西方金融控股公司組織架構(gòu)對(duì)我國(guó)金融控股集團(tuán)構(gòu)建的啟示 之三

1、.：.；西方金融控股公司組織架構(gòu)對(duì)我國(guó)金融控股集團(tuán)構(gòu)建的啟示 之三我國(guó)金融控股公司的方式選擇以及人力資源系統(tǒng)的支撐內(nèi)容提要： 隨著經(jīng)濟(jì)全球化、金融全球化，金融混業(yè)運(yùn)營(yíng)的格局已初步構(gòu)成；而金融控股公司由于其運(yùn)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散風(fēng)險(xiǎn)及其它諸多優(yōu)勢(shì)，近年來(lái)已逐漸成為全球金融業(yè)的流行開展方式。本文首先從概念內(nèi)涵、獨(dú)特優(yōu)勢(shì)入手，著重引見了金融控股公司組織架構(gòu)和組織管理方式，同時(shí)經(jīng)過(guò)分析國(guó)際著名金融控股公司的不同組織架構(gòu)，討論了其特質(zhì)及順應(yīng)環(huán)境。在論述其對(duì)我國(guó)的金融控股公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的自創(chuàng)意義同時(shí)，以我國(guó)初具雛型的金融控股公司中信控股和平安保險(xiǎn)集團(tuán)為例，分析我國(guó)目前金融控股公司的現(xiàn)狀及問(wèn)題，并

2、討論我國(guó)金融控股公司的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制。關(guān)鍵字： 金融混業(yè) 金融控股公司 組織架構(gòu) 中信控股 平安保險(xiǎn)集團(tuán)一、金融混業(yè)運(yùn)營(yíng)的方式混業(yè)和分業(yè)是兩種根本的金融運(yùn)營(yíng)方式。兩者之間的界限即能否允許一種金融機(jī)構(gòu)同時(shí)從事商業(yè)銀行、證券、保險(xiǎn)、信托等金融子行業(yè)中的兩種以上的業(yè)務(wù)?；鞓I(yè)運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)各種金融資源整合，利用不同業(yè)務(wù)平臺(tái)結(jié)合運(yùn)作，各種資源的相互關(guān)聯(lián)作用替代其相對(duì)獨(dú)立與競(jìng)爭(zhēng)，從而使整體協(xié)調(diào)效應(yīng)加強(qiáng)，產(chǎn)生1+12的效應(yīng)?；鞓I(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)方式有一致法人的全能銀行方式和多級(jí)法人方式的金融控股公司方式。前者以德國(guó)、瑞士等歐洲大陸國(guó)家為代表，后者以美、英等國(guó)為代表。多數(shù)德國(guó)銀行是全能銀行，可以涉足金融領(lǐng)域的

3、一切金融業(yè)務(wù)。銀行同時(shí)運(yùn)營(yíng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)；由銀行下設(shè)的保險(xiǎn)子公司運(yùn)營(yíng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；銀行和產(chǎn)業(yè)部門相互投資，銀行可以持有企業(yè)股份，允許銀行向企業(yè)派駐代表；銀行經(jīng)過(guò)信貸，又經(jīng)過(guò)資本市場(chǎng)，長(zhǎng)期、高效地向企業(yè)提供充足的資金支持。以美、英為代表的金融控股公司兼?zhèn)淞朔謽I(yè)運(yùn)營(yíng)和混業(yè)運(yùn)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)，其最主要的特點(diǎn)是集團(tuán)混業(yè)，運(yùn)營(yíng)分業(yè)。即混業(yè)運(yùn)營(yíng)存在于集團(tuán)公司的范圍內(nèi)，而下屬的金融子公司那么實(shí)施分業(yè)運(yùn)營(yíng)管理。與德國(guó)全能銀行方式不同，德國(guó)全能銀行可以從事一切商業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)分支機(jī)構(gòu)從事保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，而金融控股公司方式那么可以經(jīng)過(guò)證券分支機(jī)構(gòu)從事證券業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)保險(xiǎn)公司從事保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；德國(guó)全能銀行與產(chǎn)業(yè)部門

4、堅(jiān)持嚴(yán)密的長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系，可持有企業(yè)股票，而金融控股公司不允許銀行和企業(yè)交叉持股。由于全能銀行制不符合我國(guó)關(guān)于商業(yè)銀行在中華人民共和國(guó)境內(nèi)不得從事信托投資和證券運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，不得向非自用不動(dòng)產(chǎn)投資或者向非銀行金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)投資，但國(guó)家另有規(guī)定的除外 這一規(guī)定，同時(shí)，該條規(guī)定中所制止的行為主體是商業(yè)銀行，那么由商業(yè)銀行的控股公司所屬的其他子公司從事證券和保險(xiǎn)等其他金融業(yè)務(wù)，是不違反該條法律規(guī)定的。在這種情況下，美、英金融控股公司方式不違反我國(guó)分業(yè)運(yùn)營(yíng)的法律規(guī)定，能繞過(guò)分業(yè)與混業(yè)之爭(zhēng)，能有效避開我國(guó)法律對(duì)混業(yè)運(yùn)營(yíng)的限制。故本文將引見金融控股公司及其組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和自創(chuàng)意義。二、金融控股公司及其優(yōu)勢(shì)國(guó)際三大

