北京機場飲食服務(wù)有限公司外埠人員培訓(xùn)

1、二零零五年四月 機密1目錄基本概念介紹分子公司、母子公司定義公司治理結(jié)構(gòu)介紹餐飲集團的發(fā)展戰(zhàn)略管理制度介紹投資管理制度戰(zhàn)略計劃管理制度經(jīng)營計劃管理制度外派人員管理制度母子公司管理制度重大經(jīng)營決策管理制度2分子公司之間的區(qū)別分公司子公司設(shè)立方式不同 工商登記方式和名稱不同 子公司在工商部門領(lǐng)取企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照；子公司的名稱最后都是xxx有限責(zé)任公司或xxx股份有限公司；分公司領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照，分公司的名稱最后都是xxx有限公司xxx分公司 訴訟中的法律效果不同 子公司的資產(chǎn)狀況決定了其清償能力；分公司而言，除了其自身資產(chǎn)外，其設(shè)立公司的全部資產(chǎn)也可以承擔(dān)清償責(zé)任分公司由設(shè)立公司在其住所地之外向當(dāng)?shù)毓?/p>

2、商部門申請設(shè)立，屬于設(shè)立公司的分支機構(gòu)，雖然可以獨立開展業(yè)務(wù)活動，但都是在公司授權(quán)范圍內(nèi)進行子公司一般由兩個以上股東發(fā)起設(shè)立，是獨立法人，獨立承擔(dān)民事責(zé)任，在其自身經(jīng)營范圍內(nèi)開展各種業(yè)務(wù)活動 3母子公司定義全資子公司絕對控股子公司相對控股子公司關(guān)聯(lián)公司擁有子公司100%控股權(quán)的母子公司關(guān)系擁有子公司50%以上控股權(quán)的母子公司關(guān)系擁有子公司50%以下股份，但擁有的絕對股份數(shù)超過其他股東的母子公司關(guān)系。持有小于5%子公司股份，對關(guān)聯(lián)公司具有相應(yīng)的表決權(quán)的母子公司關(guān)系擁有子公司50%以下股份，擁有表決權(quán)的母子公司關(guān)系參股公司4目錄基本概念介紹分子公司、母子公司定義公司治理結(jié)構(gòu)介紹餐飲集團的發(fā)展戰(zhàn)略管

3、理制度介紹投資管理制度戰(zhàn)略計劃管理制度經(jīng)營計劃管理制度外派人員管理制度母子公司管理制度重大經(jīng)營決策管理制度5公司治理結(jié)構(gòu)中股東會、董事會、總經(jīng)理之間的關(guān)系股東的權(quán)力：股東有權(quán)查閱股東會會議記錄、公司財務(wù)會計報告股東按照出資比例分取紅利股東會董事會總經(jīng)理最高權(quán)力機構(gòu)對股東會負責(zé)對董事會負責(zé)股東會的決議：股東會由全體股東組成股東按照出資比例行使表決權(quán)委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系董事會由“議事模式”逐步向“工作模式”轉(zhuǎn)變6股東會董事會總經(jīng)理對公司增加或減少注冊資本作出決議對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議審議批準董事會、監(jiān)事會或監(jiān)事的報告修改公司章程選舉和更換董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董

4、事和監(jiān)事的報酬事項決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置 聘任或者解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理）根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人，決定其報酬事項制訂公司增加或者減少注冊資本的方案擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 負責(zé)招集股東會，并向股東會報告工作執(zhí)行股東會的決議制定公司的基本管理制度擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責(zé)管理人員主持公司的日常經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議 公司章程和董事會授予的其他職權(quán)制定公司的具體規(guī)章擬訂公司的基本管理制度經(jīng)營決策人事管理決定公司經(jīng)營方針和投資計劃審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算

5、方案、決算方案、利潤分配方案和彌補虧損方案決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案7董事會基本結(jié)構(gòu)介紹董事會提名委員會薪酬委員會投資與戰(zhàn)略委員會審計委員會公司對外投資方案的專家意見和建議戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算的協(xié)助調(diào)研和審查提出子公司的薪酬總額建議中高層管理人員的薪酬建議協(xié)助中高層管理人員的考核人力資源管理的建議子公司總經(jīng)理的提名子公司財務(wù)總監(jiān)的提名子公司其他中高層管理人員的提名開展對子公司進行財務(wù)審計、經(jīng)營審計等審計活動委員會是一種松散結(jié)構(gòu)，根據(jù)董事會的授權(quán)，開展一些專項工作。委員會人員可以由董事

6、、內(nèi)部外部專家組成8目錄基本概念介紹分子公司、母子公司定義公司治理結(jié)構(gòu)介紹餐飲集團發(fā)展戰(zhàn)略管理制度介紹投資管理制度戰(zhàn)略計劃管理制度經(jīng)營計劃管理制度外派人員管理制度母子公司管理制度重大經(jīng)營決策管理制度9機場餐飲集團發(fā)展的三階段時間第一階段夯實管理基礎(chǔ)，打造企業(yè)核心競爭力第二階段塑造自有品牌，實現(xiàn)連鎖經(jīng)營第三階段以自營為中心，多種合作模式，打造中國機場餐飲航母編隊衡量標 準利潤率成本費用率銷售收入市場增長率市場占有率經(jīng)濟增加值（EVA）關(guān)鍵成功因素完善的管理體系準確的細分市場認同的企業(yè)文化自有品牌的建立高效的管理團隊品牌內(nèi)涵的提升產(chǎn)品標準化管理多種合作形式并存機場餐飲行業(yè)的“壟斷者”能力跨地域經(jīng)營

