沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力-如何提高執(zhí)行力35

1、沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力-如何提高執(zhí)行力 目的 共同探討思路、共同提高技能。目錄 一、執(zhí)行不力的表現(xiàn) 二、執(zhí)行不力的原因 三、如何提高執(zhí)行力 一領(lǐng)導(dǎo)者必須做的七件事 二構(gòu)建執(zhí)行力文化 三選用執(zhí)行力強(qiáng)的人 四流程設(shè)計(jì) 四、執(zhí)行力的幾點(diǎn)想法 五、個(gè)人體會(huì)一、執(zhí)行不力的表現(xiàn)案例一 2003年3月，公司開(kāi)始實(shí)施有史以來(lái)第一次標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品推廣方案-粽子推廣 ，一個(gè)月華東地區(qū)就完成了專向銷量任務(wù)(17,83,215)，到粽子節(jié)結(jié)束銷售量完成了方案的3倍，是上年同期的10倍。而有些區(qū)域到粽子推廣結(jié)束還沒(méi)有完成任務(wù)，同樣的推廣方案，同樣的產(chǎn)品，同樣的廣告支持，同樣的人員，在本來(lái)處于劣勢(shì)的區(qū)域卻取得了如此輝煌的成績(jī)

2、，其他優(yōu)勢(shì)區(qū)域卻成績(jī)不好，原因何在？就在于執(zhí)行力！案例二 東北有家大型國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來(lái)被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來(lái)什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個(gè)人來(lái)，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成了日本人外其他的根本沒(méi)動(dòng)。制度沒(méi)變，人沒(méi)變，機(jī)器設(shè)備沒(méi)變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)決不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣？不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無(wú)條件的執(zhí)行力。執(zhí)行不力的表現(xiàn) 意愿不強(qiáng)； 士氣不高； 紀(jì)律松散； 優(yōu)柔寡斷；怕犯錯(cuò)誤； 不敢負(fù)責(zé)； 做事推諉； 無(wú)所事事；等等。 二、執(zhí)行不力的原因 第一、制度或

3、指令形成環(huán)節(jié)上的原因 1、制度殘缺，沒(méi)有形成一個(gè)有效的制度系統(tǒng)，同時(shí)，制度之間的相互匹配也存在問(wèn)題，不能構(gòu)成有機(jī)聯(lián)系； 2、有的制度訂得太細(xì)，執(zhí)行本錢太高，導(dǎo)致執(zhí)行困難；有的那么太寬泛，無(wú)法執(zhí)行； 3、局部制度存在照搬照抄現(xiàn)象，沒(méi)有進(jìn)行深入調(diào)查，導(dǎo)致制度的適用性不高； 4、局部指令設(shè)定的要求偏高，超出員工努力所能到達(dá)的程度，不符合工作目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該遵循的 “可到達(dá)性和“合理性原那么。續(xù)： 5、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的論證就倉(cāng)促出臺(tái)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無(wú)所適從。最后導(dǎo)致了真有好的制度、規(guī)定出臺(tái)時(shí)也得不到有效的執(zhí)行。狼喊多了，等真的狼來(lái)了也沒(méi)人去做好人了，其實(shí)是一個(gè)道理。續(xù)：

4、 6、是制度本身不合理，缺少針對(duì)性和可行性，或者過(guò)于繁瑣不利于執(zhí)行。經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過(guò)各種報(bào)表的填寫來(lái)約束員工的行為，或通過(guò)各種考核制度企圖到達(dá)改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。企業(yè)每下一個(gè)制度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個(gè)緊箍，也進(jìn)一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。說(shuō)不定連有些本來(lái)很好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設(shè)計(jì)相關(guān)的制度和規(guī)定時(shí)一定要本著這樣一個(gè)原那么，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了標(biāo)準(zhǔn)其行為而不是一種負(fù)擔(dān)。制定制度時(shí)一定要實(shí)用，有針對(duì)性。續(xù)： 文學(xué)大師郭沫假設(shè)有句話：吃狗肉是為了長(zhǎng)人

5、肉，而不是為了長(zhǎng)狗肉。拿到制度建設(shè)中來(lái)也很有挖苦意味。經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進(jìn)管理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對(duì)性和可行性是制定制度時(shí)必須要考慮的兩個(gè)原那么第二、推行環(huán)節(jié)上的原因：1、制度執(zhí)行過(guò)程缺乏必要的宣傳和通告；2、管理者沒(méi)有常抓不懈。大的方面是對(duì)政策的執(zhí)行不能始終如一地堅(jiān)持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒(méi)檢查，檢查工作時(shí)前緊后松， 3、缺少適宜的評(píng)價(jià)機(jī)制，使得公司中層干部對(duì)推行標(biāo)準(zhǔn)化管理缺乏積極性和動(dòng)力；續(xù)： 4、缺乏必要的鼓勵(lì)措施，使得員工產(chǎn)生推行標(biāo)準(zhǔn)化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯(cuò)誤思想。續(xù)： 5、工作中寬以待己，嚴(yán)于律人

6、，自己沒(méi)有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個(gè)意思。中國(guó)還有句俗話說(shuō)“上梁不正下梁歪。所以一個(gè)企業(yè)出了問(wèn)題首先要看主要負(fù)責(zé)人。大家在看解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)的電影時(shí)總會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時(shí)，共產(chǎn)黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來(lái)。國(guó)民黨的領(lǐng)導(dǎo)就這么喊：“兄弟們，給我沖。這就是區(qū)別，導(dǎo)致最后的執(zhí)行效果就是共產(chǎn)黨最終奪取了江山，國(guó)民黨只好退縮到臺(tái)灣。所以企業(yè)要想強(qiáng)化執(zhí)行力，必須在每個(gè)方案出臺(tái)時(shí)引起管理者的高度重視，但凡牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。續(xù)： 6、是在作業(yè)的過(guò)程中缺少良好的方法。方向比距離和速度更重要。再就是在作業(yè)的過(guò)程中注意積累，建立自己的作業(yè)工

7、具模板。比方企業(yè)在某地要招商，如果有標(biāo)準(zhǔn)的招商手冊(cè)和程序文件的話，不用興師動(dòng)眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開(kāi)始制定就麻煩多了，無(wú)形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。第三、執(zhí)行效果檢查環(huán)節(jié)上的原因： 工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制。這里面有兩種情況，一是沒(méi)人監(jiān)督，二是監(jiān)督的力度、方法不對(duì)。 1、沒(méi)人監(jiān)督制度的執(zhí)行缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督落實(shí)機(jī)制，沒(méi)有具體領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)部門來(lái)承擔(dān)監(jiān)督落實(shí)責(zé)任，大家都在制度面前當(dāng)“看客；前者是只要做了，做的好與壞沒(méi)人管?；蛘呤怯行┦聸](méi)有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無(wú)法考核。常見(jiàn)的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問(wèn)題，導(dǎo)致有事情的時(shí)候沒(méi)人負(fù)責(zé)。 2、對(duì)制度落實(shí)效果的考