5、金融監(jiān)管部門巴塞爾委員會(huì)、國(guó)際證券結(jié)合會(huì)、國(guó)際保險(xiǎn)監(jiān)管協(xié)會(huì)于1999年2月公布了名為的文件，其中對(duì)金融控股公司所下的定義為：在同一控制權(quán)下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險(xiǎn)中至少兩個(gè)不同的金融業(yè)大規(guī)模地提供效力的金融集團(tuán)公司。 金融集團(tuán)的產(chǎn)生和開展源于整合資源后的集團(tuán)有三個(gè)明顯的優(yōu)勢(shì)：運(yùn)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)及交叉效力、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散風(fēng)險(xiǎn)。協(xié)同效應(yīng)是指經(jīng)過(guò)各種方式結(jié)合在一同的公司組織，其業(yè)績(jī)比原有各家機(jī)構(gòu)單獨(dú)存在時(shí)曾經(jīng)的運(yùn)營(yíng)預(yù)期或要求的程度都要高。運(yùn)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)最主要表達(dá)在擴(kuò)展規(guī)模、營(yíng)銷協(xié)同、提高市場(chǎng)占有率、添加客戶稱心度方面。銀行、證券、保險(xiǎn)等金融企業(yè)受公眾自信心影響極大，規(guī)模大小對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著決議性影

6、響，規(guī)模越大越可以加強(qiáng)客戶的平安保證自信心；由于擁有不同的金融子行業(yè)，金融控股集團(tuán)的各方可以利用各子公司的客戶群和分銷渠道，經(jīng)過(guò)交叉銷售來(lái)擴(kuò)展經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)快速擴(kuò)張，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)對(duì)金融市場(chǎng)的控制與影響，可以使其獲得一定的左右市場(chǎng)和定價(jià)的權(quán)益。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指由于經(jīng)濟(jì)組織的規(guī)模擴(kuò)展，導(dǎo)致有能夠平均本錢降低、經(jīng)濟(jì)效益提高的情況。隨著金融控股公司消費(fèi)運(yùn)營(yíng)才干的擴(kuò)展使產(chǎn)品單位本錢下降，一方面，金融控股公司按不同功能對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)展重新設(shè)計(jì)，可減少一樣功能的組織反復(fù)設(shè)置帶來(lái)的不用要的資源浪費(fèi)；另一方面，可以根據(jù)不同子公司的業(yè)務(wù)特征和業(yè)務(wù)需求，開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)系統(tǒng)，并建立一致的數(shù)據(jù)庫(kù)，為各個(gè)子公司的

7、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)打造共同技術(shù)運(yùn)轉(zhuǎn)平臺(tái)，這無(wú)疑會(huì)節(jié)約了技術(shù)開發(fā)費(fèi)用投入和技術(shù)人力投入。再者，同一主體向客戶提供儲(chǔ)蓄、投資、保險(xiǎn)、信貸等各方面的金融效力，二者都能大大降低業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品效力的費(fèi)用和本錢，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)也可以減少搜索本錢、信息本錢和買賣本錢。金融集團(tuán)進(jìn)入多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以經(jīng)過(guò)收入來(lái)源之間的不相關(guān)性來(lái)降低收益動(dòng)搖幅度，經(jīng)過(guò)多元化利益實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤(rùn)相對(duì)穩(wěn)定，分散單個(gè)業(yè)務(wù)和單個(gè)盈利地域的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，金融控股公司最大的特點(diǎn)為集團(tuán)混業(yè)，運(yùn)營(yíng)分業(yè)。其運(yùn)營(yíng)方式普通以一個(gè)金融企業(yè)為主導(dǎo)設(shè)立控股母公司，再由控股公司全資擁有或控股某些從事詳細(xì)業(yè)務(wù)的如商業(yè)銀行、投資銀行、證券買賣、保險(xiǎn)等的各個(gè)子公司。各個(gè)子公

8、司都具有獨(dú)立法人資歷，可以獨(dú)立對(duì)外開展相關(guān)的業(yè)務(wù)。這種各子公司在法律和運(yùn)營(yíng)上的相對(duì)獨(dú)立的可以起到內(nèi)在防火墻的作用。如在一項(xiàng)金融業(yè)務(wù)發(fā)生嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，由于有子公司的存在，能有效切斷風(fēng)險(xiǎn)在銀行、證券、保險(xiǎn)、信托之間相互的風(fēng)險(xiǎn)傳送，這就解除了個(gè)別高風(fēng)險(xiǎn)子公司拖垮整個(gè)集團(tuán)公司的隱患。三、金融控股公司的組織架構(gòu)金融控股公司按照其母公司能否有詳細(xì)實(shí)踐的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，可分為純粹型和事業(yè)型。純粹型金融控股公司， 是指母公司沒有詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，而由銀行、證券、保險(xiǎn)等子公司進(jìn)展詳細(xì)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。母公司關(guān)注于公司的整體戰(zhàn)略，擔(dān)任收買、兼并、轉(zhuǎn)讓等活動(dòng)，從而優(yōu)化內(nèi)部資源配置。純粹型金融控股公司已成為當(dāng)今金融控股公司運(yùn)營(yíng)的主流

9、方式，如花旗、匯豐以及日本的瑞穗集團(tuán)。事業(yè)型金融控股公司，是指母公司有專門的金融事業(yè)領(lǐng)域，同時(shí)經(jīng)過(guò)資本紐帶控制其他金融事業(yè)領(lǐng)域的子公司。建立科學(xué)合理、高效健全的組織架構(gòu)關(guān)系著金融控股公司的中心競(jìng)爭(zhēng)力，是其得以生存和開展的關(guān)鍵所在。管理學(xué)巨匠斯蒂芬。羅賓斯在其力作 中提到，組織架構(gòu)是指，對(duì)于任務(wù)義務(wù)如何進(jìn)展分工、分組和協(xié)調(diào)協(xié)作。而進(jìn)展組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必需思索6個(gè)關(guān)鍵要素：任務(wù)專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。普通的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有三種方式：簡(jiǎn)單構(gòu)造、官僚構(gòu)造和矩陣構(gòu)造。簡(jiǎn)單構(gòu)造的部門化程度很低，控制跨度寬，全力集中在一個(gè)人手上，正規(guī)化程度較低，是一種扁平式組織架構(gòu)方式，該方式主要適