7、、管理能力和成本控制能力品牌影響力、盈利模式復(fù)制能力、供應(yīng)鏈整合能力市場競爭力、融資能力、資源管理能力5年10年現(xiàn)在競爭力10在未來機場餐飲集團將直面市場競爭BAFS供應(yīng)商潛在競爭者現(xiàn)有競爭者替代品提供者顧客華卓KFCSTARBUCKS上島咖啡商貿(mào)機上餐食茶樓行業(yè)的壟斷性有多強？進入門檻有多高？顧客選擇的自由度有多大？同供應(yīng)商的談判能力有多大？11集團化發(fā)展的優(yōu)勢成功經(jīng)驗的使用（服務(wù)、烹飪技術(shù)、裝修）菜品研發(fā)（共享公司的研發(fā)成果）品牌共享（借用公司內(nèi)部成熟品牌）市場營銷（享受品牌傳播帶來的好處，共享公司大客戶信息和資源，聯(lián)合營銷可以擴大影響力和知名度）管理資源（管理模式借鑒，少走彎路，降低經(jīng)營

8、風(fēng)險）信息共享資源共享降低成本（規(guī)范管理，向管理要效益，提高產(chǎn)出效率效益）提高盈利能力（業(yè)態(tài)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的組合、文化品位的競爭）擴大市場規(guī)模（成熟管理經(jīng)驗、品牌的快速復(fù)制，占領(lǐng)市場）抗風(fēng)險能力（資金規(guī)模優(yōu)勢、危機處理能力、公關(guān)能力）提高競爭力市場敏感度（多視角看待市場，廣泛收集市場信息）保持創(chuàng)新（資源的共享，使分散的資源得以充分利用）人才儲備（多層次培養(yǎng)人才，為企業(yè)做大做強提供人才儲備）業(yè)務(wù)的延展性（資金的增加，提高企業(yè)投資的能力）可持續(xù)發(fā)展隨著經(jīng)濟的發(fā)展，機場餐飲由幕后走上舞臺，成為市場競爭的主角。12機場餐飲連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢企業(yè)形象的共享效應(yīng)（統(tǒng)一的企業(yè)形象BAFS，會使自己擁有比其他獨立餐

9、飲店更高的知名度）廣告宣傳共享效應(yīng)（龐大的經(jīng)營規(guī)模為進行廣告宣傳提供了條件，使總的廣告宣傳費用大大降低，并使每一家連鎖店受益）經(jīng)營模式及市場信息共享效應(yīng)（標準化盈利模式和管理手冊的使用，降低了費用的開支；高效的市場信息和研究成果為各連鎖店所分享，從而使各連鎖店進行簡單化的高效經(jīng)營）優(yōu)秀資源的共享（分子公司成熟品牌、技術(shù)、管理經(jīng)驗的共享）共享效應(yīng)廣泛地吸引合作者（連鎖經(jīng)營具有良好的企業(yè)信譽以及廣泛的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和顧客群，能夠廣泛地吸引供應(yīng)商、中間商。）較低的擴展投資風(fēng)險（外埠機場連鎖店的復(fù)制開張，以公司總部的經(jīng)營技術(shù)服務(wù)為強大后盾，降低了經(jīng)營投資風(fēng)險）標準化擴張（憑借統(tǒng)一的標準化的經(jīng)營模式和經(jīng)營技術(shù)

10、，可以得到迅速的擴張，而且每一家連鎖店都保持一致）擴展效應(yīng)鮮明的飲食文化效應(yīng)（為機場旅客提供標準化的飲食產(chǎn)品和服務(wù)，形成統(tǒng)一的飲食產(chǎn)品消費的模式，旅客在BAFS旗下的任一家用餐，享受的服務(wù)都是一致的，擴大企業(yè)的影響力）引導(dǎo)市場行為（連鎖經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢吸引廣大的供應(yīng)商和中間商，并迫使他們按照市場消費需求和餐飲連鎖公司的經(jīng)營要求來進行產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)。例如，連鎖經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢可以使連鎖公司在采購過程中的談判力量加強）整體效應(yīng)統(tǒng)計資料顯示，我國餐飲業(yè)前一百名企業(yè)中4/5是采取連鎖經(jīng)營的形式發(fā)展。連鎖經(jīng)營的收入占餐飲行業(yè)總收入的87%13目錄基本概念介紹分子公司、母子公司定義公司治理結(jié)構(gòu)介紹餐飲集團的發(fā)

