外部環(huán)境的艱苦變化，或遇到一些不可抗拒要素等非個人客觀要素，績效目的確實難以到達，需求調(diào)整的，被評價單位擔(dān)任人可以向總經(jīng)理提出書面懇求，經(jīng)同意后，可以進展調(diào)整。通常，對不同層級的人員需求采取不同的管理方式。比如對于中高層采取述職管理、對于其它員工管理/專業(yè)/營銷/研發(fā)等采取績效評價管理。需求闡明的是，績效管理不太適宜于一線消費、檢驗、后勤人員，對他們我們可以采用績效管理體系帶動企業(yè)業(yè)務(wù)繼續(xù)開展圖取更加及時的管理方式，比如制定行為規(guī)范，并配合管理人員的檢查等措施來提高他們的任務(wù)效果。 下面是某家公司的做法：某公司績效管理制度摘錄：中

9、高層述職是對中高層進展績效管理一種方式，經(jīng)過方案制定、過程的跟進、述職評價、結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)，促進中高層管理人員明確責(zé)任，抓住重點，有效落實公司的戰(zhàn)略，不斷提升組織的績效。員工績效管理是公司對員工進展績效管理一種方式，經(jīng)過方案制定、過程的輔導(dǎo)、考核評價、結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)，促進員工明確個人責(zé)任，抓住任務(wù)重點，有效落實部門的方案，不斷提升個人的績效。對于目的值確實定，我們建議需求同時制定根本目的與挑戰(zhàn)目的：根本目的是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應(yīng)該到達的目的，是被考核者“跳一跳可到達的目的，是大多數(shù)人60%80%正常發(fā)揚情況下可以到達的目的，是與行業(yè)平均開展程度相類似的目的。根本目的也是矯正任務(wù)中

10、明顯缺陷后可便可到達的目的。制定根本目的時應(yīng)參考：部門方案和預(yù)算、上期本目的實踐值、行業(yè)目的、監(jiān)管目的等。挑戰(zhàn)目的是上級對下級的很高的期望值，是被考核人需求付出超凡努力才干達成的目的，普通情況下，在一個組織內(nèi)部，只需10%20%的人才干到達挑戰(zhàn)目的。無論是根本目的還是挑戰(zhàn)目的，均需求上下級之間充分溝通，協(xié)商制定。同時需求從以下兩個方面對目的進展檢查：由于一個目的能夠要幾個部門共同承當(dāng)，要檢查不同部門目的的目的值能否一致；要檢查上級目的在下級目的中能否得到合理分解。設(shè)計經(jīng)過各級評審和人員認可后，接下來就是實施了。然而不同的企業(yè)實施效果卻差別顯著。有的公司憑仗這套績效管理體系真正落實了企業(yè)戰(zhàn)略、并提升了員工的任務(wù)積極性，公司業(yè)績大大超越行業(yè)平均程度；而個別企業(yè)卻強差人意，不僅沒有到達預(yù)期效果，反而呵斥內(nèi)部協(xié)作更加困難，“好人難于在公司生存，企業(yè)的政治氣氛濃重，公司業(yè)績停滯不前。所以，在實施過程中，我們要防止關(guān)注短期績效而弱化對長期績效的繼續(xù)追求、高層一言堂等問題，同