10、用于小型組織。官僚構(gòu)造指經(jīng)過(guò)職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)那么，以職能部門劃分任務(wù)義務(wù)，實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄，經(jīng)過(guò)命令鏈進(jìn)展運(yùn)營(yíng)決策。該構(gòu)造盛行于20世紀(jì)50至60年代。另一種組織設(shè)計(jì)方案是矩陣構(gòu)造。其典型的構(gòu)成方式是把一個(gè)以工程或者產(chǎn)品為中心的組織橫向構(gòu)造疊加到以職能來(lái)構(gòu)成的組織之上，給工程小組以權(quán)限，從而在原有的垂直權(quán)限鏈上附加了一個(gè)程度的權(quán)限鏈，兩種構(gòu)造的權(quán)限鏈交錯(cuò)起來(lái)，從而產(chǎn)生的組織方式與矩陣方式類似。這種組織架構(gòu)的需求表達(dá)在金融控股公司就表現(xiàn)為：既需求職能部門開發(fā)新產(chǎn)品引導(dǎo)市場(chǎng)，又需求另外獨(dú)立的部門和團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)品牌推行等一系列活動(dòng)來(lái)爭(zhēng)取客戶，擴(kuò)展市場(chǎng)份額，這樣就構(gòu)成了矩陣式

11、構(gòu)造。如圖1所示。圖1： 矩陣式組織架構(gòu)圖而金融控股集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)最終的整合目的，必需強(qiáng)化集團(tuán)的各種管理和控制手段，這種管理和控制手段包括兩方面：一是經(jīng)過(guò)強(qiáng)有力的管控使各子公司協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)整合；二是經(jīng)過(guò)強(qiáng)有力的管控防備和化解金融風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理有密不可分的聯(lián)絡(luò)。內(nèi)部控制是假定公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)根本不變的情況下，擔(dān)任內(nèi)部流程和程序；風(fēng)險(xiǎn)管理那么是將處于不斷變化的市場(chǎng)中的公司視為管理對(duì)象，著眼于外部環(huán)境變化和與之相應(yīng)的內(nèi)部資源的調(diào)整和配置國(guó)際領(lǐng)先的金融控股公司經(jīng)過(guò)幾十年的開展和實(shí)際，構(gòu)成了本人有特征的組織架構(gòu)以及內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理制度，本文將以花旗集團(tuán)、匯豐控股為例一一引見。1花旗集團(tuán)花旗銀行與

12、游覽者集團(tuán)在1998年合并組成了新公司成為花旗集團(tuán).并在2002年開場(chǎng)采用縱橫交叉的矩陣式組織架構(gòu)進(jìn)展重組，重組的中心內(nèi)容是細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)一步圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡。重組后其信譽(yù)卡、消費(fèi)金融、零售銀行、壽險(xiǎn)與年金管理、資本管理及投資銀行等九大業(yè)務(wù)由四大集團(tuán)：花旗全球消費(fèi)效力集團(tuán)、全球公司及投資銀行集團(tuán)、全球投資管理集團(tuán)及花旗國(guó)際所運(yùn)營(yíng)。這種矩陣式構(gòu)造由縱軸產(chǎn)品線和橫軸職能部門組成，軸心是客戶群。同時(shí)，花旗集團(tuán)一切業(yè)務(wù)被進(jìn)一步劃分到全球幾大區(qū)域：北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。地域分行的業(yè)務(wù)部門和職能部門必需同時(shí)向橫向劃分的區(qū)域國(guó)際主管和縱向劃分的總行相應(yīng)部門主管或業(yè)務(wù)線主管報(bào)告，實(shí)

13、行雙重命令鏈，使員工同時(shí)接受雙重指點(diǎn)，防止因兩者中任何一方指點(diǎn)能夠存在的缺乏帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。總行的業(yè)務(wù)部門在產(chǎn)品上擁有更多的話語(yǔ)權(quán)，區(qū)域主管那么更多的是協(xié)調(diào)好產(chǎn)品進(jìn)入該市場(chǎng)后的政策法規(guī)及文化差別等問(wèn)題以保證產(chǎn)品能很好的融入市場(chǎng)。2匯豐控股匯豐控股的內(nèi)部管理也是基于業(yè)務(wù)分類和地域分類而實(shí)行的矩陣式管理。其業(yè)務(wù)矩陣有兩種方式。第一種，由匯豐控股的職能部門與子公司業(yè)務(wù)部門和職能部門組成。如圖2所示。圖2：匯豐控股按業(yè)務(wù)與職能部門劃分的矩陣式組織架構(gòu)資料來(lái)源：杜金岷， 孫章偉。 匯豐控股的組織制度安排J. 銀行家， 20052。匯豐控股置于以集團(tuán)主席為首的匯豐控股董事會(huì)的指點(diǎn)之下。董事會(huì)由執(zhí)行董事、非執(zhí)行