8、核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益的關(guān)聯(lián)度較低，制度落實(shí)缺乏足夠的群眾根底。 第四、制度更新和完善環(huán)節(jié)上的原因：制度更新不及時(shí)，不能根據(jù)公司的開(kāi)展及時(shí)修改并下發(fā)執(zhí)行，過(guò)時(shí)的制度也影響了制度的權(quán)威性；局部制度不夠完善，不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的要求。 第五：公司的企業(yè)文化沒(méi)有形成凝聚力，或者說(shuō)公司的企業(yè)文化沒(méi)能有效地取得大家的認(rèn)同。而企業(yè)文化卻是力圖通過(guò)影響執(zhí)行者的意識(shí)進(jìn)而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺(jué)改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。續(xù)： 紅蜻蜓公司的老總錢金波這么認(rèn)為：企業(yè)文化的力量表達(dá)在兩個(gè)方面，一是監(jiān)督力，二是止滑力。文化是一種認(rèn)同，假設(shè)一個(gè)企業(yè)已經(jīng)形成了良好的風(fēng)氣，如果有員工的行為和企

9、業(yè)的文化不符，就會(huì)有人提醒他，告訴他應(yīng)該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監(jiān)督。止滑力就像人，身體好的時(shí)候沒(méi)有任何區(qū)別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。要強(qiáng)化一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力，必須從制度的制定者到制度本身都進(jìn)行加強(qiáng)，還要充分考慮到環(huán)境對(duì)執(zhí)行者意識(shí)、心態(tài)的影響，最終還要對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行正確的引導(dǎo)，才能使一個(gè)規(guī)定得以順利地貫徹執(zhí)行?？恐贫燃s束可以讓執(zhí)行者做到60分，你也說(shuō)不出什么來(lái)，但，如果注重了執(zhí)行力的強(qiáng)化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會(huì)取得80分、90分的效果。三、如何提高執(zhí)行力大家討論如何提高執(zhí)行力?流程:領(lǐng)悟(公司的意圖目標(biāo)目的)組織資源溝通

10、認(rèn)同鼓勵(lì)與考核培養(yǎng)他人(包括自己)一領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事 一、了解區(qū)域、了解員工: 了解區(qū)域:了解你的區(qū)域(分公司)每天都在做什么,你的員工每天在做什么,工作進(jìn)展的如何,在實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程中遇到了哪些問(wèn)題,現(xiàn)在是否已經(jīng)找到了正確的解決方法等. 了解員工:要經(jīng)常與你的員工接觸,面對(duì)面的交談,而且堅(jiān)持不懈地這做.需要強(qiáng)調(diào)的是,各種形式的溝通均要作到坦率、真誠(chéng)、虛浮的侃侃而談不能使你得到真實(shí)的信息.如何才能了解到真實(shí)的信息呢? 怎樣才能了解到真實(shí)的信息？ 1、建立員工溝通渠道:領(lǐng)導(dǎo)者希望了解企業(yè)與員工,而員工也希望了解領(lǐng)導(dǎo)人及公司的方向,也愿意將出現(xiàn)的問(wèn)題與領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行溝通. 2、多問(wèn)多聽(tīng):要真實(shí)地了解企

11、業(yè)和員工就要設(shè)法讓員工說(shuō)真話,并作到知無(wú)不言、言無(wú)不盡.這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要多提問(wèn)題,多傾聽(tīng).提出的問(wèn)題要有針對(duì)性要鋒利而不是空泛之詞.而真正有才干的人最歡送老板的鋒利問(wèn)題,因?yàn)橹挥羞@樣他才能有時(shí)機(jī)表現(xiàn)出他的才能與眾不同.而要提出鋒利的問(wèn)題,就必須仔細(xì)地傾聽(tīng),認(rèn)真地思考. 3、對(duì)話與爭(zhēng)論:如果你想真正了解發(fā)生的問(wèn)題,想制定正確的目標(biāo),你就必須營(yíng)造一種談話氣氛-談話的人可以大聲地爭(zhēng)論、劇烈地探討，可以有“合理的沖撞.只有這樣,才能讓每個(gè)人都以積極的態(tài)度參加其中,最終得出正確的答案.在此過(guò)程中,你也就把握了全部的事實(shí).不要認(rèn)為你提出的鋒利的問(wèn)題會(huì)嚇倒他們,相反,他們會(huì)更加忠實(shí)地追隨你、尊敬你,因?yàn)樗麄?/p>

12、認(rèn)為你是一位有希望的領(lǐng)導(dǎo)人.二、面對(duì)現(xiàn)實(shí) 有些人對(duì)公司的前景與優(yōu)勢(shì)夸夸其談,而問(wèn)到他們的弱項(xiàng)的時(shí)候,他們總是模糊其詞,避重就輕.缺乏面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣.欠缺事實(shí)求實(shí)的精神. 如果你想在公司建立起執(zhí)行力文化,你就必須作到兩點(diǎn):一,必須堅(jiān)持實(shí)事求是,二確保在企業(yè)中進(jìn)行任何談話的時(shí)候,都以現(xiàn)實(shí)為根底. 如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人總是大談成績(jī),而拒絕討論公司的弱點(diǎn),過(guò)于自負(fù),是否還會(huì)有其他人敢于向其提出反對(duì)意見(jiàn)?以致讓別人不敢輕易說(shuō)話,甚至在別人講出實(shí)情時(shí),仍不肯認(rèn)真思考,而對(duì)不符合自己觀點(diǎn)餓局部強(qiáng)制打壓.如果這樣,你將不再能獲得建設(shè)性的意見(jiàn),也將注定失敗的命運(yùn).三、設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序 每個(gè)區(qū)域通常都不缺乏目標(biāo),因

13、為管理人員總是喜歡設(shè)定目標(biāo),并力求高遠(yuǎn).但我們發(fā)現(xiàn)許多人往往無(wú)法完成他們的既定目標(biāo).即使實(shí)現(xiàn)了目標(biāo),也不清楚下一次怎樣才能成功.原因何在? 原因之一就是那些目標(biāo)太模糊而且繁多,人們不清楚目標(biāo)到底是什么?而且面對(duì)諸多的目標(biāo)方針時(shí)機(jī),人們無(wú)所適從,不知道到底該先干什么,結(jié)果導(dǎo)致了最終的目標(biāo)流產(chǎn).所以,首先要制定足夠明確清晰的目標(biāo),以便讓每個(gè)人都明白自己的任務(wù).其次會(huì)選擇三四個(gè)目標(biāo),排定優(yōu)先順序,好讓人們知道自己該先做什么,后做什么.(一) 設(shè)定清晰的目標(biāo) 所謂目標(biāo)必須是具體、清晰的，而不是抽象的、模糊的。衡量目標(biāo)是否具體、清晰的一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法就是你的員工是否能夠真正地知道、理解企業(yè)的目標(biāo)，以及他