11、展戰(zhàn)略管理制度介紹投資管理制度戰(zhàn)略計劃管理制度經(jīng)營計劃管理制度外派人員管理制度母子公司管理制度重大經(jīng)營決策管理制度14在明確了公司的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃后，通過管理制度明確母子公司、總分公司之間的責(zé)權(quán)利的劃分，保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值計劃戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃財務(wù)預(yù)算組織外派人員管理領(lǐng)導(dǎo)管理手冊控制母子公司管理重大經(jīng)營決策管理制度前期經(jīng)營投資管理法律事務(wù)公司章程附則股東協(xié)議董事會規(guī)則15目錄基本概念介紹分子公司、母子公司定義公司治理結(jié)構(gòu)介紹餐飲集團的發(fā)展戰(zhàn)略管理制度介紹投資管理制度戰(zhàn)略計劃管理制度經(jīng)營計劃管理制度外派人員管理制度母子公司管理制度重大經(jīng)營決策管理制度16投資管理制度規(guī)范了公

12、司對外投資行為，為公司資產(chǎn)保值增值打下了基礎(chǔ)明確并規(guī)范公司對外投資項目審批程序建立健全投資檔案：項目可行性分析項目計劃書投資項目評估報告財務(wù)審計報告其它法律文件投資后項目價值評估17投資管理組織體系董事會最高決策機構(gòu)投資與戰(zhàn)略委員會研究投資規(guī)劃、審議投資計劃審議投資管理辦法及年度投資總結(jié)研究對外投資管理、經(jīng)營中的重大問題總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃經(jīng)營部、財務(wù)部、下屬公司工作規(guī)劃經(jīng)營部策劃、擬定公司對外投資管理體制和管理辦法擬定公司對外資本投資總體規(guī)劃、年度對外投資計劃對外投資的可行性報告審定投資所涉及到的合同、協(xié)議草擬對外投資總結(jié)報告財務(wù)部投資收益等財務(wù)指標上進行分析、研究、論證工作，從投資項目的實施是否

13、能夠為公司的股東帶來附加價值方面進行判斷并出具財務(wù)可行性報告 子公司提出投資項目董事會規(guī)劃經(jīng)營部投資與戰(zhàn)略委員會總經(jīng)理財務(wù)部子公司18投資前期策劃流程時間開始規(guī)劃經(jīng)營部總經(jīng)理/董事長子公司外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)投資機會提出投資需求和建議1財務(wù)部對投資項目進行篩選，確定備選儲備項目選擇投資項目，編寫可行性報告對投資項目進行財務(wù)估算行業(yè)分析報告融資計劃對外投資配套條件總經(jīng)理審批是否立項編寫對外投資方案投資進度計劃商業(yè)計劃法律文件評估報告總經(jīng)理、董事會審批監(jiān)控投資項目的實施結(jié)束不通過不通過通過通過2345678919目錄基本概念介紹分子公司、母子公司定義公司治理結(jié)構(gòu)介紹餐飲集團的發(fā)展戰(zhàn)略管理制度介紹投資

14、管理制度戰(zhàn)略計劃管理制度經(jīng)營計劃管理制度外派人員管理制度母子公司管理制度重大經(jīng)營決策管理制度20計劃管理是實現(xiàn)公司有序經(jīng)營中事前控制的有效手段明確戰(zhàn)略計劃制訂、審批和管理的部門分子公司承擔(dān)的職責(zé)明確公司及分子公司如何制訂戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃財務(wù)預(yù)算明確經(jīng)營計劃管理和組織體系經(jīng)營計劃如何編制計劃指標管理計劃執(zhí)行情況的檢查與考核明確預(yù)算的組織體系預(yù)算編制的要求和方法預(yù)算執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的考核評價21戰(zhàn)略計劃組織體系及流程戰(zhàn)略計劃分為三部分：戰(zhàn)略規(guī)劃、中期規(guī)劃、年度經(jīng)營目標戰(zhàn)略規(guī)劃：明確公司發(fā)展的宗旨、動力及使命 （5-10年）中期規(guī)劃：對戰(zhàn)略規(guī)劃的進一步細化，主要分析公司是否能夠?qū)崿F(xiàn)目標，

15、各種戰(zhàn)略能實現(xiàn)包含哪些目標、什么時候?qū)崿F(xiàn)什么樣的目標、實現(xiàn)目標需要的資源和能力等 （3-5年）年度經(jīng)營目標：近期完成的任務(wù)達到的目標（1年）戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一由公司規(guī)劃經(jīng)營部制訂中期規(guī)劃和年度經(jīng)營目標的統(tǒng)一管理部門是規(guī)模經(jīng)營部規(guī)劃經(jīng)營部制訂完成中期規(guī)劃和年度經(jīng)營目標后，下發(fā)給各職能部門及分子公司分子公司根據(jù)公司中期規(guī)劃及年度經(jīng)營目標，編制各自的中期規(guī)劃、年度經(jīng)營目標和年度經(jīng)營計劃董事會規(guī)劃經(jīng)營部投資與戰(zhàn)略委員會總經(jīng)理其它職能部門分子公司戰(zhàn)略計劃的監(jiān)督執(zhí)行部門是規(guī)劃經(jīng)營部下屬單位每月上報經(jīng)營計劃、述職報告、財務(wù)報告等都是考核戰(zhàn)略計劃是否完成的重要依據(jù)戰(zhàn)略計劃完成與否做為下屬單位管理人員重要考核項22中