14、董事及常務(wù)總監(jiān)組成。董事會(huì)擔(dān)任制定集團(tuán)開展目的及戰(zhàn)略規(guī)劃以及審批管理層制定的年度方案。董事會(huì)下設(shè)行政、審核、提名、薪酬四個(gè)委員會(huì)。行政委員會(huì)商議并決議集團(tuán)的詳細(xì)行政目的。審核委員會(huì)定期評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)報(bào)告，進(jìn)展內(nèi)部審核和監(jiān)視。薪酬委員會(huì)制定薪酬管理政策。提名委員會(huì)在董事會(huì)出現(xiàn)職位空缺時(shí)提名候選人。 各職能部門要向匯豐控股的信貸及風(fēng)險(xiǎn)管理總部、資產(chǎn)負(fù)債管理總部和審核委員會(huì)等部門報(bào)告，并最終向董事會(huì)下設(shè)的四個(gè)職能委員會(huì)報(bào)告。這種垂直的矩陣式直線職能委員會(huì)制度既明確了各附屬公司職能部門和業(yè)務(wù)部門的目的，又發(fā)揚(yáng)了控股公司管理決策和協(xié)調(diào)的功能。匯豐控股按客戶類別和產(chǎn)品的不同劃分為五大業(yè)務(wù)部門：個(gè)人理財(cái)、工商業(yè)務(wù)

15、、私人銀行、消費(fèi)融資、企業(yè)銀行與投資銀行與資本市場(chǎng)。五大業(yè)務(wù)部門與四大職能部門組成了矩陣式組織架構(gòu)。四職能部門按以業(yè)務(wù)流程為中心，對(duì)業(yè)務(wù)部門做好把關(guān)，同時(shí)也做好效力。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理總部擔(dān)任對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)的掌控任務(wù)，擔(dān)任制定防備各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的政策和程序。內(nèi)部稽核機(jī)構(gòu)根據(jù)政策和方法評(píng)價(jià)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展處置。匯豐不但注重信貸風(fēng)險(xiǎn)的防備，對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，也設(shè)立了專門的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理組，指定風(fēng)險(xiǎn)管理政策和度量規(guī)范，對(duì)于每個(gè)運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)都核定了各自的風(fēng)險(xiǎn)限額，每日都審核風(fēng)險(xiǎn)限額的運(yùn)用情況。 比如對(duì)于利率風(fēng)險(xiǎn)，各地機(jī)構(gòu)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)予當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)部門或者資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)進(jìn)展管理；又比

16、如對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)的買賣業(yè)務(wù)都必需經(jīng)過(guò)帳務(wù)核對(duì)和檢查，并接受內(nèi)部稽核部門的定期獨(dú)立審查。第二種是跨地域、跨業(yè)務(wù)流程性質(zhì)協(xié)作的矩陣構(gòu)造。如圖3所示。匯豐控股的地域辦事處包括歐洲、亞太區(qū)、北美洲、中東和南美洲。各辦事處擔(dān)任對(duì)地域各業(yè)務(wù)線的運(yùn)營(yíng)進(jìn)展管理并提供支持：如推行品牌、銷售產(chǎn)品、履行各業(yè)務(wù)線的年度實(shí)施方案、各業(yè)務(wù)線之間的協(xié)作與協(xié)調(diào)、并親密關(guān)注地域的法律法規(guī)與政治和經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。業(yè)務(wù)線和地域化管理的協(xié)作，既保證了業(yè)務(wù)管理上下傳達(dá)的高時(shí)效又保證了不同地域根據(jù)地域特征靈敏地開展業(yè)務(wù)和提供效力。總結(jié)花旗集團(tuán)和匯豐控股的組織架構(gòu)，我們可以看出他們有一些共同的特點(diǎn)：第一，都為上市公司，不僅可以獲取多個(gè)融資渠

17、道，加強(qiáng)資金實(shí)力，還可以提高透明度，加強(qiáng)消費(fèi)者的自信心，同時(shí)也方便政府對(duì)其進(jìn)展監(jiān)管。第二，都為純粹型金融控股公司，母公司不運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，可以有更多的精神進(jìn)展集團(tuán)戰(zhàn)略的規(guī)劃，內(nèi)外部融資、收買、及風(fēng)險(xiǎn)管理。第三，都將以客戶為中心的理念和業(yè)務(wù)、區(qū)域?qū)蚪Y(jié)合起來(lái)，表達(dá)了金融控股公司的以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)換為人性化效力的方式，將有更深化地細(xì)分市場(chǎng)，從而最大限制滿足客戶的要求。圖3 匯豐控股跨地域、業(yè)務(wù)矩陣式我國(guó)金融控股公司構(gòu)建的現(xiàn)狀就我國(guó)金融業(yè)開展的現(xiàn)狀以及國(guó)內(nèi)法律框架的限制，目前我國(guó)金融業(yè)實(shí)行的是分業(yè)運(yùn)營(yíng)的根本思緒。如1995年公布的、以及為我國(guó)金融體系實(shí)行分業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了法律根據(jù)。由于其效率及穩(wěn)定性，金融混業(yè)及

18、金融控股公司已成為世界各國(guó)金融業(yè)開展的大勢(shì)所趨，而絕對(duì)的分業(yè)運(yùn)營(yíng)方式會(huì)損害金融機(jī)構(gòu)的整體效率。1999年8月，人民銀行與證監(jiān)會(huì)下發(fā)了和， 允許符合條件的證券公司與基金公司參與全國(guó)銀行間同業(yè)拆借市場(chǎng)和國(guó)債回購(gòu)市場(chǎng) ，闡明分業(yè)運(yùn)營(yíng)的金融政策開場(chǎng)松動(dòng)，并預(yù)示著中國(guó)也會(huì)向美國(guó)一樣逐漸走向混業(yè)運(yùn)營(yíng)方式。又由于金融控股公司的集團(tuán)混業(yè)，運(yùn)營(yíng)分業(yè)的特點(diǎn)能繞過(guò)分業(yè)與混業(yè)之爭(zhēng)，從而有效避開法律對(duì)混業(yè)運(yùn)營(yíng)的限制，中國(guó)已出現(xiàn)一些不同類型的金融控股公司。按投資主體不同，分為非銀行金融機(jī)構(gòu)控股公司方式如中信控股、光大集團(tuán)以及平安保險(xiǎn)集團(tuán)；以銀行為主組建的金融控股公司如工商銀行、中國(guó)銀行、建立銀行；以及產(chǎn)業(yè)資本控股公司方式