14、的任務(wù)。 企業(yè)的目標(biāo)，應(yīng)該是一種“行動(dòng)的承諾，籍以達(dá)成企業(yè)的績(jī)效。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是作業(yè)性的，可以轉(zhuǎn)化為特定的目的及特定的工作配置，并且足以成為工作和成就的根底與策勵(lì)。企業(yè)的目標(biāo)，應(yīng)該足以成為一切資源與努力集中的重心；應(yīng)該能從諸般目的之中，找出重心所在，以為企業(yè)的人力、財(cái)力和物力運(yùn)用的依據(jù)。因此，企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該是“擇要性的，而非包羅萬(wàn)象，涵蓋一切。 如果企業(yè)的目標(biāo)僅僅表達(dá)了一種“意愿，這些目標(biāo)將形同廢紙。執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的目標(biāo)， 一定是可以轉(zhuǎn)化為各項(xiàng)工作的，是具體的、清晰的、明確的、可以測(cè)度的。 企業(yè)的目標(biāo)和愿景必須形象易懂、便于理解和接受。因此，將一項(xiàng)復(fù)雜的決策簡(jiǎn)單化為A、B、C式的可執(zhí)行教條十

15、分必要。當(dāng)年毛主席將紅軍的作風(fēng)界定為“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意，并用“不拿群眾一針一線、“上門板、“捆稻草之類連目不識(shí)丁的人都能理解的語(yǔ)言表述出來(lái)，實(shí)在堪稱經(jīng)典。結(jié)果，紅軍被塑造成了紀(jì)律嚴(yán)明的“鐵軍。 二確定目標(biāo)的優(yōu)先順序 在設(shè)定了目標(biāo)之后，執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)為目標(biāo)設(shè)定優(yōu)先順序。因?yàn)?，任何一個(gè)組織都不可能同時(shí)進(jìn)行多個(gè)目標(biāo)，更不可能全部做好。因此，組織必須設(shè)定目標(biāo)的先后次序，然后集中力量。事實(shí)證明，把精力集中在三到四個(gè)目標(biāo)上可以最有效地利用資源。 如果想同時(shí)實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)，工作人員必然發(fā)生混亂，弄不清到底要干什么，結(jié)果導(dǎo)致哪個(gè)目標(biāo)也沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。另一方面，企業(yè)的資源都是有限的。金錢并不是萬(wàn)能的、真正需要的有

16、奉獻(xiàn)精神、執(zhí)著而努力的人也是不多見(jiàn)的。讓他們忙于各式各樣的事情而沒(méi)有重點(diǎn)，會(huì)使他們變得平庸。同時(shí)，讓員工兼任無(wú)關(guān)緊要的工作也會(huì)引起他們的不滿或?qū)е律a(chǎn)效率的下降。 需要：思維能力包括演繹思維和歸納思維兩方面。演繹思維是指在理解問(wèn)題時(shí)將其分拆成更小的局部，通過(guò)一步一步的符合邏輯的演繹，排除不相關(guān)的資料，找出事物發(fā)生的前因后果；歸納思維就是運(yùn)用已有的概念和理論作歸納性的分析和總結(jié)。四、跟蹤目標(biāo)，解決問(wèn)題 我們注意到許多公司，他們有明確而具體的目標(biāo)，人員也沒(méi)有問(wèn)題，然而卻沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，這些公司 的失敗并不是因?yàn)槟繕?biāo)模糊或者太多，也不是人們力不能及，而是因?yàn)闆](méi)能貫徹執(zhí)行，或者說(shuō)沒(méi)有進(jìn)行及

17、時(shí)跟蹤。 領(lǐng)導(dǎo)者的傷不只是制訂方案，還應(yīng)該進(jìn)行跟蹤。在開(kāi)始實(shí)施后要檢查確認(rèn)結(jié)果，設(shè)定周期，針對(duì)達(dá)成率、生產(chǎn)效率做多方面的考評(píng)、反省。當(dāng)出現(xiàn)了問(wèn)題時(shí)，要找出原因并尋求解決的方法。否那么，沒(méi)有跟蹤的目標(biāo)，即使再怎么明確、具體，都沒(méi)有多大意義。 執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者在制定了目標(biāo)之后，會(huì)建立一份詳細(xì)的執(zhí)行方案并把它捆綁到日程上。他們將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)及時(shí)間表上的細(xì)節(jié)。一份詳細(xì)的目標(biāo)執(zhí)行方案應(yīng)能答復(fù)如下的問(wèn)題：“為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，應(yīng)首先采取什么步驟和行動(dòng)？“我們同時(shí)能做哪些事情？“要完成目標(biāo)我們還需要改變什么？等。 為了制訂一份行動(dòng)方案，許多人一開(kāi)始會(huì)建立一個(gè)列表，包括日程活動(dòng)、需要達(dá)成的結(jié)果，以及方案好的事

18、情等。他們假定完成表格上的每項(xiàng)活動(dòng)就能完成最終的目標(biāo)。然而，在目標(biāo) 開(kāi)始執(zhí)行后的工作過(guò)程中，事情往往變得復(fù)雜。 運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的許多不確定因素以及相互影響都會(huì)對(duì)按方案完成目標(biāo)產(chǎn)生副作用。一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，要及時(shí)予以解決，否那么很可能導(dǎo)致目標(biāo)的失敗。 五、論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣 如果你希望在企業(yè)之內(nèi)建立起執(zhí)行力文化，如果你希望員工能夠達(dá)成既定的目標(biāo)，甚至超越目標(biāo)，如果你希望員工能充分發(fā)揮積極主動(dòng)精神，你就必須注意企業(yè)的薪酬框架。你的薪酬政策必須與績(jī)效掛起鉤來(lái)，加大對(duì)優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)賞力度，使優(yōu)秀員工與普通員工的薪酬有明顯的差距。否那么，干好干壞一個(gè)樣，誰(shuí)還愿意多付出努力為公司做奉獻(xiàn)呢。 通用公司的前總裁杰克韋

19、爾奇也說(shuō)：“獎(jiǎng)勵(lì)你的員工-這就是全部決竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎(jiǎng)罰清楚。 韋爾奇對(duì)優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)賞不止于物質(zhì)方面，他還通過(guò)給予優(yōu)秀員工以探索、創(chuàng)造的時(shí)機(jī)、讓他們承擔(dān)更重要的責(zé)任，給予他們榮譽(yù)等方式來(lái)鼓勵(lì)他們。公司經(jīng)常在各種范圍的會(huì)議上，表?yè)P(yáng)那些工作優(yōu)秀的職員，介紹他們的成就，并由韋爾奇親自授予證書、獎(jiǎng)?wù)隆?韋爾奇認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)必須與本人的業(yè)績(jī)掛鉤。只有這樣，才能鼓勵(lì)最優(yōu)秀的人才，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性。韋爾奇把獎(jiǎng)勵(lì)運(yùn)用到執(zhí)行工作中，取得了極大的效果。 在把獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效相結(jié)合，利用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制推行方案方面，韋爾奇確實(shí)堪稱典范。他將獎(jiǎng)勵(lì)與執(zhí)行力有效結(jié)合在一起，有效地推進(jìn)了