16、期戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程時間開始總經(jīng)理辦公會規(guī)劃經(jīng)營部下屬單位下屬單位中期戰(zhàn)略規(guī)劃投資與戰(zhàn)略委員會/董事會公司中期戰(zhàn)略規(guī)劃（初稿）審批結(jié)束通過不通過4173審批通過不通過2下發(fā)公司中期戰(zhàn)略規(guī)劃收集、修訂、匯總下屬單位中期戰(zhàn)略規(guī)劃確定公司中期戰(zhàn)略規(guī)劃56下發(fā)中期戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行執(zhí)行891023經(jīng)營計劃組織體系公司董事會是經(jīng)營計劃的最終批準機構(gòu)總經(jīng)理辦公會是經(jīng)營計劃的審核機構(gòu)經(jīng)營計劃管理委員會由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部經(jīng)理、分子公司經(jīng)理組成，負責(zé)指導(dǎo)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責(zé)計劃的調(diào)整 規(guī)劃經(jīng)營部經(jīng)營計劃的歸口管理部門分子公司總經(jīng)理組織制

17、訂、上報各自的經(jīng)營計劃董事會規(guī)劃經(jīng)營部總經(jīng)理分子公司經(jīng)營計劃管理委員會24經(jīng)營計劃制訂要求經(jīng)營計劃分為：年度、季度、月度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、中期規(guī)劃、公司的年度目標進行層層分解制訂季度經(jīng)營計劃是根據(jù)公司年度、季度計劃、本單位年度計劃、本單位上季度計劃完成情況分解得來月度經(jīng)營計劃是根據(jù)公司年度、季度、月度計劃、本單位年度、季度計劃、本單位上月計劃完成情況分解得來經(jīng)營計劃確定后，公司（子公司董事會）與各單位管理人員簽訂經(jīng)營目標責(zé)任書（明確考核指標）各單位每月上報經(jīng)營計劃完成情況（分公司報規(guī)劃經(jīng)營部、子公司報董事會）規(guī)劃經(jīng)營部每季度對子公司計劃完成情況進行考核經(jīng)營計劃完成結(jié)果，做

18、為子公司管理人員績效考核重要項25經(jīng)營計劃（及預(yù)算）制訂流程BAFS公司年度目標BAFS年度目標分解為分子公司目標分子公司根據(jù)目標編寫年度計劃和預(yù)算匯總編寫B(tài)AFS總年度計劃和預(yù)算董事會規(guī)劃經(jīng)營部/財務(wù)部分子公司123審批通過不通過下達、監(jiān)督執(zhí)行經(jīng)營計劃管理委員會審批通過不通過子公司董事會審批子公司年度計劃和預(yù)算的子公司遵照執(zhí)行不通過通過26目錄基本概念介紹分子公司、母子公司定義公司治理結(jié)構(gòu)介紹餐飲集團的發(fā)展戰(zhàn)略管理制度介紹投資管理制度戰(zhàn)略計劃管理制度經(jīng)營計劃管理制度外派人員管理制度母子公司管理制度重大經(jīng)營決策管理制度27有了明確的公司戰(zhàn)略和計劃，需要組織相應(yīng)的人員去完成計劃外派人員的任職資格

19、外派人員的任免程序外派人員的工作職責(zé)外派人員的薪酬福利外派人員的述職與績效考核外派人員的指導(dǎo)與支持外派人員的獎懲外派人員的職業(yè)操守外派人員的述職標準在子公司中，大部分工作人員是從子公司所在地進行公開招聘的人員，為了保證公司的管理思想、企業(yè)文化及好的經(jīng)營管理模式有效的傳達到子公司，并保證公司股東權(quán)益的有效實現(xiàn)，公司對子公司的部分管理人員采取從公司選派的方式28兼職外派人員的工作職責(zé)兼職外派董事兼職外派監(jiān)事出席子公司的董事會，按照子公司章程規(guī)定的議事方式和表決程序，對公司章程所規(guī)定的各項重大事宜行使表決權(quán)。董事會會議召開前，與公司的總經(jīng)理和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)就對董事會決策事項達成一致，代表公司的利益出席董事

20、會會議；會議結(jié)束后，將會議各項決議向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報；對子公司經(jīng)營管理、執(zhí)行董事會會議決議情況進行檢查，確保公司在子公司的權(quán)益；按規(guī)定履行向公司信息通報職責(zé)。列席參加子公司董事會會議，按照子公司章程規(guī)定的議事方式和表決程序，對企業(yè)重大經(jīng)營決策和投資決策行使監(jiān)督權(quán)和建議權(quán)；檢查公司財務(wù)狀況，對子公司董事、總經(jīng)理和其他高級管理人員履行職務(wù)時違反法律、法規(guī)和子公司章程的行為進行監(jiān)督；當(dāng)董事、總經(jīng)理和其他高級管理人員的行為損害公司的利益時，提請其予以糾正，必要時向股東會、公司或國家有關(guān)主管機關(guān)報告；按規(guī)定履行向公司信息通報職責(zé)。29兼職外派人員信息通報提交材料：包括子公司的董事會會議紀要；子公司經(jīng)營計劃；