19、如山東電力、海爾集團(tuán)。本文將主要引見第一種類型。1中信控股有限責(zé)任公司中信集團(tuán)為順應(yīng)國(guó)際金融業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)的開展趨勢(shì)，打造中信金融一致品牌，于2002年12月5日掛牌成立了中信控股有限責(zé)任公司。全面管理集團(tuán)公司投資的銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、資產(chǎn)管理、期貨、基金、信譽(yù)卡等金融企業(yè)，經(jīng)過(guò)組織、協(xié)調(diào)、效力、推進(jìn)、監(jiān)視等職責(zé)，加強(qiáng)各金融子公司間的資源、信息、業(yè)務(wù)溝通、共享、協(xié)作，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，發(fā)揚(yáng)中信金融一致品牌和整體優(yōu)勢(shì)，為客戶提供國(guó)內(nèi)外、全方位效力。中信集團(tuán)公司投資控股并委托中信控股管理其金融行業(yè)子公司：中信實(shí)業(yè)銀行、中信證券股份、中信信托投資有限責(zé)任公司、信誠(chéng)人壽保險(xiǎn)、中信資產(chǎn)管理、中信期貨經(jīng)紀(jì)有限

20、責(zé)任公司以及香港的中信國(guó)際金融控股 .前中信集團(tuán)董事長(zhǎng)王軍表示，中信控股建立的初衷是：金融機(jī)構(gòu)雖然在分業(yè)情況下運(yùn)營(yíng)，但是假設(shè)可以把這些網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)過(guò)一種方式銜接起來(lái)，就沒有必要證券再單獨(dú)設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、保險(xiǎn)再設(shè)網(wǎng)點(diǎn)。任一金融機(jī)構(gòu)都可以提供全方位效力。 截至2021年9月，中信控股的管理構(gòu)造如圖4所示。圖4 中信控股管理構(gòu)造資料來(lái)源：中信金融網(wǎng)： HYPERLINK ecitic/ o ecitic/ ecitic/.在資源整合方面，從2002年開場(chǎng)，中信控股開場(chǎng)建立一致的信息平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶資源的一致管理。一個(gè)全公司集中的電腦系統(tǒng)，把各種金融機(jī)構(gòu)包括銀行、證券、保險(xiǎn)、信托的后臺(tái)并在一同。各金融機(jī)構(gòu)以及金融

21、機(jī)構(gòu)的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的賬目也全都集中在總部，分支機(jī)構(gòu)雖然操作。目前，中信控股已建立了中信金融效力中心，它采用CTI計(jì)算機(jī)與集成技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)集成，為客戶提供了查詢和買賣效力的平臺(tái)?？蛻艨梢韵碛冒ㄣy行、證券、信托、保險(xiǎn)、期貨、基金等一站式、7x24小時(shí)全天候優(yōu)質(zhì)綜合金融業(yè)務(wù)效力。對(duì)于內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的防備和控制，中信已成立了審計(jì)協(xié)調(diào)小組，建立了對(duì)所屬子公司的風(fēng)險(xiǎn)控制和審計(jì)監(jiān)視方式。中信控股的組織架構(gòu)如圖5 所示。圖5 中信控股組織架構(gòu)圖資料來(lái)源：中信金融網(wǎng)： HYPERLINK ecitic/ o ecitic/ ecitic/至此，中信控股的主要職能就是：建立一致的數(shù)據(jù)庫(kù)和信息中心，一致整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，

22、建成中信金融網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)各金融機(jī)構(gòu)的資源共享；建立風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。下屬金融子公司的主要稽核力量上調(diào)到金融控股公司，隸屬各分行的稽核審計(jì)部門只稽核下級(jí)分支機(jī)構(gòu)。另一部分任務(wù)就是開發(fā)金融交叉產(chǎn)品 .從2002年開場(chǎng)，中信閱歷改制、金融產(chǎn)業(yè)整合、成立中信控股公司，成為中國(guó)金融體制改革的一個(gè)艱苦突破?？墒悄壳爸行趴毓蓪?duì)子公司并不擁有股權(quán)，從圖6可以看出，中信集團(tuán)擁有包括中信控股、中信銀行、中信資產(chǎn)、中信信托等一切子公司的股權(quán)，中信控股只是代為管理。而只需股權(quán)劃轉(zhuǎn)才干意味著管理權(quán)向控制權(quán)的轉(zhuǎn)變，才干成為真正意義上的金融控股公司。金融控股的優(yōu)勢(shì)之一是可以利用多種金融產(chǎn)品，為客戶提供一站式效力，也可以聯(lián)手開辟市場(chǎng)