20、方案的實(shí)施，促進(jìn)了目標(biāo)的實(shí)施。 另一方面，我們也應(yīng)該注意到，要在公司里建立起執(zhí)行力文化，僅有獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的，對(duì)那些明顯績(jī)效差的員工，要予以懲罰。六、讓員工成長(zhǎng) 使你的員工迅速成長(zhǎng)與進(jìn)步，也是領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)重要根本工作。 一個(gè)執(zhí)行力組織，不僅要求領(lǐng)導(dǎo)人的高執(zhí)行力，也對(duì)團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的執(zhí)行力提出了要求。因此，每個(gè)人都要不斷的學(xué)習(xí)、進(jìn)步、成長(zhǎng)，提高對(duì)日益復(fù)雜的社會(huì)的應(yīng)變能力，從而最終提高執(zhí)行力。而作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)此負(fù)有不可推卸的責(zé)任。 提升員工能力的途徑是多方面的。學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、教育等都是很重要的方法。在工作中，遇到問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人所給予的指導(dǎo)、與員工一起分析、解決問(wèn)題的過(guò)程也是領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)員工的重要而有效

21、的手段之一。 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是一名致務(wù)于建立執(zhí)行力組織的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)當(dāng)不遺余力的提升你的員工的能力和素質(zhì)。通常情況下，教育、培訓(xùn)是最常見(jiàn)的方式，也容易形成體系，貫徹下去。 培養(yǎng)人的案例 從“自私的角度來(lái)講，一個(gè)管理者也應(yīng)該注重人才的培養(yǎng)：許多管理者都感覺(jué)自己很累，卻又無(wú)法放權(quán)，因?yàn)樽约荷磉厸](méi)有足以讓自己放心、可以被授權(quán)的人才。但管理者一天不突破這一怪圈，就一天不能輕松。 電腦的楊偉強(qiáng)先生曾有一個(gè)有趣的觀察和比照：在香港，有華娛和鳳凰衛(wèi)視兩家電視臺(tái)。兩家?guī)缀跬瑫r(shí)起步，但五年之后的今天，華娛幾乎無(wú)法繼續(xù)下去，天天都是幾個(gè)同樣的、不受人喜愛(ài)的面孔在談?wù)撘恍┐蠹也⒉魂P(guān)心的話題；另一面是鳳凰衛(wèi)視的

22、人才濟(jì)濟(jì)、蒸蒸日上。我們都知道鳳凰衛(wèi)視成功上市，但更為可貴的是其年收入五年來(lái)能保持年均的增長(zhǎng)。兩家的根本區(qū)別在于，一家讓自己的員工一個(gè)個(gè)都成了明星，鳳凰這個(gè)舞臺(tái)也就成了觀眾喜愛(ài)的地方；另一家沒(méi)有讓任何一個(gè)人成功，其本身也就毫無(wú)生機(jī)。楊偉強(qiáng)先生的結(jié)論： 在電腦，以前自己是唯一的發(fā)動(dòng)機(jī)；未來(lái)的任務(wù)是，為公司發(fā)現(xiàn)、培育眾多的發(fā)動(dòng)機(jī)。我們可以想象，這將是一個(gè)充滿生機(jī)的公司。 如果你想讓你的公司充滿活力，你必須完成作為管理者的最重要的任務(wù)：培育出色的人才。七、了解自我一情感強(qiáng)度 作為一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人，必須具有一定的情感強(qiáng)度，也就是說(shuō)，要有堅(jiān)強(qiáng)的性格。這一點(diǎn)非常重要。 只有具有了一定的情感強(qiáng)度之后，你才可

23、能勇氣去面對(duì)現(xiàn)實(shí)，接受來(lái)自各方面的不同意見(jiàn)，從而對(duì)事物作出正確的判斷；只有如此，你才能有勇氣采取必要的行動(dòng)，對(duì)那些績(jī)效差的人進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚恚恢挥羞@樣，你才能有通氣堅(jiān)決地守衛(wèi)自己的信念，直到最后的勝利。 相反，如果不具有一定的情感強(qiáng)度，領(lǐng)導(dǎo)人往往無(wú)法面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，他們采取躲避的態(tài)度，從而使整個(gè)事情變得更糟糕。他們對(duì)表現(xiàn)不佳者也不能立即給以適當(dāng)?shù)淖岳韽亩c真正優(yōu)秀的人擦肩而過(guò)。在遇到反對(duì)意見(jiàn)時(shí)，他們不敢堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，從而可能使一個(gè)好主意半途而廢。這些都是一名具有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該防止的情況。所以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有一定的情感強(qiáng)度。 情感強(qiáng)度有四個(gè)核心特征：真誠(chéng)、自我意識(shí)、自我超越和謙虛。這四個(gè)特征

24、越明顯，說(shuō)明情感強(qiáng)度越強(qiáng)；否那么，表示情感強(qiáng)度較弱。 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是作為一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該對(duì)自己的情感強(qiáng)度十分清楚但事實(shí)上并非這樣，許多人都對(duì)自我了解缺乏。對(duì)于致力于在企業(yè)內(nèi)建立起執(zhí)行力文化的領(lǐng)導(dǎo)人而言，他還應(yīng)該對(duì)員工，尤其是那些高級(jí)經(jīng)理們的情感強(qiáng)度有所了解，以便知人善用。二情感智力情商 除了情感強(qiáng)度以外，情感智力情商也與一個(gè)人成功與否有很大關(guān)系，而情商可以在人與人的交往技巧中得以增高。 情感智力的五個(gè)方面包括：熟知自己的情感、控制自己的情感、自我推動(dòng)、成認(rèn)他人的情感，以及處理人際關(guān)系。 二構(gòu)建執(zhí)行力文化 一、構(gòu)建執(zhí)行力文化的重要性 有文化的企業(yè)未必都成功，但沒(méi)有文化的企業(yè)注定不會(huì)

25、成功。有執(zhí)行力文化的區(qū)域未必都能成功，但沒(méi)有執(zhí)行力文化的區(qū)域注定不會(huì)成功。 通用電氣前CEO韋爾奇說(shuō)：“文化因素是維持生產(chǎn)力增長(zhǎng)的最終動(dòng)力，也是沒(méi)有極限的動(dòng)力來(lái)源。 企業(yè)文化是指企業(yè)的環(huán)境或個(gè)性以及它所有的方方面面，從根本上說(shuō)，企業(yè)文化就是企業(yè)成員所共享的價(jià)值觀念、信念和行為標(biāo)準(zhǔn)的總和。企業(yè)文化表達(dá)在生產(chǎn)、管理、經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)充分地表達(dá)出來(lái)。從企業(yè)的哲學(xué)、企業(yè)的精神、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的追求、企業(yè)的管理方式、企業(yè)的形象以及員工風(fēng)貌，管理的風(fēng)格等等方面都可以看到，它表達(dá)在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)角落，讓我們看到是一種什么樣的文化在背后影響著他們的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 由此看來(lái)，要想讓企業(yè)達(dá)成