21、外派子公司的產(chǎn)權(quán)代表（董事長、副董事長和董事）每月向公司總經(jīng)理辦公會匯報子公司的主要銷售經(jīng)營情況及重要事項。綜合辦公室負責(zé)組織、安排，并做好相關(guān)記錄。重大事項匯報：下列事項屬公司經(jīng)營發(fā)展的重大事項，外派董事須在決策前至少10個工作日以書面或口頭形式向公司總經(jīng)理辦公會報告（同一公司多名董事的可委托1人）：向其它企業(yè)（含境內(nèi)、境外）投資、參股、控股或設(shè)立分支機構(gòu)；任職公司注冊資本的增減，經(jīng)營范圍的變更；任職公司可能發(fā)生合并、分立、破產(chǎn)、解散以及被收購；任職公司的年度經(jīng)營計劃、投資計劃、利潤分配方案、股東權(quán)益損失、重要人事變動等須提交企業(yè)董事會或股東大會決議的事項；股東與任職公司之間的借貸款或為其它

22、企業(yè)提供借貸款擔(dān)保；人民幣5萬元以上的向社會團體或關(guān)聯(lián)單位等提供的各類捐款、贊助；外派人員認為有必要報告的其它重大事項。30兼職外派人員的薪酬福利、考核根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，外派兼職人員原則上都不得在兼職崗位享受薪酬福利待遇，只在本職崗位享受。根據(jù)子公司董事會決定可以給予公司兼職外派人員合理范圍內(nèi)的交通補貼和通訊補貼。對外派董事、監(jiān)事的考核指標包括在下屬子公司工作職責(zé)履行情況、向公司信息匯報工作的情況、能力素質(zhì)考核指標 每年年底綜合辦公室組織對外派董事、監(jiān)事的年度業(yè)績評估。綜合辦公室組織外派董事、監(jiān)事向考核小組根據(jù)外派董事、監(jiān)事述職標準進行述職，考核小組依據(jù)外派董事、監(jiān)事的述職和對子公司業(yè)務(wù)運作了

23、解情況，填寫外派董事、監(jiān)事年度考核評價表，評價外派董事、監(jiān)事的業(yè)績、潛質(zhì)與能力。 薪酬福利考核指標考核執(zhí)行31兼職外派人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)公司規(guī)劃經(jīng)營部根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助、支持把握子公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向和投資策略；從公司日常運營上提供支持，指出主要運營問題，提出改進建議；廚政部對公司日常后廚的標準化管理、技術(shù)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面提供支持；采購儲運部負責(zé)對子公司采購儲運管理提供支持；財務(wù)部從子公司完善內(nèi)部財務(wù)管理體系方面提供支持；綜合辦公室為子公司選擇合適的人力資源管理政策提供支持。綜合辦公室負責(zé)外派人員的培訓(xùn)。32外派人員管理制度外派總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)按照中華人民共和國公司法有關(guān)規(guī)定和子公司章程

24、行使職權(quán)，貫徹執(zhí)行董事會決議，嚴格遵守法律、法規(guī)和財經(jīng)紀律。遵守并執(zhí)行子公司財務(wù)管理制度。每月分析子公司的財務(wù)信息和財務(wù)管理狀況、就可能存在的重大問題及時向公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部負責(zé)人匯報。履行向公司信息通報職責(zé)。遵照公司章程規(guī)定，履行各項職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)實施管理和決策按規(guī)定履行對公司信息通報職責(zé)。外派財務(wù)總監(jiān)根據(jù)子公司的崗位要求，完成本職工作；按規(guī)定履行對公司信息報告職責(zé)。其他外派管理人員33外派人員信息通報任職公司的董事會會議紀要；任職公司因違法、違反公司章程或重大經(jīng)營失誤造成公司重大損失或危及公司資產(chǎn)安全的情況；任職公司發(fā)生重大安全事故或人員傷亡情況；任職公司的機構(gòu)設(shè)置、定崗定編、中層管理人

25、員的任免及其它重要文件等。重要事項匯報：下列事項屬公司經(jīng)營發(fā)展的重要事項，外派子公司經(jīng)營管理人員（同一子公司多人可委托1人）應(yīng)提前20天以書面形式向公司總經(jīng)理辦公會報告，重大事項包括：向其它企業(yè)（含境內(nèi)、境外）投資、參股、控股或設(shè)立分支機構(gòu)；任職公司注冊資本的增減，經(jīng)營范圍的變更；任職公司可能發(fā)生合并、分立、破產(chǎn)、解散以及被收購；任職公司的年度經(jīng)營計劃、投資計劃、利潤分配方案、股東權(quán)益損失、重要人事變動等 須提交企業(yè)董事會或股東大會決議的事項；股東與任職公司之間的借貸款或為其它企業(yè)提供借貸款擔(dān)保；人民幣2萬元（不含2萬元）以上向社會團體或管理單位等提供的各類捐款、贊助；年度經(jīng)營計劃、投資計劃部