23、，大力開展金融交叉產(chǎn)品，提高銷售額，降低本錢?？墒亲灾行趴毓沙闪⒁詠?lái)，開發(fā)的金融交叉產(chǎn)品寥寥無(wú)幾，各金融機(jī)構(gòu)之間的合力也無(wú)從談起。雖然中信控股還不能成為嚴(yán)厲意義上的金融控股公司，但中信控股公司的成立和運(yùn)作是對(duì)未來(lái)中國(guó)金融體制改革一個(gè)非常重要的探求，同時(shí)也是對(duì)實(shí)施多年的金融分業(yè)方式的一種探求，在其之后，國(guó)內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)紛紛向金融控股集團(tuán)的方向邁進(jìn)，構(gòu)成了一股打造金融控股公司的熱潮。圖6 中信集團(tuán)金融業(yè)控股構(gòu)造資料來(lái)源： 中國(guó)中信集團(tuán)公司二零零八年年度報(bào)告2中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份以下簡(jiǎn)稱中國(guó)平安是中國(guó)第一家以保險(xiǎn)為中心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的嚴(yán)密

24、、高效、多元的綜合金融控股集團(tuán)?？v觀平安控股的構(gòu)成歷史，平安采取了直接設(shè)立、收買與戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。平安保險(xiǎn)公司是1988年在深圳的一家地方性保險(xiǎn)公司，1994年平安保險(xiǎn)涉足人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)并成立了壽險(xiǎn)公司，相繼從地域性保險(xiǎn)司進(jìn)入全國(guó)性業(yè)務(wù)，從產(chǎn)險(xiǎn)進(jìn)入壽險(xiǎn)領(lǐng)域。隨后兩位外資股東高盛、摩根登堂入室后，平安開啟了的國(guó)際化視野。平安1996年完成對(duì)工行珠江三角洲金融信托的收買并更名為平安信托 ；2003 年12月，中國(guó)平安集團(tuán)經(jīng)過(guò)其旗下的平安信托投資有限責(zé)任公司和香港上海匯豐銀行一同正式收買福建亞洲銀行100%股權(quán)，該行為平安銀行的前身。平安于2005年先后同樣以戰(zhàn)略聯(lián)盟匯豐的方式成立了平安資產(chǎn)管理公司、

25、平安養(yǎng)老公司和平安安康險(xiǎn)公司，至此，平安金融控股格局完成。2006 年11月，中國(guó)平安集團(tuán)持有深圳商業(yè)銀行89.36%的股份，成為該行最大股東。2007年6月16日，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)同意深圳市商業(yè)銀行吸收合并原中國(guó)平安集團(tuán)旗下子公司平安銀行并更名為深圳平安銀行。2021年1月，深圳平安銀行經(jīng)同意更名為平安銀行。此舉標(biāo)志著中國(guó)平安集團(tuán)整合銀行資產(chǎn)、打造單一銀行品牌獲得艱苦進(jìn)展，其向金融控股集團(tuán)再邁進(jìn)一大步。如圖7，平安集團(tuán)母公司對(duì)各子公司根本上都是絕對(duì)控股，中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份對(duì)平安壽險(xiǎn)99.33%、平安產(chǎn)險(xiǎn)99.08%、平安銀行90.4%平安信托99.88%、平安養(yǎng)老98.5%等部分專業(yè)子公司的持股

26、比例均在90%以上，而對(duì)于平安證券86.66%，平安集團(tuán)也以85%以上的現(xiàn)有持股比例絕對(duì)控股。 集團(tuán)公司與各子公司是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)獨(dú)立核算，獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司不從事任何詳細(xì)金融業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司從整個(gè)集團(tuán)的層面制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，指揮和協(xié)調(diào)各子公司管理方式和運(yùn)營(yíng)方式步伐上的調(diào)和一致。圖7 平安保險(xiǎn)集團(tuán)管理構(gòu)造圖資料來(lái)源：中國(guó)平安官方網(wǎng)站：pingan.對(duì)于內(nèi)部控制的組織架構(gòu)，如圖8所示，整個(gè)集團(tuán)經(jīng)過(guò)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高管層、子公司的框架來(lái)組織和控制整個(gè)公司，構(gòu)成了權(quán)益機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)視機(jī)構(gòu)和管理層之間分工配合、相互協(xié)調(diào)、相互制衡的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。平安采用了和匯豐控股類似的治理架構(gòu)方式，股東大會(huì)下設(shè)董事會(huì)和

27、監(jiān)視會(huì)，董事會(huì)下設(shè)行政委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和提名委員會(huì)。董事會(huì)擔(dān)任內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施，董事會(huì)下四個(gè)專門委員會(huì)對(duì)專業(yè)問(wèn)題進(jìn)展研討，提出建議供董事會(huì)思索。其中，薪酬委員會(huì)審閱全體董事及高級(jí)管理層的表現(xiàn)及薪酬待遇，并聘請(qǐng)獨(dú)立顧問(wèn)進(jìn)展年度薪酬市場(chǎng)比較，進(jìn)展公司人力資源效率及薪酬競(jìng)爭(zhēng)力測(cè)評(píng)，編制公司薪酬管理及執(zhí)行符合相關(guān)管理制度。審計(jì)委員會(huì)審閱各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)告，并與外聘會(huì)計(jì)事務(wù)所共同審核其表現(xiàn)。監(jiān)事會(huì)經(jīng)過(guò)審閱公司上報(bào)的各類文件，對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)展檢查和監(jiān)視。 .圖8：平安保險(xiǎn)集團(tuán)治理構(gòu)造圖資料來(lái)源：中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)二零零八年年報(bào)。平安已構(gòu)成了由集團(tuán)首席稽核執(zhí)行官擔(dān)任，集團(tuán)稽核