26、執(zhí)行力，將你的企業(yè)塑造成一個(gè)執(zhí)行力組織，就必須首先在企業(yè)內(nèi)建立起一種執(zhí)行力文化。執(zhí)行力將成為一種新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而執(zhí)行力文化那么必將成為一個(gè)企業(yè)開(kāi)展壯大、立于不敗之地的沃土。我們看到，在通用電氣、IBM成功的背后，是富于執(zhí)行力特征的企業(yè)文化，而另一些公司之所以失敗的根源，那么是企業(yè)文化中執(zhí)行力特征的缺失。 二、從改變信念和行為開(kāi)始 新舊新的信念新的行為規(guī)范原來(lái)的信念原來(lái)的行為規(guī)范 拉大與第二名的差距對(duì)事不對(duì)人我已經(jīng)是第一對(duì)人不對(duì)事團(tuán)隊(duì)精神以關(guān)系為導(dǎo)向個(gè)人英雄主義以績(jī)效和標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向執(zhí)行的重要性快速行動(dòng)策略的重要性拖拉懶散 三、將薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤 員工所得到的薪酬既是對(duì)其過(guò)去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也

27、是他們以未來(lái)努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，鼓勵(lì)其在未來(lái)也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和開(kāi)展前景。所以，薪酬鼓勵(lì)不單單是金錢鼓勵(lì)，同時(shí)也隱含著成就鼓勵(lì)、地位鼓勵(lì)等，因此，薪酬鼓勵(lì)能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ弧?要在企業(yè)內(nèi)建立起執(zhí)行力文化，就必須將薪酬與工作績(jī)效掛鉤，讓員工所獲得的薪酬額與其奉獻(xiàn)成正比。企業(yè)通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jī)上來(lái)，防止干好干壞一個(gè)樣的消極局面。

28、通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，利用金錢獎(jiǎng)賞到達(dá)鼓勵(lì)員工的目的，從而在企業(yè)內(nèi)部真正建立起一種執(zhí)行力文化。如工程獎(jiǎng)金、特定的培訓(xùn)時(shí)機(jī)、職位提升和榮譽(yù)稱號(hào)等，讓出色的決策執(zhí)行者獲得一種超出一般人的成就感。 四、展開(kāi)有效的企業(yè)溝通 要建立執(zhí)行力文化，只做到了上述幾個(gè)方面仍然不夠，你還必須在企業(yè)內(nèi)部展開(kāi)強(qiáng)力對(duì)話。如果不能真誠(chéng)、開(kāi)放、隨便地談?wù)摦?dāng)前的情況，就不可能真正建立起執(zhí)行力文化。坦白、互動(dòng)的溝通對(duì)信息的收集和整理，以至最后做出正確的決策必不可少。 雙向溝通 五、領(lǐng)導(dǎo)人以身作那么 在構(gòu)建執(zhí)行力文化的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的行為非常重要。在一定程度上，領(lǐng)導(dǎo)者的行為成了企業(yè)行為的標(biāo)桿。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有參與到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)

29、當(dāng)中，那他就不可能對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生決定性的影響。領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式?jīng)Q定其他人的行為方式。 比方，如果你想營(yíng)建一種坦白的對(duì)話氣氛，你就必須自己先做到開(kāi)誠(chéng)布公，說(shuō)真話，要深入基層，傾聽(tīng)各方面的意見(jiàn)。一、 如果你要建立執(zhí)行力文化，就必須參與到公司業(yè)務(wù)中去，你是否這么做將決定文化轉(zhuǎn)型的成敗。這同時(shí)也是許多成功經(jīng)理與不成功經(jīng)理之間的主要區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者必須親力親為，身體力行，對(duì)自己的工作能全心投入。惟有如此，才能影響所有員工的行為方式朝你所希望的方向轉(zhuǎn)變。從而最終建立起執(zhí)行文化，并將你的企業(yè)打造成一個(gè)執(zhí)行力組織。 中國(guó)有一句古話：“上行下效或“上梁不正下梁歪。它形象地說(shuō)明了以身作那么的作用。大家在看解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)的

30、電影時(shí)總會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的鏡頭：遇到難攻克的堡壘時(shí)，共產(chǎn)黨這邊的指揮員總這么喊：同志們，跟我來(lái)；而國(guó)民黨的指揮員會(huì)喊：兄弟們，給我沖。這就是區(qū)別，導(dǎo)致最后的執(zhí)行效果就是共產(chǎn)黨最終奪取了江山。更簡(jiǎn)單的例子，作為領(lǐng)導(dǎo)如果每天提前半個(gè)小時(shí)上班，那么員工有誰(shuí)會(huì)遲到呢？在日常的工作中上面領(lǐng)導(dǎo)重視什么，下屬就會(huì)執(zhí)行什么。要注意克服“個(gè)人主義和“老板英雄主義的滋生。 由于企業(yè)的一切大小事務(wù)全由“老板一個(gè)人說(shuō)了算，責(zé)任自然就由“老板一個(gè)人來(lái)承擔(dān)，“老板在管理上是“孤膽英雄，在責(zé)任上也成了“孤家寡人。要注意制止“危險(xiǎn)文化的滋生、開(kāi)展。 隨著“老板恐懼癥的深化，不負(fù)責(zé)任的管理者與日俱增，管理效率大大降低，“報(bào)喜不報(bào)憂和

31、“辦公室政治等文化在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始蔓延，企業(yè)內(nèi)部管理者之間的扯皮現(xiàn)象增多，企業(yè)內(nèi)耗迅速上升，管理執(zhí)行力流于形式，企業(yè)很多工作無(wú)法落實(shí)到位，由于企業(yè)“老板應(yīng)付企業(yè)內(nèi)部的精力增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已無(wú)暇顧及企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)因此而導(dǎo)致失敗。六、團(tuán)隊(duì)精神 團(tuán)隊(duì)精神不僅僅是對(duì)員工的要求，更應(yīng)該是對(duì)管理者的要求。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理失敗最主要的原因是管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。案例： 某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。 A經(jīng)理覺(jué)得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問(wèn)題沒(méi)有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技術(shù)文件

32、，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問(wèn)題。他認(rèn)為，問(wèn)題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。 B經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)的重要性和自己部門的缺乏，因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；當(dāng)他們遇到問(wèn)題，他也幫助一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 三個(gè)月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問(wèn)題，而且A經(jīng)理似乎更突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越來(lái)越多，自己越來(lái)越忙，但下屬似乎并不滿意，覺(jué)得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問(wèn)題都解決了，還搞了一些新的創(chuàng)造。 團(tuán)隊(duì)精神缺乏，我們的能力經(jīng)驗(yàn)的缺乏需要大家一起來(lái)彌補(bǔ) 對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，

33、去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)期是對(duì)公司有害的。因此，管理者的執(zhí)行力決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶著下屬共同前進(jìn)。 目前，我們大多數(shù)人都不能成為真正的部門領(lǐng)袖和導(dǎo)師，要和大家一起才能創(chuàng)造成功。組織的團(tuán)隊(duì)精神包括4個(gè)方面市場(chǎng)部的表達(dá)1. 同心同德。組織中的員工相互欣賞，相互信任；而不是互相瞧不起，相互拆臺(tái)，對(duì)方反對(duì)的我就擁護(hù)，對(duì)方擁護(hù)的我就反對(duì)。管理者應(yīng)該引導(dǎo)下屬相互發(fā)現(xiàn)和認(rèn)同別人的優(yōu)點(diǎn)，而不是拉一派，打一派，成心讓下屬對(duì)立，以突顯自己的重要性。對(duì)于三全這樣的高度市場(chǎng)化的企業(yè)，政治手段是不會(huì)長(zhǎng)期奏效的。 2. 互幫互助。不僅是在別人找你尋求幫助時(shí)，提供