26、分項目的變更、人民幣2萬元以上股東權(quán)益損失、人民幣5萬元以上固定資產(chǎn)處置；任職企業(yè)因違法或經(jīng)營決策等原因造成的較大失誤或危及公司資產(chǎn)安全的情況；任職企業(yè)發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或人員傷亡情況；外派人員認為有必要報告的其它重大事項。34外派人員的薪酬福利、考核外派子公司中高層經(jīng)營管理人員的薪酬福利待遇統(tǒng)一由子公司基于市場情況和企業(yè)承受能力決定，按照子公司的薪酬福利待遇政策執(zhí)行。公司可以根據(jù)實際，出于管理的需要，要求子公司把外派人員享有的工資現(xiàn)金收入及需要用現(xiàn)金支付的福利保險等匯到公司指定賬戶上，由公司向外派人員統(tǒng)一發(fā)放。被派出到北京以外子公司常駐工作的外派管理人員，公司給予異地補貼，異地補貼數(shù)額由

27、公司總經(jīng)理辦公會決定。外派人員的薪酬福利外派子公司總經(jīng)理由董事會進行考核。外派子公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)由子公司總經(jīng)理及公司董事會進行考核。其它人員由子公司總經(jīng)理考核。外派人員的考核外派中高層管理人員公司內(nèi)部考核由綜合辦公室進行考核。（年度）業(yè)績狀況指標、向公司信息通報職責(zé)履行情況、能力素質(zhì) 向考核小組進行年度述職，主要匯報內(nèi)容包括：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）、主要業(yè)績行為分析（成功事例分析、提煉經(jīng)驗）、主要問題分析（失敗事例分析）、能立提升要點及方法?？己诵〗M依據(jù)述職及平時考核記錄，填寫外派人員年度考核評價表 35專職外派人員的獎懲獎勵專職外派人員，因子公司經(jīng)營業(yè)績突出，評價優(yōu)良，原則

28、上由任職子公司董事會給予獎勵，表現(xiàn)特別突出的，公司可給予特殊貢獻獎勵。懲處外派人員在子公司工作期間，出現(xiàn)侵犯子公司權(quán)益，導(dǎo)致子公司資產(chǎn)流失的情況，不報告、不制止，或履行職責(zé)中出現(xiàn)重大失誤，公司將酌情給予提請解聘及罰款處分；外派人員以權(quán)謀私、違法亂紀、弄虛作假、騙取榮譽或經(jīng)濟利益的，公司將區(qū)別情況，給予其退賠、提請撤職等處分；觸犯刑法的，由司法機關(guān)追究刑事責(zé)任。外派人員如有以下情形之一，則按照所任職子公司的決定進行處理：違反任職子公司管理規(guī)定被予以免職或其它違紀處理；個人表現(xiàn)或業(yè)績不佳被子公司淘汰；勞動法規(guī)定的其它應(yīng)予以處罰或辭退的行為。36外派管理人員職業(yè)操守不得有欺詐行為。外派人員進行任何欺

29、詐性的交易活動而使公司或所任職子公司蒙受損失，應(yīng)由個人承擔(dān)責(zé)任。不得收受賄賂。對于外派人員利用職務(wù)之便收受他人賄賂的，公司將依法追究其經(jīng)濟責(zé)任、法律責(zé)任。 不得私自超越崗位權(quán)限處理事務(wù)。下屬子公司可以要求外派人員對其越權(quán)行為給公司造成的經(jīng)濟損失如數(shù)賠償，而無須證明其行為屬于疏忽行為。不得將個人置于與公司或下屬子公司的利益沖突之中。不得為了自身利益而與下屬子公司的業(yè)務(wù)相競爭；不得利用工作之便從下屬子公司的業(yè)務(wù)機會中謀取私利；不得因為個人利益與下屬子公司內(nèi)的任何機構(gòu)發(fā)生業(yè)務(wù)往來關(guān)系。外派人員有義務(wù)保守公司和子公司的各項商業(yè)秘密，在任何場合不得做出有損公司和子公司形象的行為。外派人員不宜與子公司其他

30、成員討論本辦法涉及的其在公司的待遇問題，以便子公司管理團隊內(nèi)部的良好合作。外派子公司高層管理人員與中層管理人員應(yīng)謙虛謹慎，積極進取，遵守任職的子公司管理制度和統(tǒng)一要求，積極維護子公司形象與合法權(quán)益。外派子公司高層管理人員與中層管理人員應(yīng)具有大局觀，保持寬廣的胸懷，克服子公司在文化氛圍、辦公環(huán)境方面不足之處，與子公司管理團隊成員一起協(xié)同合作，共同建設(shè)和諧高效的工作團隊。外派高層管理人員實行以下回避制度：不得安排其親屬（含姻親、直系血親、三代內(nèi)旁系血親和近姻親，下同）在所任職子公司辦公室、人事、財務(wù)和審計等部門擔(dān)任負責(zé)人；不得安排其親屬擔(dān)任子公司的屬下企業(yè)的主要負責(zé)人；不得與其親屬投資的公司發(fā)生經(jīng)