28、監(jiān)察部集團(tuán)稽核監(jiān)察分部子公司稽核監(jiān)察部地域總稽核擔(dān)任下的分公司稽核監(jiān)察部所組成的全方位、垂直獨(dú)立的稽核監(jiān)察架構(gòu)管理體系，如圖所示。圖9 平安集團(tuán)稽核監(jiān)察架構(gòu)體系資料來(lái)源：中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)二零零八年年報(bào)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)防備與管理，平安新設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)管理部，進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)、監(jiān)測(cè)及應(yīng)對(duì)機(jī)制，及時(shí)、全面搜集公司風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)并及時(shí)進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，經(jīng)過(guò)開展新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)新制度評(píng)審制度和流程，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)接受度，采取風(fēng)險(xiǎn)躲避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)及風(fēng)險(xiǎn)接受的方案；與稽核監(jiān)察部專職從事內(nèi)部控制任務(wù)，構(gòu)成了事前、事中、事后三位一體的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。從以上的引見可以看出，平安的這種管理架構(gòu)和和控制思想，總的來(lái)講應(yīng)是

29、比較先進(jìn)的，很多的地方自創(chuàng)了國(guó)際上比較知名的公司的閱歷，比如匯豐集團(tuán)。匯豐方式固然值得模擬和自創(chuàng)，但運(yùn)用到國(guó)內(nèi)能否一定適宜呢，平安的這種組織架構(gòu)和管理方式存在什么問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)呢？本人以為主要有以下幾點(diǎn)：股權(quán)構(gòu)造問(wèn)題。平安的股權(quán)是相當(dāng)分散的，其股東的背景也相當(dāng)復(fù)雜，外資、中資、國(guó)有、民營(yíng)、個(gè)體全都有，沒有嚴(yán)厲意義的大股東，另一方面也能夠會(huì)出現(xiàn)由于每一個(gè)股東的話語(yǔ)權(quán)都不夠，導(dǎo)致每一個(gè)股東都不會(huì)深度的關(guān)注公司運(yùn)營(yíng)，公司的本質(zhì)管理權(quán)就會(huì)全部落入高管層手中，極易出現(xiàn)損害股東利益的情況出現(xiàn)，加上平安又是以經(jīng)理人劇烈愿望所推進(jìn)的公司?？偛繖?quán)益過(guò)于集中。平安的管理表達(dá)出總部集權(quán)思想，平安現(xiàn)有管理方式是建立強(qiáng)大的

30、集團(tuán)，經(jīng)過(guò)高度集中集權(quán)的方式來(lái)到達(dá)公司的一致管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，但是總部權(quán)益過(guò)分集中，分支機(jī)構(gòu)某種意義上就是一個(gè)銷售柜臺(tái)，這樣會(huì)呵斥以下問(wèn)題：a 總部的風(fēng)險(xiǎn)加大，總部不出問(wèn)題那么已，如假設(shè)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)那就是很大的風(fēng)險(xiǎn)甚至是不可控的風(fēng)險(xiǎn)。b 分支機(jī)構(gòu)的中高層管理人員一方面會(huì)感到很失落，另一方面他們當(dāng)中能夠有一些好的思想火花也因沒有渠道而熄滅了，這樣能夠會(huì)致相當(dāng)一部分優(yōu)秀人才會(huì)分開公司，分支機(jī)構(gòu)在地的競(jìng)爭(zhēng)力減弱。c 總部的決策能夠會(huì)因地域和時(shí)空的影響使得它的決策不一定符合每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的情況，不能很好地因地和因時(shí)制宜。金融控股公司應(yīng)采用分權(quán)為主，集權(quán)為輔的方式，將集團(tuán)戰(zhàn)略、部分主要資源的獲取與分配、集團(tuán)整體

31、風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)協(xié)同賦予總部，剩余權(quán)益都賦予子公司，使子司不僅具有獨(dú)立的法人位置，而且根本具有獨(dú)立市場(chǎng)位置，在總部與分支機(jī)構(gòu)之間構(gòu)成一種平衡系統(tǒng)，不會(huì)使一方過(guò)于強(qiáng)大而給另一方的運(yùn)作產(chǎn)生不利影響。3協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)的緣由在于金融集團(tuán)的各個(gè)單一業(yè)務(wù)部門在其本身的戰(zhàn)略方案和資源配置中曾經(jīng)包含了公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)的成份，但金融集在整合過(guò)程中能夠忽視了這種成份。例如保險(xiǎn)中有很多產(chǎn)品是具有儲(chǔ)蓄理財(cái)性質(zhì)的，而銀行的產(chǎn)品也是這種性質(zhì)，各個(gè)子公司極有能夠?yàn)榱吮旧淼膬r(jià)值而人為的去消減這種協(xié)同；或者當(dāng)產(chǎn)險(xiǎn)人員去銷售壽險(xiǎn)時(shí)不可防止的是要占據(jù)其精神和時(shí)間，對(duì)壽險(xiǎn)的熟習(xí)程度一定不如銷售產(chǎn)險(xiǎn)來(lái)得隨手，假設(shè)他覺得時(shí)

32、機(jī)本錢大于其直接銷售產(chǎn)險(xiǎn)的話就會(huì)怯步。4保險(xiǎn)、銀行誰(shuí)為主業(yè)平安認(rèn)識(shí)到保險(xiǎn)行業(yè)要做大，必需讓保險(xiǎn)直接進(jìn)入銀行，所以從2003年底收買福建亞洲銀行再到2006年收買深圳商業(yè)銀行，再到收買廣發(fā)銀行未果后，2021年經(jīng)過(guò)收買股權(quán)，持有不超越30%深開展股份。這一切都闡明平安為了建成國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融效力集團(tuán)，選擇直接納買適宜的零售銀行，成為本人獨(dú)立的控股子公司，從而做好保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)的深度交融。但平安的優(yōu)勢(shì)主要在保險(xiǎn)，只需保險(xiǎn)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)了其它業(yè)務(wù)再有崛起的平臺(tái)。當(dāng)前的中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)已完全開放，競(jìng)爭(zhēng)主體急速增多，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)如今的領(lǐng)先并不能保證今后的不斷領(lǐng)先，基于此平安又不敢對(duì)保險(xiǎn)有絲毫的松懈，這樣矛盾