34、力所能及的幫助；還要時(shí)時(shí)尋找時(shí)機(jī)去主動(dòng)地幫助同事，自己掌握的那些技能和信息是別人所需要的，就應(yīng)主動(dòng)提供給別人。反過(guò)來(lái)，我們也能夠坦誠(chéng)地樂(lè)于接受別人的幫助。張恩澤：塑造明星、專家；呂智峰的例子：互相提醒 3. 奉獻(xiàn)精神。組織成員愿為組織或同事付出額外努力。 4. 團(tuán)隊(duì)自豪感。團(tuán)隊(duì)自豪感是團(tuán)隊(duì)里的每位成員的一種成就或自得感；這種感覺(jué)集合在一起，就成為這個(gè)團(tuán)體的戰(zhàn)無(wú)不勝的戰(zhàn)斗力。三知人善任 -選用執(zhí)行力強(qiáng)的人 一、你該用什么樣的人 人才對(duì)企業(yè)的興衰至關(guān)重要，這一點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)。但我們也必須注意到，每個(gè)人與每個(gè)人都各不相同，人的性格各異，能力不一；而另一方面，每個(gè)企業(yè)與每個(gè)企業(yè)的情況也千差萬(wàn)別，需要的人才

35、各不相同。有的需要更多電子技術(shù)人才，有的那么需要更多的其他方面的人才。但對(duì)于一個(gè)欲建立執(zhí)行力組織的企業(yè)來(lái)講，不管需要什么專業(yè)的人才，他們應(yīng)具有一個(gè)共同點(diǎn)-執(zhí)行力。 如果你打算建立執(zhí)行力組織，你就必須用能執(zhí)行的人，用執(zhí)行力強(qiáng)的人。那么，這些人有什么特點(diǎn)呢？一能領(lǐng)導(dǎo)別人完成任務(wù) 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不可能事無(wú)巨細(xì)，事事親躬，一那么一個(gè)人的精力、時(shí)間有限，二那么領(lǐng)導(dǎo)人也不是上帝，并非萬(wàn)能，對(duì)于某些具體的業(yè)務(wù)，他可能還不及一名普通的一線員工做得更好。但領(lǐng)導(dǎo)必須完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)別人一起來(lái)達(dá)成目標(biāo)，這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的根本要求，也是領(lǐng)導(dǎo)者的必備技能。 但能切實(shí)做好這一點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者并不很多。有的領(lǐng)導(dǎo)者嫉賢妒能，對(duì)有才華的人

36、竭力封殺，也有領(lǐng)導(dǎo)者事事力求親躬，弄得反而耽誤了重要的事情；還有的那么干脆把任務(wù)交給下屬去做，然后放手不管，不聞不問(wèn)，不進(jìn)行跟蹤，這樣肯定不會(huì)有好的業(yè)績(jī)。一名稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須能夠分清主次，指揮下屬完成任務(wù)。二能有效鼓勵(lì)下屬 鼓勵(lì)下屬是領(lǐng)導(dǎo)者必備的另一項(xiàng)才能。領(lǐng)導(dǎo)者每一天都必須精神充分、斗志昂揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該用自己的樂(lè)觀與自信去感染周圍的每一個(gè)人，給他們以勇氣和力量。 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該完全地尋找、珍視和培養(yǎng)每個(gè)人的聲音和尊嚴(yán)。如果你在要求員工參與、提供想法時(shí)給他們的聲音以尊嚴(yán)和獎(jiǎng)勵(lì)，如果你能創(chuàng)造出一種接受一切建議的氣氛，你就能有效地激發(fā)員工的熱情。如果你想建立一個(gè)執(zhí)行力組織，你就必須做到這一

37、點(diǎn)，并且選用這樣的人才。 三果敢地進(jìn)行決斷 作決策是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)經(jīng)常遇到十分棘手的決策，比方人事決策、財(cái)務(wù)決策。決策時(shí)是否果敢，反映了決策者的情感強(qiáng)度以及應(yīng)變能力。 一位稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，總是能夠在面臨棘手問(wèn)題時(shí)，果敢決斷。對(duì)于那些不稱職的經(jīng)理，敢于進(jìn)行及時(shí)處理，直至讓其走人；對(duì)于意見(jiàn)分歧，敢于堅(jiān)持自己的意見(jiàn)并去實(shí)施自己的方案，無(wú)論遇到多大的困難，都要想方設(shè)法去完成方案。四能對(duì)方案跟蹤 要想順利完成方案，就必須對(duì)方案進(jìn)行跟蹤。在方案實(shí)施過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)許多原先未曾預(yù)料到的情況。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有跟蹤方案，就不可能對(duì)出現(xiàn)的新問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)決策，改進(jìn)方案，當(dāng)然方案就不可能得到很好的執(zhí)行。

38、因此，從這個(gè)意義上講，跟蹤是執(zhí)行的核心所在。如果你要建執(zhí)行力組織，就必須使你的員工能對(duì)方案及時(shí)跟進(jìn)，必須選用能跟蹤方案的人才。 一旦決定了一件事，就要相應(yīng)地制定一份跟蹤方案。跟蹤方案的內(nèi)容應(yīng)包括如下幾項(xiàng)：目標(biāo)是什么？什么人負(fù)責(zé)這件事？什么時(shí)候、通過(guò)什么方式、以及使用何種資源完成任務(wù)等。在跟蹤的過(guò)程中，就可以針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，適當(dāng)調(diào)整實(shí)施方案、協(xié)調(diào)資源等，以便保證按時(shí)完成任務(wù)。如果你不能保證做到跟進(jìn)方案，那么就不要開(kāi)始這項(xiàng)方案。 如果要在你的企業(yè)里達(dá)成執(zhí)行力，就必須能對(duì)方案跟蹤。不僅領(lǐng)導(dǎo)者本人要做到這一點(diǎn)，而且你的各級(jí)經(jīng)理、主管都要如此。換句話說(shuō)，你必須選擇能對(duì)方案跟蹤的人才。四流程設(shè)計(jì) 人員流程