31、營、借貸和擔(dān)保等行為。37目錄基本概念介紹分子公司、母子公司定義公司治理結(jié)構(gòu)介紹餐飲集團的發(fā)展戰(zhàn)略管理制度介紹投資管理制度戰(zhàn)略計劃管理制度經(jīng)營計劃管理制度外派人員管理制度母子公司管理制度重大經(jīng)營決策管理制度38母子公司管理中職能部門定位-綜合辦公室子公司人員上報的各種信息的收集、整理、分發(fā)到有關(guān)部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)處；組織開展并參與外派人員定期述職；根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會對公司外派子公司人員的任免決定，下達任命和解聘通知；擬定公司外派人員的考核制度；負責(zé)子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人推薦人選的初審工作；在子公司董事會的授權(quán)下：參與子公司業(yè)績合同的制訂并提供相應(yīng)的考核數(shù)據(jù)；指導(dǎo)子公司制定人力資源體系

32、相關(guān)管理制度；指導(dǎo)子公司修訂組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和編制崗位職責(zé)，確定崗位人員數(shù)量； 負責(zé)控制子公司用工總量和薪酬總額；參與并指導(dǎo)子公司的人員招聘、培訓(xùn)管理工作；組織簽訂業(yè)績合同及績效考評工作；完成子公司董事會交辦的其它工作。負責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。39母子公司管理中職能部門定位-規(guī)劃經(jīng)營部指導(dǎo)子公司的戰(zhàn)略分析、內(nèi)外部環(huán)境分析、市場分析；協(xié)助子公司在董事會整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標、任務(wù)和實現(xiàn)路徑；協(xié)助子公司制訂年度經(jīng)營計劃及年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；單店營建；市場營銷指導(dǎo)和協(xié)調(diào)；價格策略指導(dǎo)；營運督導(dǎo)；標準化管理；質(zhì)量體系的建立和檢查；安全體系的建立

33、和檢查；完成子公司董事會交辦的其它工作負責(zé)公司戰(zhàn)略與發(fā)展研究；根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，對子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標進行分析；負責(zé)市場的調(diào)查和分析，負責(zé)公司整體的品牌推廣和市場營銷工作。參與公司的CIS設(shè)計工作；負責(zé)子公司的資產(chǎn)評估等資本運作的相關(guān)事務(wù)性工作；協(xié)助子公司董事開展子公司業(yè)績合同的制訂并提供相應(yīng)的考核數(shù)據(jù)；負責(zé)子公司月度生產(chǎn)經(jīng)營活動總結(jié)分析；在子公司董事會授權(quán)下40母子公司管理中職能部門定位-廚政部負責(zé)菜品的標準化工作；組織開展公司菜品的研發(fā)；負責(zé)廚師隊伍的建設(shè)和技術(shù)培訓(xùn)工作；在子公司董事會授權(quán)下：協(xié)助子公司下屬單店進行廚師長的選拔、考核；協(xié)助子公司下屬單店進行廚師隊伍的培訓(xùn)；在單店推

34、廣實行菜品的標準化生產(chǎn)加工；協(xié)助子公司下屬單店進行菜品質(zhì)量管理；協(xié)助子公司進行菜品定價；協(xié)助子公司進行后廚成本控制和管理；完成子公司董事會交辦的其它工作。負責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 41母子公司管理中職能部門定位-采購儲運部在子公司董事會授權(quán)下：協(xié)助子公司建立采購、儲運管理制度，并監(jiān)督執(zhí)行；協(xié)助子公司進行供應(yīng)商的選擇；子公司供應(yīng)商的批準和備案；對子公司的原料物料采購、儲運進行指導(dǎo)；采購價格的指導(dǎo)、監(jiān)督；合理庫存的指導(dǎo)；為子公司提供公司集中采購的布草、磁片等物料（費用以成本價加合理的交通運輸費記入子公司成本）；為子公司提供公司集中采購的酒水等原料（如果當(dāng)?shù)赜性摲N酒水的配送中心，費用

35、以成本價記入子公司成本）；完成子公司董事會交辦的其它工作。負責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。42母子公司管理中職能部門定位-財務(wù)部負責(zé)公司財務(wù)管理工作并監(jiān)控子公司財務(wù)管理工作；負責(zé)制定公司財務(wù)預(yù)算、資金計劃；負責(zé)外派子公司財務(wù)負責(zé)人的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和考核；組織開展對子公司定期或不定期的審計；組織開展對子公司的專項審計；在公司決定對子公司進行外部審計時，提供必要的配合；制定公司審計工作計劃、總結(jié)和預(yù)算；在子公司董事會的授權(quán)下：子公司財務(wù)管理制度的審核、執(zhí)行監(jiān)督。參與子公司業(yè)績合同的制定，并提供相應(yīng)的考核數(shù)據(jù)；指導(dǎo)子公司財務(wù)管理工作；子公司定期上報財務(wù)分析，對主要財務(wù)指標進行分析；完成子公司董事會