33、就出來(lái)了，究竟是繼續(xù)全力開展保險(xiǎn)，還是主要精神放在銀行，還是兩者兼顧，無(wú)論哪一樣選擇對(duì)平安都是充溢風(fēng)險(xiǎn)的，選擇保險(xiǎn)的話銀行何時(shí)能做大，新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)從哪里來(lái)；選擇銀行的話需求投入太多的精神和金錢，并且不一定會(huì)勝利；假設(shè)兩者兼顧很有能夠出現(xiàn)一種兩類業(yè)務(wù)都不具備足夠競(jìng)爭(zhēng)力而整個(gè)品牌受損。雖然離構(gòu)建完美的金融控股方式還困難重重，變數(shù)猶存，但平安目前的組織架構(gòu)和內(nèi)部控制管理是國(guó)內(nèi)準(zhǔn)金融控股公司比較先進(jìn)的，已獲得亞洲公司治理2021年度出色表現(xiàn)獎(jiǎng).與國(guó)內(nèi)另外兩大準(zhǔn)金融控股公司中信和光大相比，平安的組織架構(gòu)較上述兩者更為嚴(yán)密：比如平安集團(tuán)對(duì)平安產(chǎn)險(xiǎn)、平安壽險(xiǎn)、平安銀行及絕大多數(shù)子公司而言，是絕對(duì)控股的。在

34、這樣嚴(yán)密的組織構(gòu)架下，集團(tuán)下各子公司沒有獨(dú)立的戰(zhàn)略制定權(quán)，公司治理也更為扎實(shí)。另一方面，平安集團(tuán)重要的業(yè)務(wù)流程都一致在集團(tuán)層面，比如平安的后援中心、財(cái)務(wù)、核保、理賠、客服中心等。平安是全球保險(xiǎn)業(yè)中第一個(gè)做后援集中的的金融集團(tuán)。 這不僅便于提高業(yè)務(wù)質(zhì)量和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，更能使各公司共享資源，節(jié)約本錢。依托于保險(xiǎn)主業(yè)的金融控股公司平安也為我國(guó)保險(xiǎn)混業(yè)運(yùn)營(yíng)方式的選擇提供了典范。2021年6月，中國(guó)人保集團(tuán)全資子公司人保投資控股得到了華聞控55%股權(quán)，從而間接持有了兩公司旗下的信托、期貨、證券、基金等四大金融領(lǐng)域的股權(quán)，邁開了組建金融控股公司第一步。在這之前，中國(guó)人壽已獲得中國(guó)人壽已擁有有中信證券、廣發(fā)

35、銀行、中誠(chéng)信托等金融機(jī)構(gòu)部分股份；但中國(guó)人壽與平安兩者最大的不同是中國(guó)平安曾經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)旗下公司的絕對(duì)控股，并在上市公司的利潤(rùn)報(bào)表中明晰地看到公司曾經(jīng)開場(chǎng)獲得非保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的強(qiáng)大支持而中國(guó)人壽在很大程度上還處于財(cái)務(wù)性投資，還在完善過(guò)程中。五、我國(guó)金融控股公司的方式選擇金融控股運(yùn)營(yíng)和管理權(quán)在母公司和子公司以及子公司和子公司之間能夠存在分配不恰當(dāng)?shù)那闆r，如存在母公司與子公司權(quán)職能不明確，母公司和子公司的直接聯(lián)絡(luò)呵斥了管理幅度過(guò)寬、管理上的過(guò)于集權(quán)、過(guò)多地干涉子公司詳細(xì)的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；或者母公司和子公司聯(lián)絡(luò)不嚴(yán)密，金融集團(tuán)總部形同虛設(shè)，既不擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃，又不進(jìn)展日常運(yùn)營(yíng)管理。另一方面，金融業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的

36、行業(yè)，尤其在金融控股公司的子公司與子公司之間，如處于同一集團(tuán)控股下的銀行和證券公司容易隱匿一些艱苦的關(guān)聯(lián)買賣，使投資者和監(jiān)管者可以獲取的信息更加不完全，從而為金融控股公司隱瞞不當(dāng)運(yùn)營(yíng)行為引發(fā)的潛在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)明更有利的環(huán)境。這一特點(diǎn)決議了金融控股公司必需在自公司之間建立有效的防火墻機(jī)制以及在組織架構(gòu)上建立嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系。以上兩條思緒決議了金融控股公司的組織架構(gòu)最重要的是在權(quán)益分配和風(fēng)險(xiǎn)控制兩方面做好任務(wù)。 金融控股公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必需遵照以下原那么：組織目的一致性、專業(yè)化分工與協(xié)作、廣泛的授權(quán)、管理幅度和管理層次原那么、風(fēng)險(xiǎn)防備機(jī)制。在這些原那么的指點(diǎn)下，金融控股公司的組織架構(gòu)主要由最高決策管理、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)管理和區(qū)域管理等四個(gè)方面組成：1決策管理。董事會(huì)是公司決策管理的主要承當(dāng)者，主要擔(dān)任公司的開展規(guī)劃、戰(zhàn)略管理和艱苦投資決策，對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)展審計(jì)監(jiān)視；2內(nèi)部管理。內(nèi)部管理按職能劃分部門進(jìn)展，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)管和鼓勵(lì)。經(jīng)過(guò)稽核部、財(cái)務(wù)部、法律