39、 戰(zhàn)略(策略)流程 運(yùn)營(yíng)流程四、關(guān)于執(zhí)行力的幾點(diǎn)想法執(zhí)行需要鐵的紀(jì)律： 在部隊(duì)，下級(jí)要無(wú)條件執(zhí)行上級(jí)的命令，也就是俗話說(shuō)的“軍令如山倒，這就是執(zhí)行。但更重要的是，執(zhí)行依靠的是鐵的紀(jì)律，沒(méi)有紀(jì)律也就談不上執(zhí)行了，執(zhí)行就會(huì)走樣，與預(yù)期的結(jié)果就不會(huì)一致。執(zhí)行需要有效的組織架構(gòu)： 公司組織結(jié)構(gòu)不明確、不穩(wěn)定，導(dǎo)致指令信息流轉(zhuǎn)混亂；公司缺乏明確、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致指揮鏈經(jīng)常變化，會(huì)嚴(yán)重影響公司管理的嚴(yán)肅性。執(zhí)行是對(duì)過(guò)程的控制： 善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)將自身融入執(zhí)行的關(guān)鍵細(xì)節(jié)之中。他們會(huì)運(yùn)用本身對(duì)企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，使得弱點(diǎn)顯現(xiàn)出來(lái)，然后再集員工的力量共同改善。也就是在執(zhí)行的過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)過(guò)程的關(guān)

40、鍵點(diǎn)加以控制。 過(guò)程控制：市場(chǎng)推廣，公司非常重視，下面不知道，雷聲大，雨點(diǎn)小。因?yàn)闆](méi)有過(guò)程控制。某個(gè)品種出來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間竟然經(jīng)銷商和基層業(yè)務(wù)人員都不知道。?執(zhí)行?一書中指出，“跟進(jìn)是執(zhí)行的核心所在 大局部管理者都樂(lè)于布置任務(wù)，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長(zhǎng)使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。按現(xiàn)在開(kāi)始流行的說(shuō)法，就是能夠讓自己的企業(yè)有“執(zhí)行力。 在執(zhí)行力的背后是管理者的監(jiān)控手段和與之相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲。我們通常以為只要用領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和鼓勵(lì)手段就可以讓員工執(zhí)行和完成管理者想要完成的任務(wù)，但沒(méi)有有效的監(jiān)控這樣的事情通常不會(huì)出現(xiàn)。列寧據(jù)說(shuō)曾有過(guò)一句名言來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：“信任固然好，監(jiān)控更重要。 執(zhí)行要有

41、持續(xù)性： 為什么很多人去海爾學(xué)習(xí)，最后卻沒(méi)有企業(yè)能和海爾一樣成功呢？我認(rèn)為大多數(shù)的學(xué)習(xí)者只學(xué)習(xí)了海爾的形式，卻學(xué)習(xí)不了海爾一如既往的執(zhí)行，沒(méi)有持久力，所以不成功。 華為提倡永遠(yuǎn)假積極，一輩子假積極，就成為真積極。持續(xù)帶來(lái)成功。執(zhí)行要形成約束環(huán)境： 任何一個(gè)組織的使命完成不是靠個(gè)人，是靠團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)要運(yùn)作執(zhí)行那么靠很好的紀(jì)律。沒(méi)有環(huán)境去監(jiān)督，沒(méi)有環(huán)境形成團(tuán)隊(duì)的制約力量，很多人就會(huì)在無(wú)形中松懈了自己。大家都知道在新加坡不能亂扔垃圾，扔垃圾要罰款。而在國(guó)內(nèi)沒(méi)有人管，大家都見(jiàn)怪不怪了。為什么“非典以后很少有人在大街上隨地吐痰了呢？這就是環(huán)境約束了大家。執(zhí)行要有人常做“壞人： 在執(zhí)行的過(guò)程中最重要的是溝通

42、，要不斷地與員工溝通，讓員工產(chǎn)生共識(shí)。什么是“壞人呢？別人工作中做得不對(duì)，你就要指正，你就是“壞人。“良藥苦口利于病，你這是為他好，不做“壞人不行。所以當(dāng)主管要求部門員工時(shí)，不是個(gè)人在要求，而是公司在要求。主管們還要有嘮叨的心態(tài)，隨時(shí)隨地只要看到同事有做得不對(duì)的地方，立即糾正，這就是紀(jì)律。 破窗理論 明確“老人與“能人的界限，資歷不等于能力。明確“老好人與“管理者的界限，人緣不等于民心?！叭司壊豢梢耘c群眾根底劃等號(hào)，更不可能與群眾衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)劃等號(hào)。在管理問(wèn)題上，要提倡“不當(dāng)和事佬的理念，堅(jiān)持管理上要“真改嚴(yán)管，用管理者的一身正氣來(lái)強(qiáng)化執(zhí)行力。 明確“殷勤與“效益的界限，老成不等于精明。

43、那種觀念陳舊、四平八穩(wěn)干工作和滿足于跑跑顛顛、迎來(lái)送往，抓不住大事的“無(wú)為管理者，必須及早退出管理的舞臺(tái)，否那么再好的執(zhí)行力都會(huì)在這些人的手中失效。 明確“言詞與“為人的界限，表白不等于清白。管理者在企業(yè)管理過(guò)程中應(yīng)堅(jiān)持“勤政是本，廉潔是根的原那么，員工對(duì)管理者是否具有公正正派、廉潔勤政、求真務(wù)實(shí)的人格力量看得非常重，把公正正派、廉潔勤政、求真務(wù)實(shí)、工作業(yè)績(jī)突出的管理者視為好的管理者，好的管理者加上良好的心態(tài)，對(duì)執(zhí)行層會(huì)產(chǎn)生良好的執(zhí)行力。執(zhí)行不是事必躬親： 事必躬親式管理并缺乏取，它會(huì)削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨(dú)立思考的能力。這種管理風(fēng)格不容易把事情做好，事必躬親的管理者對(duì)于該

44、做的事，往往不如真正負(fù)責(zé)的下屬那么清楚。 執(zhí)行中容易出現(xiàn)的問(wèn)題： 主要表現(xiàn)在以下三個(gè)“度上：高度企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過(guò)程中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)；速度企業(yè)的方案在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴(yán)重影響了方案的執(zhí)行速度；力度企業(yè)制訂的一些政策在執(zhí)行過(guò)程中，力度越來(lái)越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒(méi)有成效。 五、個(gè)人體會(huì)關(guān)鍵點(diǎn)： 明確方向，分清職責(zé)，充分授權(quán)、過(guò)程控制、協(xié)調(diào)解決。 提出的“PDCA循環(huán)又稱為“戴明循環(huán)，就是任何制度Planning規(guī)劃后要去Do執(zhí)行，當(dāng)然要去Check查核performance績(jī)效有沒(méi)有出來(lái)，并且適當(dāng)?shù)卣{(diào)整原先的制度再執(zhí)行

45、、查核再調(diào)整。 培養(yǎng)部屬的觀念，和公司的要求一致，達(dá)成共識(shí)，形成認(rèn)同。 強(qiáng)調(diào)全局觀念 強(qiáng)調(diào)主動(dòng)性積極主動(dòng)、創(chuàng)造性不斷更新、方案性以終為始、要事第一 部門之間協(xié)調(diào)溝通：不能老發(fā)部門聯(lián)系函，直接溝通知彼解己、統(tǒng)合綜效、雙贏思維 強(qiáng)調(diào)對(duì)公司、部門而言，讓大家時(shí)刻思考：個(gè)人存在的價(jià)值 雙向承諾 人性化和理性的結(jié)合 人性化使活力增強(qiáng)，理性化提高效率，但太人性，容易造成員工松懈，太理性，又沒(méi)有活力，要把握好一個(gè)度。 物質(zhì)鼓勵(lì)是有限度的。一旦把物質(zhì)的誘因作為唯一，將遇到麻煩。越擁有，越不敏感。對(duì)員工也不負(fù)責(zé)任。要先同事后朋友要始終表現(xiàn)你對(duì)公司及產(chǎn)品的興趣和熱愛(ài) 你應(yīng)該利用任何一次時(shí)機(jī)，表現(xiàn)你對(duì)公司及其產(chǎn)品的