36、交辦的其它工作。負責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。43在明確了公司各職能部門職責(zé)后，需要明確母子公司之間的責(zé)權(quán)利的關(guān)系，即保持子公司工作的積極性又保證子公司的戰(zhàn)略和計劃滿足母公司的要求戰(zhàn)略管理運營管理人力資源管理財務(wù)管理權(quán)限控制審計管理信息控制母子公司的管理控制系統(tǒng)是為保證母公司對子公司的管理職能順利實現(xiàn)而形成的一整套制度和方法44戰(zhàn)略控制上，母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)和審批權(quán)，子公司有戰(zhàn)略建議權(quán)和實施權(quán)戰(zhàn)略控制內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略1、股東會擁有戰(zhàn)略制定權(quán)2、董事會負責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施評估3、子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實施權(quán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1、子公司可以在董事會整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出

37、相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標、任務(wù)和實現(xiàn)路徑等，但必須經(jīng)董事會批準后方可實施投資1、子公司總經(jīng)理無外投資權(quán)，董事會在權(quán)限范圍內(nèi)有審批權(quán)，對外投資的最高權(quán)力機構(gòu)是股東會。2、項目投資建設(shè)XX元范圍內(nèi)，由董事會決定，超過XX元報股東會批準3、子公司負責(zé)投資項目的方案策劃，董事會批準后，負責(zé)項目的具體實施45在運營控制上，母公司擁有重大事項決策權(quán)和運營監(jiān)控權(quán)，子公司擁有權(quán)限內(nèi)的經(jīng)營權(quán)運營控制內(nèi)容經(jīng)營計劃制定1、子公司制訂年度經(jīng)營計劃后，報董事會審批預(yù)算制定1、股東會審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案績效目標1、董事會確定子公司的績效目標并考核2、子公司既包括結(jié)果性的財務(wù)指標，也包括市場類、內(nèi)部

38、運營類、組織成長類指標運營監(jiān)控1、董事會在權(quán)限范圍內(nèi)對子公司固定資產(chǎn)投資、基建、技改等重要投資進行審批，并對實施過程進行監(jiān)控；超出權(quán)限范圍的，由股東會決定2、股東會對子公司重大經(jīng)營決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營事項進行審批3、董事會對子公司經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控運營制度體系1、子公司在董事會制訂的運營標準和管理制度內(nèi)，制訂本公司的運營標準和管理制度，報董事會批準46公司采取以預(yù)算為基礎(chǔ)，對子公司的資金、資產(chǎn)等進行嚴格管理財務(wù)控制內(nèi)容預(yù)算管理1、股東會審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案2、董事會制定年度預(yù)算，經(jīng)股東會審議批準資金管理1、子公司有自己的財務(wù)部門、實行收支兩條線

39、，獨立核算2、子公司不直接對外借款3、子公司無對外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)資產(chǎn)管理1、子公司固定資產(chǎn)的購置和處置必須經(jīng)董事會審批2、子公司擁有固定資產(chǎn)的使用權(quán)主要財務(wù)指標監(jiān)控1、子公司定期上報財務(wù)分析，對主要財務(wù)指標進行分析2、主要監(jiān)控的財務(wù)指標：收入、成本費用、利潤、應(yīng)收帳款等財務(wù)制度體系1、子公司在董事會財務(wù)制度的框架內(nèi)制定本公司的財務(wù)管理制度，報董事會批準后實施47人力資源控制主要通過對子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來實現(xiàn)人力資源控制人員任免1、下屬子公司總經(jīng)理由董事會任命，2、副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，董事會批準3、其他中層經(jīng)理由子公司總經(jīng)理提名，董事會批準薪酬管理1、董事會嚴格控

40、制子公司的薪酬總額2、子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的薪酬由董事會確定3、具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)董事會的指導(dǎo)原則制定，報董事會批準后實施考核管理1、子公司總經(jīng)理由董事會考核，2、子公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)接受子公司經(jīng)理和董事會的雙重考核3、子公司具體考核制度由子公司根據(jù)董事會的指導(dǎo)原則制定，報董事會批準后實施4、董事會監(jiān)控子公司考核工作的實施崗位及員工總量管理1、董事會嚴格控制子公司的用工總量2、子公司在董事會的指導(dǎo)下確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，報董事會批準后實施3、編制內(nèi)的人員進出由子公司自行實施人力資源制度體系1、子公司根據(jù)董事會的指導(dǎo)原則制定，報董事會批準后實施48母公司與子公司權(quán)限

41、劃分 建議權(quán) 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) 最終審批權(quán)49母公司與子公司權(quán)限劃分（續(xù)） 建議權(quán) 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) 最終審批權(quán)50審計制度(對董事會、經(jīng)營層進行審計）51建立順暢的信息控制渠道，保證分子公司的各類信息能及時傳遞到母公司管理者定期述職制度財務(wù)信息報告制度經(jīng)營管理信息報告制度重大專項事務(wù)信息報告制度重大突發(fā)事件報告制度信息控制的主要目的是保證分子公司運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司，以便公司分析、評價、監(jiān)督分子公司經(jīng)營管理活動建立管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營管理信息報告制度、重大專項事務(wù)信息報告制度以及突出事件報告制度。明確規(guī)定分子公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限加快信息平臺建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量 說 明信息控制渠道52一、子公司管理者