46、興趣和熱愛(ài)，不管是在工作時(shí)間，還是在下班后；不管是對(duì)公司員工，還是對(duì)客戶及朋友。 當(dāng)你向別人傳播你對(duì)公司的興趣和熱愛(ài)時(shí)，別人也會(huì)從你身上體會(huì)到你的自信及對(duì)公司的信心。沒(méi)有人喜歡與悲觀厭世的人打交道，同樣，公司也不愿讓對(duì)公司的開(kāi)展悲觀失望或無(wú)動(dòng)于衷的人擔(dān)任重要工作。 員工執(zhí)行力不強(qiáng)的原因?qū)嶋H上就是能力上的問(wèn)題和態(tài)度上的問(wèn)題。如果一個(gè)部門執(zhí)行力不強(qiáng)，是很難履行職責(zé)、完成工作任務(wù)的。因此，部門經(jīng)理應(yīng)該從能力和態(tài)度兩個(gè)方面著手，提高部門團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。提高部屬的能力不是一件容易的事情，也不是在短期內(nèi)就可以解決的問(wèn)題。但是，我們卻可以從改善部屬的態(tài)度入手，以解決執(zhí)行力不佳的問(wèn)題。在多數(shù)情況下，態(tài)度比能力更

47、為重要。我們可以說(shuō)，態(tài)度積極等于完成一半。 1、啟發(fā)下屬認(rèn)識(shí)到自己角色的重要性。如果經(jīng)理設(shè)法讓員工知道他所從事的工作的重要性，員工也知曉自己崗位的重要性并且努力去做工作，那么我們的部門開(kāi)始有了一個(gè)好的工作態(tài)度，部門的工作就有了希望。 2、告訴下屬工作的目的是什么。 目標(biāo)與目的是不同的。比方，我們要通過(guò)加班加點(diǎn)，在6月底之前完成2,000臺(tái)電腦的組裝，這是工作的目標(biāo)；我們?nèi)缙谕瓿蛇@項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)，是為了在暑假到來(lái)之前將新產(chǎn)品推上市場(chǎng)，占領(lǐng)假期購(gòu)置旺季的市場(chǎng)份額，這是工作的目的。在員工既知道了工作的目標(biāo)又知道了工作的目的之時(shí)，他們的工作積極性和主動(dòng)性就會(huì)成倍增加。因此，經(jīng)理應(yīng)讓員工參加方案的制訂，讓他

48、們知道為什么要執(zhí)行一項(xiàng)工作方案。 3、讓下屬知道你對(duì)他的期望。 科學(xué)合理地制訂工作說(shuō)明書和崗位目標(biāo)是經(jīng)理責(zé)無(wú)旁貸的事情。但是在日常工作中，每個(gè)崗位的工作會(huì)呈現(xiàn)出多種多樣的形態(tài)，許多工作的細(xì)節(jié)是不可能都是事先可以規(guī)定好了的。經(jīng)理人員應(yīng)該學(xué)會(huì)在日常的督導(dǎo)工作中告訴下屬你對(duì)他的希望是什么，而不是在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)去一味地指責(zé)。當(dāng)員工知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他工作的具體期望時(shí)，他就會(huì)有更為明確的目標(biāo)，因而產(chǎn)生一種動(dòng)力努力去做好。 4、及時(shí)告訴下屬他做得如何。 在控制作業(yè)、催促工作的過(guò)程中，經(jīng)理人員應(yīng)時(shí)刻掌握員工的工作進(jìn)度和質(zhì)量情況，同時(shí)應(yīng)及時(shí)地將情況反響給員工，對(duì)好的情況給予肯定和表?yè)P(yáng)，對(duì)不符合要求的事情提出忠告，讓他感

49、受到你關(guān)系他的工作，他可以隨時(shí)知道自己做得如何，或者保持下去，或者改正偏差，這也是一項(xiàng)鼓勵(lì)下屬積極性的有效方法。 5、總是以鼓勵(lì)夸獎(jiǎng)為主。 員工的素質(zhì)和能力是有差異的，因而工作結(jié)果也是存在差異的。經(jīng)理評(píng)價(jià)下屬的工作，應(yīng)該總是以鼓勵(lì)夸獎(jiǎng)為主，使其對(duì)自己的工作更具自信心。非批評(píng)不可時(shí)，經(jīng)理也應(yīng)在肯定他的成績(jī)的根底上指出缺乏的一面，同時(shí)指出下一步他應(yīng)該如何努力克服缺點(diǎn)的方向。 6、讓下屬分享成功的樂(lè)趣。 對(duì)于每一位員工來(lái)講，一項(xiàng)工作完成得好，并得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的肯定，他就能產(chǎn)生極大的樂(lè)趣。在這里，得到肯定是至關(guān)重要的。對(duì)工作給予肯定是對(duì)下屬的一種重要鼓勵(lì)措施。下屬有了成功的經(jīng)驗(yàn)，在今后的工作中會(huì)有更大的

50、干勁。 部門要成為一個(gè)具有高效率的團(tuán)隊(duì)，必須具備積極向上的執(zhí)行力。執(zhí)行力不是盲動(dòng)和沖動(dòng)，而是為了達(dá)成期望的部門目標(biāo)的行動(dòng)活力的來(lái)源。管理者的命令與監(jiān)督只能產(chǎn)生管理工作所要求的最低成效，部門的執(zhí)行力無(wú)法全憑管理者的命令與監(jiān)督來(lái)實(shí)現(xiàn)，而要靠管理者運(yùn)用上文所闡述的種種管理技巧，來(lái)構(gòu)造產(chǎn)生執(zhí)行力的環(huán)境和文化。要使部屬感到積極的執(zhí)行是企業(yè)的一種文化，是企業(yè)和員工取得成就的共同保證。回憶一、流程:領(lǐng)悟(公司的意圖目標(biāo)目的)組織資源溝通認(rèn)同鼓勵(lì)與考核培養(yǎng)他人(包括自己)回憶二、關(guān)鍵點(diǎn)1、設(shè)定的目標(biāo)要明確、簡(jiǎn)單，優(yōu)先次序2、過(guò)程有效監(jiān)督，及時(shí)解決問(wèn)題3、執(zhí)行力與收入掛鉤，獎(jiǎng)罰清楚、紀(jì)律嚴(yán)明，形成約束環(huán)境4、選

51、對(duì)人，培養(yǎng)人5、有效溝通、達(dá)成共識(shí)!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D

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